Тема 1

      Миссия и видение

 

«Радуга» стратегического планирования: «Видение ® ценности ® миссия ® цели ® задачи ® стратегия ® действия ® мониторинг, оценка ® анализ»

Видение – идеальный образ, всеохватывающее представление будущего, к которому стремится организация.

Ценности - Ценности – кодекс принципов организации и ее деятельности.

            Миссия (предназначение) – краткая формулировка, объясняющая для чего существует организация, реальное направление для осуществления мечты.

• Она (миссия) отвечает на вопросы: кто мы? и для кого мы работаем (часто миссия отвечает на вопросы: где? и как?).
• Она раскрывает конечную цель организации.
• Она краткая и динамичная.
• Она подчеркивает уникальность организации.
• Она отвечает перемене обстоятельств.
• Она время от времени пересматривается, и при необходимости в нее вносятся изменения.
• Она отражает нацеленность на конкретную группу людей.
• Она концентрируется на результатах, а не на деятельности.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать следующие шесть моментов:

1 – провозглашение ценностей и убеждений;

2 – продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

3 – рынок, на котором организация позиционируется;

4 – способы выхода на свой рынок;

5 – ключевые технологии, которые будут использоваться;

6 – стратегические принципы развития и/или финансирования.

Миссия понимается как утверждение раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной. Это конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

 

Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;
• лежат в основе принятия любого управленческого решения;
• являются исходной точкой планирования;
• лежат в основе построения организационных отношений;
• определяют систему мотивации, используемую в организации;
• цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;
• определяют способы повышения эффективности организации;

Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке, производственные мощности организации, инновации, производительность, ресурсы, доходность (прибыль­ность), управленческие аспекты, персонал (человеческие ресурсы), работа с потребителями, социальная ответственность.

 

    

Рис. 2. Декомпозиция миссии (дерево целей)

Существует много разных способов построения системы целей, охватывающей все направления деятельности и все структурные подразделения организации. Для практического построения полного дерева целей организации рекомендуется, на выбор, два взаимодополняющих подхода (рис. 2.).

Первый – это сведение дерева целей организации к системе целей по созданию и реализации ее продукта на рынке.

Второй – дополнение системы целей по продукту еще и целями, которые характеризуют другие важнейшие аспекты деятельности организации.

Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов коммерческой организации рекомендуется следующая система приоритетов:

• приоритеты 1-го уровня – оптимальная концентрация;
• приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;
• приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу (в т.ч. полное прекращение отдельных программ и проектов).

В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.

В принципе – установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, – вполне могут выполнять роль первичной корпоративной стратегии – для любой организации.

Для некоторых видов коммерческих организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате – вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе установления миссии и целевых приоритетов обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. То есть в окончательной формулировке миссии, дерева целей и системы целевых приоритетов организации соответствующим образом должны быть синтезированы и отражены – все ключевые результаты – исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития.

 В идеале стратегические цели должны отвечать следующим требованиям:

• Четкое указание направления деятельности.
• Реальность.
• Концентрация внимания на результате.

Развитие стратегического видения

21. Для создания плана компании, ориентированного на будущее, необходимо определить “где мы находимся”
22. Какие потребности клиентов мы удовлетворяем
23. На какие рынки и группы потребителей мы нацелены
24. Kакой компанией мы стремимся стать

 

Три элемента Стратегического Видения

Формулирование миссии

21. Определение  текущей деятельности
21. Обозначение границ текущей деятельности
21. Объяснение
22. Кто  мы,
23. Что мы делаем, и
24. Где мы сейчас
21. Каждая компания  специфична. Дайте ей отличительную характеристику

            Предназначение компании -это не  получение прибыли! Это ответ на вопрос“Получить прибыль: как и для кого?”

Определение бизнеса компании

21. Правильное определение бизнеса рассматривает три фактора
22. Нужды потребителей --
23. Что удовлетворить
24. Группы потребителей --
25. КТО будет удовлетворён
26. Tехнологическое и функциональное исполнение -- КАК удовлетворить потребности потребителей

Почему важно стратегическое видение?

21. Искусство управления заключается в способности смотреть в будущее
21. Думать стратегически о
22. Влиянии новых технологий
23. Изменяющихся вкусах    потребителей
24. Конкурентных преимуществах
25. Новых возможностях рынка
26. Внутренних и внешних факторах, влияющих на компанию в будущем

Cтратегическое видение

21. Разработка будущего    стратегического курса компании
21. Определение сферы деятельности  на  5 лет  (и более)
21. Оценка новых изменений в              системе “потребитель - рынок -технологии”
21. Определение возможностей роста
21. Развитие способностей  менеджеров предвидеть будущее

 

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Какие изменения возникают на рынке( -х)  где мы действуем и как это отразится на нашей будущей деятельности?

2.  Какие новые потребности потребителей мы можем удовлетворить?

3.  На каких новых или дополнительных сегментах рынка мы должны сконцентрироваться?

4.  Какие новые рынки мы должны завоевать?

5.  Каков должен быть бизнес компании в ближайшие  5 лет?

6.  К какому типу компании мы должны стремиться?

Ценность правильно сформулированных Миссии и Стратегического Видения компании
 

Тема 2

 Цели и стратегия.

 

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

2. Формулирование целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

3. Логическое построение целей.

На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача - обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

5. Наглядное представление целей.

Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в Целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение - макет, план, символ - может сказать нам больше, чем тысяча слов.

6. Составление «целевого портрета» организации.

В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2020, 2030 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

Как можно более кратко изложите свое видение организации.

Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы.

Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Установление целей

21. Представляет обязательство достичь  специфических результатов в определённое время
21. Обязательство должно содержать  количественные показатели и  указывать сроки их исполнения
21. Объяснять сколько , чего и к какому сроку сделать

Установление целей

21. Заменяет бесцельные действия и путаницу  принятием решений, ориентированных                                 на результат
21. Даёт ориентиры,  по которым судят о   деятельности компании

Два типа целей

1.Результаты, улучшающие  финансовые показатели компании

2.Результаты, усиливающие конкурентоспособность компании и её позиции на рынке

Примеры:  Финансовые цели

21. Добиваться роста доходов на 10% ежегодно
21. Увеличивать зарплату на  15% ежегодно
21. Увеличить дивиденды с каждой акции на 5% ежегодно
21. Увеличить чистую прибыль дохода от 2% до4%
21. Обеспечить выгодные кредитные ставки
21. Увеличить доходы на Фондовой бирже
21. Создать более диверсифицированную базу  для получения прибыли
21. Стать общепризнанной надёжной  финансово устойчивой компанией

Примеры:  Стратегические цели

21. Увеличение доли рынка
21. Более быстрое реагирование на изменения  рынка, чем конкуренты
21. Улучшение качества продукции
21. Снижение издержек по сравнению с конкурентами
21. Расширение продуктовой линии
21. Лучшая обеспеченность компьютерной технологией и Интернетом по сравнению с конкурентами
21. Лучший сервис услуг, чем у конкурентов
21. Признание компании лидером в области технологий
21. Расширение географии рынка

Стратегические или Финансовые Цели.
Каким отдать предпочтение?

21. Приоритет краткосрочных  финансовых задач  может быть когда
22. Компания испытывает финансовые трудности
23. Ресурсы, необходимые на новые стратегические инициативы, могут негативно отразиться на процессе производства в ближайшие годы
24. Предложенные стратегические действия слишком рискованны
21. Однако стратегические цели заслуживают быть главным приоритетом—Компания, которая постоянно упускает свои возможности по укреплению своих долгосрочных позиций,
22. Рискует подорвать свою конкурентноспособность
23. Рискует лишиться движущей силы на рынке

Краткосрочные цели в сравнении с долгосрочными

21. Краткосрочные  цели-
22. Результаты должны быть достигнуты  в ближайшем будущем
23. Служат ступенями для достижения конечной цели
21. Долгосрочные цели-
22. Результаты должны быть достигнуты         в течении 3-5 лет
23. Подсказывают какие действия нужно принять  сейчас чтобы достичь поставленных целей позже

Необходимость постановки целей на всех уровнях

Установление целей- это процесс, проходящий  сверху -вниз, а не снизу- вверх!

1.    Установить общие, в маштабе всей организации, цели и задачи

2.    Выделить цели для  каждого отдельного вида деятельности и  товарной группы

3.    Затем установить      подразделенческие и    функциональные цели

4.    Последними должны быть   разработаны индивидуальные   цели

Разработка стратегии

21. Существуют различные варианты выбора стратегии:
22. Концентрация на одном или нескольких видах бизнеса (диверсификация)
23. Охват широкого круга потребителей или фокусирование  на отдельной нише
24. Развитие широкой или узкой продуктовой линии
25. Достижение конкурентного преимущества основанного на
26. Низких издержках
27. Превосходстве продукта или
28. Уникальных организационных способностях
21. Подразумевает решение того как
22. Учитывать меняющиеся предпочтения потребителя
23. Реагировать на новые изменения рынка
24. Успешно развивать компанию в долгосрочный перспективе
25. Достичь целей бизнеса
26. Превзойти конкурентов

Стратегия компании частично  запланирована  и частично  реактивна

“Как”-это то, что определяет стратегию

21. Как  успешно развивать бизнес
21. Как удовлетворить клиентов
21. Как обогнать конкурентов
21. Как адаптироваться к изменяющимся условиям рынка
21. Как управлять каждой функциональной единицей компании и развивать необходимые организационные способности
21. Как  достигнуть стратегических и финансовых целей

Элементы стратегии

 

Контрольные вопросы.

1. Формулирование целей.
2. Логическое построение целей. Установление целей.
3. Два типа целей: стратегические и финансовые. 
4. Краткосрочные цели в сравнении с долгосрочными. Необходимость постановки целей на всех

 

Тема 3

Реализация и мониторинг

 3.

 Является критическим процессом, так как  именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями фирмы.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

• Определение того, что и по каким показателям проверять;
• Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.  

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого и оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Реализация стратегии

• Принимать действия по правильному воплощению стратегии
• Отслеживать выполнение стратегии
• Совершенствовать компетентность, эффективность  реализации стратегии
• Демонстрировать измеримый прогресс  в достижении  намеченных целей и задач

Реализация Стратегии

Что включает в себя Реализация Стратегии?

• Создание организационных возможностей
• Распределение ресурсов для стратегически значимой деятельности
• Разработку политики поддерживающую стратегию
• Мотивацию служащих для  более эффективной работы
• Увязывание размеров вознаграждения с результатами
• Cоздание корпоративной культуры, поддерживающую стратегию
• Обеспечение необходимой информацией, средствами связи и операционными системами
• Распространение лучшего опыта и обучающих программ для непрерывного совершенствования
• Обеспечение внутреннего руководства по успешному продвижению служащих

 

• Как разработать  более эффективный стратегический план?

Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов

• Задачи  разработки и реализации стратегии  не должны быть окончательными
• Изменения потребностей покупателей и    конкурентной среды
• Возникновение новых возможностей, изменение технологии; или другие                             факторы внешней среды
• Некоторые аспекты стратегии не   выполняются достаточно хорошо
• Появление новых менеджеров с  другими идеями
• Реорганизация
• Всё это требует корректировки и гибкости

Характеристика процесса Стратегического Менеджмента

• Пять задач тесно взаимосвязаны между собой
• Границы между пятью задачами размытые
• Пять задач осуществляются не изолированно, выполняются наряду с другими задачами
• Требуется различное время для рассмотрения возникающих вопросов
• Для достижения лучшей стратегии необходимы:  поддержка и активная  деятельность  сотрудников, хорошая текущая стратегия  и её постоянное совершенствование.

Преимущества  “Стратегического мышления” и “Стратегических подходов” в управлении

• Направляют всю деятельность фирмы на то, “что мы делаем сейчас и чего нам нужно достичь”
• Делают менеджеров более восприимчивыми к переменам, новым возможностям
  и угрозам развития
• Объединяют различные стратегические
• решения и организационные усилия
• Создают проактивную атмосферу
• Продвигают развитие бизнес модели, сфокусированной на успех
• Обеспечивают базу для оценки и увязки стратегии и бюджета

Помогают компании быть готовой к будущему!

 

Контрольные вопросы.

 

1. Разработка  эффективного стратегического плана.
2. Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов.
3. Преимущества  “Стратегического мышления” и “Стратегических подходов” в управлении.

 

 

 

 

Тема 4

 Анализ отрасли.

 

Что такое анализ ситуации?

• Исследование двух направлений
• Внешняя макро-экономическая среда
• Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней
• Внутренняя микро-экономическая среда
• Эффективность компании,  возможности, ресурсы, сильные и слабые стороны, конкурентноспособность

Компоненты  Макро-среды компании

Стратегическое мышление и стратеги-ческий анализ приводят к правильному стратегическому выбору

Основные вопросы, относящиеся к отрасли и конкуренции в ней

Вопрос  1:  Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

• Размеры и темпы роста рынка
• Масштабы конкуренции
• Число конкурентов и их относительные размеры
• Pазвитие интеграции “вперёд” или “назад”
• Лёгкость вхождения  в отрасль и выхода из неё
• Сущность и темпы технологических изменений
• Характеристики продукта и потребителя
• Уровень использования экономии на масштабах производства и кривой”обучение/опыт”
• Загруженность производственных мощностей и наличие ресурсов
• Доходность отрасли

 

Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли

Вопрос  2:  Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

• Определить
• Главные источники конкурентных сил
• Силу  их воздействия
• Kлючевой инструмент анализа
• Пять сил конкуренции

Модель пяти сил конкуренции

Aнализ пяти  конкурентных сил:

• Определить силу воздействия каждой     из них (Сильное?  Умеренное?  Слабое? )
• Соперничество между конкурентами внутри отрасли
• Проникновение товаров-субститутов
• Угроза со стороны новых конкурентов внутри отрасли
• Способность поставщиков сырья и деталей диктовать свои условия
• Способность потребителей продукции диктовать свои условия
• Понять как каждая конкурентная сила использует конкурентное давление—Какие факторы ослабляют или усиляют их воздействие ?
• Решить каков уровень  общей конкуренции (всех пяти конкурентных сил) ожесточённый, интенсивный, сильный, нормальный/умеренный, или слабый.

Соперничество между продавцами

• Обычно наиболее влиятельная из пяти сил
• Интенсивность конкуренции проявляется в том, насколько энергично используют фирмы находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как:
• Более низкие цены
• Улучшенные характеристики товаров
• Более высокий уровень в         обслуживании клиентов
• Специальные способы                продвижения товара
• Выпуск новых товаров
• Создание мощной дилерской сети
• Другие виды оружия  конкуренции

Соперничество конкурентов

Принцип конкурентных рынков

Конкуренция между соперничающими фирмами- это динамичный и меняющийся процесс

• Соперники инициируют новые наступательные и оборонительные действия
• Постоянно происходит замена одного конкурентного оружия на другое

Влияние на конкуренцию фирм, собирающихся выйти на данный рынок

• Серьёзность такой угрозы зависит от:
• Барьеров входа
• Реакции существующих фирм на приход нового соперника
• Барьеры существуют   когда:
• Есть  препятствия  для новичков
• Экономические факторы неблагоприятно влияют на   новичков

Типы барьеров, препятствующих проникновению на рынок

• Экономия на масштабах производства
• Невозможность доступа к технологии и ноу-хау
• Эффект кривой “обучение/опыт”
• Приверженность потребителей к определённым маркам
• Необходимый размер больших капиталовложений
• Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия
• Трудности получения доступа к каналам сбыта
• Тарифы и нетарифные ограничения, действия контролирующих органов

Принцип конкурентных рынков

Влияние на конкуренцию  товаров-субститутов

Замещение одних товаров другими происходит тогда, когда потребители предпочитают товары фирм  другой отрасли

Что говорит об усилении воздействия на конкуренцию товаров-субститутов

• Темпы роста продаж товаров-субститутов
• Расширение объёмов производства, планируемое продавцами
• Увеличение прибыли производителей товаров-субститутов

Принцип конкурентных рынков

Угроза конкуренции, вызванная  товарами-субститутами, тогда высока когда:

• Они легко доступны
• Цены на них привлекательны
• Потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар
• Затраты потребителей на переход к товару-субституту  низки

Модель пяти сил конкуренции

Конкурентная сила поставщиков
и союза  “Поставщик-Продавец”

• Являются ли поставщики слабой или сильной конкурентной силой зависит от:
• Значимости для потребителя товара, который они поставляют
• Поддержания и расширения производственных связей с большинством поставщиков

Конкурентная сила поставщиков

• Поставщики  являются сильной конкурентной              силой когда:
• На продукцию поставщика приходится значительная часть издержек, если эта продукция играет решающую роль в процессе производства , и/или если она в значительной степени влияет на качество производимых товаров
• Сложнее и дороже сменить поставщика
• Они имеют хорошую репутацию и растущий спрос
• Они могут обеспечить поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями
• Когда продукция поставшика не имеет субститутов
• Фирмы-покупатели не являются основными потребителями

Воздействие конкуренции:  Сотрудничество между поставщиками и продавцами

• Конкурирующие продавцы формируют долгосрочное стратегическое             партнёрство с избранными поставщиками, добиваясь:
• Своевременных поставок
• Быструю доступность к компонентам следующего поколения
• Повышения качества продукции
• Снижения затрат на товарные запасы
• Потенциально хорошо сложившие отношения с поставщиками могут быть конкурентным преимуществом

Принцип конкурентных рынков

Поставщики являются весомой силой, если они могут влиять на:

• Изменение цен
• Качество и возможности использования своей продукции
• Надёжность доставки

Конкурентная сила покупателей  и союза “Покупатель-Продавец”

• Отношения покупатель-продавец могут стать  сильной или слабой конкурентной силой в зависимости от:
• Возможности покупателей влиять на условия продаж
• Распространения и конкурентной важности cовместного партнёрства между одним и более продавцами и потребителями

Конкурентная сила покупателей

• Покупатели обладают  значительной конкурентной силой когда:
• Крупные покупатели приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью
• Они покупают в большом количестве
• Они могут осуществлять интеграцию назад
• Промышленный продукт стандартизирован
• Затраты перехода на конкурирующие товары низки
• Изделия продавцов идентичны
• Покупка товара не сберегает деньги  покупателя

Воздействие конкуренции:  Cотрудничество между  продавцами и покупателями

• Партнёрство - чрезвычайно важный элемент конкуренции в деловых  отношениях.
• Coтрудничество может принести взаимную выгоду                                 
• Поставки в срок
• Процедура заказа
• Электронная оплата счетов
• Продажи в режиме онлайн               
•      
• Конкуренты, устанавливающие превосходное “сотрудничество продавец- покупатель”, потенциально обладают конкурентным преимуществом.

Принцип конкурентных рынков

Покупатели являются  влиятельной конкурентной силой, когда они могут влиять на:

• Цену
• Качество
• Уровень обслуживания
• Другие условия продаж

Стратегический смысл пяти конкурентных сил

• Cтруктура конкуренции в отрасли непривлекательна с точки зрения прибыльности, когда :
• Соперничество между  продавцами очень сильное
• Барьеры выхода на рынок низкие
• Конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока
• Как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках

Стратегический смысл пяти конкурентных сил

• Конкурентная среда идеальна с точки зрения получения прибыли, когда:
• Соперничество слабое
• Входные барьеры  относительно высоки
• Нет хороших товаров-заменителей
• Поставщики и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах

Как ослабить отрицательное воздействие конкурентных сил

• Создать стратегию, которая изолирует настолько, насколько это  возможно, от пяти сил            конкуренции
• Поможет выработать “правила,”   для борьбы с конкурентами
• Позволит компании определить сферу успешного бизнеса в этой области

Вопрос  3: Что вызывает изменения в среде отрасли?

• Ситуация в отрасли  изменяется, потому что силы, действующие в ней, заставляют изменять участников рынка свои действия
• Движущие силы в отрасли-  это основные  причины,         приводящие к изменению              условий  конкуренции  и    ситуации в целом

 Анализ движущих сил

1. Определить те силы, которые будут оказывать наибольшее влияние в ближайшие 1 - 3 лет

• Обычно не более  чем 3 - 4   фактора  становятся действительными движущими cилами

2.  Оценка воздействия

• Какие изменения принесут эти силы - благоприятные? неблагоприятные?

Основные типы  Движущих Сил

• Возможности Интернет и электронного бизнеса
• Возрастающая глобализация отрасли
• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли
• Изменение в составе потребителей и в способах использования товара
• Внедрение новых продуктов
• Tехнологические изменения
• Изменения в системе маркетинга

Основные типы  Движущих Сил

• Выход на рынок или уход с него крупных фирм
• Распространение ноу хау
• Изменения в структуре затрат и производительности
• Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот)
• Законодательство / политика правительства
• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни
• Колебание фактора  риска и неопределённости

Техника исследования среды

Mмониторинг и изучение процессов в области экономики, политики, экологии, технологии, а также социальных процессов с тем, чтобы определить тенденции и условия, в которых отрасль будет находится в будущем

Вопрос  4:  Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

• Разработка карты стратегических групп- один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли
• Стратегическая группа состоит из  фирм с конкурентных активностей и  одинаковыми                                           позициями на рынке

Карта стратегических групп

• Компании одной стратегической группы имеют сходство по двум и более признакам:
• Продавать товары в одинаковом ценовом качественном диапазоне
• Действовать в одном географическом пространстве
• Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени
• Иметь сравнимую продуктовую линию
• Использовать одни и те же каналы распределения
• Предлагать покупателям одинаковые услуги
• Использовать одинаковые технологические подходы

Составление карты стратегических групп

Шаг 1:  Определить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой

Шаг 2:  Нанести фирмы на карту с двумя переменными      (по осям карты), используя пары этих характеристик

Шаг 3:  Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу

Шаг 4:  Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объёме продаж отрасли

Карта стратегических групп индустрии видеоигр

Рекомендации: Карты Стратегических групп

• Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы
• Переменные , выбранные в качестве осей карты, должны показывать  большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок
• Переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными  величинами
• Использование на карте окружностей различного диаметра позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы
• Если в качестве осей  будет использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях фирм.

Интерпретация  стратегических групп

• Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим
• Потенциальная прибыль различных стратегических групп зависит от  силы или слабостей рыночной позиции каждой из них
• Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами

Вопрос  5:  Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

• На  стратегические действия фирмы влияют:
• Текущая стратегия конкурентов
• Будущие намерения конкурентов
• Знания о конкурентах основываются                      на разведывательных данных  о
• Текущих стратегиях
• Текущей деятельности
• Силе и слабости ресурсов
• Объявленных планах

Анализ конкурентов

• Успешные стратеги стремятся:
• Понять  стратегию конкурентов
• Отслеживать их действия
• Оценить их уязвимость по  отношению к движущим и конкурентным силам
• Измерить их слабые и сильные стороны, ресурсы, возможности
• Предугадать будущие действия конкурентов

Классификация целей и стратегий конкурентов

Прогнозирование  будущих действий конкурентов

• Прогнозирование последующих шагов конкурентов включает в себя:
• Aнализ существующих конкурентных позиций
• Проверку публичных заявлений о том, что может быть успешным в отрасли
• Получение информации о текущей деятельности и предстоящих переменах
• Изучение прошлой деятельности и руководства
• Определение тех, кто более склонен к переменам в стратегии и тех, кто будет придерживаться существующей стратегии.

Вопрос  6: Каковы ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе?

• Факторы,  влияющие на возможность каждой фирмы отрасли  добиться финансового успеха:
• Специфические стратегические элементы
• Атрибуты продукции
• Ресурсы
• Результаты деятельности
• Конкурентные возможности
• КФУ определяют разницу между
• Прибылью и убытками
• Конкурентным успехом или поражением

Определение ключевых факторов успеха

• Ответы на три вопроса определяют KФУ
• Почему покупатель выбирает те или иные торговые марки?
• Какие ресурсы и конкурентные возможности нужны продавцу для достижения успеха?
• Что нужно продавцам для достижения устойчивого конкурентного преимущества?
• КФУ cостоят из 3 - 5 действительно основных факторов                                                              финансового и конкурентного  успеха

Основные типы ключевых факторов успеха

Пример:  КФУ  для индустрии пива

• Полная загрузка производственных мощностей -- минимизировать производственные издержки
• Сильная сеть оптовых дистрибьюторов--обеспечить доступ к максимально возможному числу розничных торговых точек
• Хорошо продуманная реклама -- заставить любителей пива пить именно данный сорт пива

Пример:  KФУ  в   лёгкой  промышленности

• Модный дизайн -- создание изысканных нарядов                                       для покупателей
• Эффективность низкозатратного производства - сохранять продажные цены конкурентноспособными

Пример:  КФУ  при производстве оловянных и алюминиевых банок

• Расположение заводов недалеко от конечных потребителей --  низкие расходы на транспортировку пустых банок
• Расчёт объёма выпуска для строго определенной территории, в пределах которой расходы на транспортировку являются приемлемыми

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

            Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

- способность к инновациям в производственных процессах;

- способность к инновациям в продукции;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- качество производства;

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

- возможность доходов в розничной торговле;

- собственная торговая сеть компании;

- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- точное удовлетворение покупательских запросов;- широта диапазона товаров;- коммерческое искусство;

- притягательные дизайн и упаковка;

- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты;

- "ноу-хау" в контроле качества;- эксперты в области проектирования;

- эксперты в области технологии;

- способность к точной ясной рекламе;

- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

- первоклассные информационные системы;

- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ:

- благоприятный имидж и репутация;

- осознание себя, как лидера;

- удобное расположение;

- приятное, вежливое обслуживание;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

            Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Седьмой  7: Является ли отрасль привлекательной или нет и почему?

Выработка суждений  о  привлекательности или непривлекательности отрасли и конкурентной среды как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе для обеспечения прибыльности компании

Факторы, определяющие привлекательность отрасли

• Ёмкость рынка и потенциал роста отрасли
• Рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил
• Усиление или ослабление воздействия сил конкуренции
• Благоприятное или неблагоприятное влияние на отрасль основных движущих сил
• Возможность прихода/ухода крупных фирм
• Стабильность/зависимость спроса
• Серьёзность проблем стоящих перед отраслью
• Степень риска и неопределённости, связанные с будущим развитием отрасли

Проведение анализа отрасли и конкуренции

• Необходимо помнить о двух вещах:

1.  Оценка отрасли и конкурентной среды не может быть чисто механическим упражнением --аналитический подход крайне важен

2. Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один-три года

SWOT-анализ организации

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

В процессе анализа внешней среды можно выделить три основных этапа работ.

На первом этапе - рассмотреть экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

На втором этапе необходимо охарактеризовать состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.

На третьем этапе - определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора», представленную на рис. 4

 

 

 

Вероятность Воздействие		Высокая	Средняя	Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

Рис. 4. Матрица «вероятность/воздействие»

 

Рекомендуется построить две матрицы «вероятность/воздействие»: одну – для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую – для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде табл. 1.

           

Таблица 1. Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
1. 2. 3. ...
Итого:

 

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую – вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от –10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 2).

 

Таблица 2. Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1
2
3
...

 

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл. 3).

 

 

 

 

Таблица 3. Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1
2
3
...

 

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT (рис.5).

 

	Возможности 1. 2. 3. ...	Угрозы 1. 2. 3. ...
Сильные стороны 1. 2. 3. ...	I – СИВ «Сила и возможности»	II – СИУ «Сила и угрозы»
Слабые стороны 1. 2. 3. ...	III – СЛВ «Слабость и возможности»	IV – СЛУ «Слабость и угрозы»

 

Рис. 5. Матрица SWOT

 

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (табл. 4).

 

Таблица 4. Характеристика сочетаний внешней и внутренней среды
при проведении SWOT-анализа

Поле	Рекомендации	Вопросы
СИВ	Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде	Каким способом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны
СЛВ	Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие организации
СИУ	Стратегия должна предполагать использование силы организации для устроения угрозы	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие организации
СЛУ	Организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу	Каким образом можно избавиться от слабых сторон или уменьшить их влияние для снижения негативного воздействия проявления угроз на развитие организации

 

 

Внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации:

в поле I – стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке;

в поле II – стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

в поле III – стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя внешние возможности;

в поле IV– стратегии, минимизирующие слабости организации и внешние угрозы.

 

Правила проведения SWOT-анализа:

Тщательно определите область исследования каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильных и слабых сторон может набраться так много, что сложно будет понять, какие из них являются главными. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Избегайте двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают размытые утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее будут формулировки, тем полезнее будет анализ.

 

 

Контрольные вопросы.

1. Внутренняя микро-экономическая среда.
2. Эффективность компании,  возможности, ресурсы, сильные и слабые стороны, конкурентноспособность.
3. Компоненты  Макро-среды компании.
4. Стратегический смысл пяти конкурентных сил.
5. Движущие силы в отрасли. Основные типы  Движущих Сил.

 

Тема 5

  Ресурсы компании

 

Вопрос  1:  Насколько эффективна текущая стратегия стратегия?

Предполагается сделать    два шага:

• Определить текущую стратегию компании
• Оценить ключевые индикаторы  стратегической  и финансовой  деятельности

Какова стратегия?

21. Определение конкурентных подходов:
22. Лидерство за счёт низких издержек
23. Дифференциация
24. Концентрирование на определённой рыночной нише
21. Определение границ конкуренции компании в отрасли:
22. Количество уровней каналов распределения, используемых компанией
23. География рынка
24. Группы потребителей
21. Определение функциональной    стратегии
21. Оценка действующей стратегии

Kлючевые индикаторы оценки действующей стратегии

21. Тенденции в продажах и рыночной доли
21. Приобретение и /или удерживание   потребителей
21. Tенденция чистой прибыли
21. Tенденции изменения чистой прибыли на          инвестиции, рентабельность инвестиций и т.д.
21. Общая финансовая устойчивость и размер кредитов
21. Усилия по совершенствованию деятельности
21. Тенденция изменений курса акций
21. Репутация фирмы в глазах потребителей,  её  имидж
21. Лидерская роль(и) -- технологии, качество,  инновации, электронный бизнес, т.д.

Вопрос  2: В чём сила и слабость компании, какие у неё есть возможности и что ей угрожает ?

21. S W O T/СВОТ означает
22. S trengths - S Сила
23. W eaknesses- W Слабость
24. O pportunities- O Возможности
25. T hreats- T Угрозы
21. Стратегия фирмы должна как   можно лучше отражать
22. Внутренние возможности компании(её сильные и слабые стороны)
23. Внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах)

Определение сильных сторон

21. Сила - это то, в чём компания преуспела, что усиливает её конкурентноспособность
22. Ценные компетенции или  ноу-хау
23. Ценные материальные активы
24. Ценные человеческие ресурсы
25. Ценные организационные ресурсы
26. Ценные нематериальные активы
27. Важные конкурентные преимущества
28. Признак определяющий место компании с преимуществом на рынке
29. Альянс или совместное предприятие с сильным партнёром
    Внутренние сильные стороны компании -это  КОНКУРЕНТНЫЕ  АКТИВЫ!

Мобилизация ресурсов компании для достижения конкурентного преимущества

Определение слабости ресурсов и конкурентных недостатков компании
 

21. Слабость-  это отсутствие чего-то  важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия
21. Слабость ресурсов  -это
22. Недостаток знаний, опыта, компетентности
23. Ограниченность важных физических, oрганизационных, или                нематериальных  активов
24. Отсутствие  способностей в ключевых областях

Внутренние слабые стороны-это КОНКУРЕНТНЫЕ ПАСИВЫ !

СВОТ-анализ

Компетенция, Стержневая компетенция, Отличительная компетенция

21. Компетенция - это продукт организационного обучения и опыта, означает  истинный профессионализм в выполнении внутренней деятельности
21.  Стержневая компетенция  -это хорошо выполняемая внутренняя деятельность, которая является  центральной (не периферийной, не вспомогательной),и  определяет конкурентно-способность и прибыльность компании
21.  Отличительная компетенция -это конкурентно значимая деятельность, это то, что компания  делает лучше чем её конкуренты

Компетенции и способности  компании

21. Основанные  на  мастерстве, квалификации                      и опыте  обычно представляют                                                             
22. Накопление знаний и обучения   в течении                     длительного времени                             
23. Постепенное  создание   реального профессионализма                        в выполняемой деятельности
21. Подразумевают  преднамеренные усилия   по развитию способности делать что-то, часто влекут за собой
22. Отбор людей с требуемыми знаниями и  опытом
23. Развитие и обогащение индивидуальных способностей
24. Объединение работы  отдельных сотрудников в совместные усилия по созданию  организационной способности организации
25. Усилия по созданию  интеллектуального капитала

Стержневые компетенции:  значимый ресурс компании 

21. Компетентность  становится  стержневой компетенцией, когда хорошо выполняемая деятельность является центральной в конкурентноспособности и прибыльности компании
21. Часто стержневая компетенция  является  результатом  сотрудничества   разных                                         подразделений организации
21. Обычно, стержневая компетенция заключается в людях компании,                                                      а не в статье активов баланса                                                              
21. Стержневая компетенция   потенциально даёт  конкурентную способность и представляет  чётко выраженный   конкурентный актив

Tипы стержневых компетенций   компании

21. Опыт в создании сетей и систем используемых в электронном  бизнесе
21. Продвижение нового/следующего поколения продуктов на рынок
21. Обеспечение лучшего послепродажного обслуживания
21. Мастерство в создании товаров высокого качества
21. Инновации в развитии популярных признаков товара
21. Быстрота/скорость в реагировании на  новые тенденции развития рынка
21. Система точного и быстрого выполнения  заказов
21. Опыт интегрирования  различных технологий для создания целых групп  новых товаров
21. Отличительная компетенция -это  конкурентно значимая деятельность, которую компания выполняет лучше чем конкуренты

Принцип Стратегического Управления

Примеры:  Отличительная компетенция 

21. Корпорация Sharp
22. Компетентность в плоско-панельной           дисплэйной технологии
21. Toyota, Honda, Nissan
22. Низкие издержки, высокое качество производства и короткий цикл от разработки нового  вида до его выпуска на рынок
21. Intel
22. Способность создавать и производить ещё     более мощные микропроцессоры для РС
21. Motorola
22. Бездефектное производство мобильных           телефонов (качество 6 Сигм)

Определение конкурентной значимости ресурсов компании

21. Для рассмотрения в качестве устойчивого конкурентного преимущества  “ресурс” должен пройти  4 теста

1. Трудно ли скопировать этот ресурс?

2. Имеет ли  данный ресурс силу и  устойчивость(во времени)?

3. Действительно ли этот ресурс конкурентно  превосходный ?

4. Могут ли различные способности конкурентов превзойти этот ресурс ?

Принцип стратегического менеджмента

Определение возможностей компании на рынке

21. Возможности наиболее подходящие  компании это те, которые
22. наилучшим образом обеспечивают долгосрочный рост прибыли
23. потенциально являются конкрентным преимуществом
24. Хорошо соответствуют  финансовым и организационным ресурсам  компании

Принцип стратегического менеджмента

Определение внешних угроз

21. Появление более дешёвых/лучших технологий
21. Внедрение нового/усовершенствованного   продукта конкурентами
21. Усиление конкурентного давления
21. Затруднительное правовое регулирование                                                   
21. Уязвимость при повышении   процентных ставок
21. Возможность враждебного  поглощения другой компанией
21. Неблагоприятные демографические изменения
21. Неблагоприятные изменения курсов иностранных валют
21. Политический переворот в стране

Принцип стратегического управления

Роль СВОТ-анализа в создании хорошей стратегии

21. СВОТ-анализ даёт ясное понимание :
22. Сильных сторон компании
23. Слабых сторон
24. Возможностей
25. Внешних угроз
21. Разрабатывает рекомендации относительно того как:
22. Стратегия компании может сочетать ресурсные способности и возможности рынка
23. Кооректировать ресурсные слабости компании и защищаться от внешних угроз

Вопрос 3: Конкурентноспособны ли цены и издержки компании?

21. Определение того, насколько конкурентноспособны издержки фирмы по сравнению с издержками её непосредственных конкурентов- это важнейшая составная часть анализа
21. Ключевые аналитические инструменты:
12. Анализ издержек
12. Анализ цепочки ценностей
12. Бенчмаркинг

Почему конкурентные компании имеют разные издержки

21. Компании НЕ несут одинаковые расходы(издержки), поставляя товары потребителям, так как существуют РАЗЛИЧИЯ:                                                                                                          
22. в ценах на сырьё, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков
23. в технологии и возрастом оборудования
24. в производственных издержках (экономия на масштабах, эффект кривой обучения и опыта)
25. в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов валют
26. в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу
27. в издержках на транспортировку прибывающего и отравляемого товара
28. в издержках на  сеть сбыта.

Принцип конкурентных рынков

Чем больше издержки фирмы по сравнению с издержками конкурентов, тем  уязвимее становится её позиция на рынке!

Что такое стратегический анализ издержек?

21. Фокусируется на сопоставлении издержек фирмы и её конкурентов
21. Сравнивает  свои издержки  поэтапно с издержками ключевых конкурентов
22. ОТ покупки сырья  вплоть до цен, уплаченных за товар                                                     конечными потребителями
21. Указывает, какие внутренние действия являются источником конкурентноспособности компании с точки зрения издержек

Концепция цепочки ценностей

21. Вся деятельность  компании направлена на             создание стоимости для потребителя .
21. Цепочка ценностей компании показывает взаимосвязь действий, функциЙ и бизнес процессов         в разработке, производстве, маркетинге, доставке              и поддержке продукта или услуги; создавая                  таким  образом ценность для своего потребителя                                                        
21. Цепочка ценностей компании состоит из двух                видов деятельности:
22. Основная деятельность (когда                         главным образом создаётся стоимость)
23. Вспомогательная деятельность (обеспечивающая поддержку отдельным сотрудникам и группам по реализации их деятельности)

Цепочка ценностей компании

Система цепочек ценностей всей отрасли

Система цепочки ценностей для всей отрасли

21. Оценка конкурентноспособности по издержкам включает анализ издержек во всей системе цепочек ценностей
21. Цепочка ценностей поставщиков имеет значение т.к.
22. Качество продукции поставщиков, затраты на её производство оказывают общее влияние на общие затраты компании
21. Цепочка ценностей системы распределения имеет значение т.к.
22. Издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потребителем
23. Деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукцией

Пример: Цепочка ценностей

Выращивание леса

Вырубка

Приготовление целлюлозы

Производство бумаги

Печать & Издание

Пример: Цепочка ценностей

Производство частей и компонентов

Сборка

Оптовая торговля

Розничная продажа

Пример: Цепочка ценностей

Производство необходимых компонентов

Приготовление сиропа

Процесс закупоривания

бутылок и банок

Оптовая торговля

Утилизация отходов

Пример:Цепочка ценностей

Программирование

Запись на диски

Маркетинг

Распространение

Оценка издержек по видам деятельности: ключевой инструмент в стратегическом анализе издержек

21. Выявляется соотношение позиции фирмы и её конкурентов в отношении издержек  всех видов деятельности - от одного конца цепочки ценностей к другому
21. Требуется наличие бухгалтерских данных об издержках в каждом звене цепочки ценностей
21. Система оценки издержек по видам деятельности обеспечивает  данными об издержках по любой относящейся к цепочке ценностей деятельности

Tрадиционный расчёт себестоимости от оценки издержек по видам деятельности

Бенчмаркинг издержек во всей системе цепочки ценностей

21. Фокусируется на сравнении эффективности выполнения основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом
22. Как производится закупка материалов
23. Как проводятся расчёты с поставщиками
24. Как осуществляется управление запасами
25. Как как производятся процесс обучения персонала и выплата заработной платы
26. Как быстро компания осуществляет внедрение новой продукции на рынок
27. Как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции выпускаемой продукции
28. Как обеспечивается послепродажное обслуживание

Цели бенчмаркинга

21. Определить наиболее эффективный способ  минимизации издержек
21. Выявить  наилучшую практику  выполнения определённого вида деятельности—научиться  “лучшему” у тех, кто признан  “лучшим в отрасли” или  “лучшим в мире”
21. Сопоставить  затраты компаниии в выполнении определённых видов деятельности с затратами конкурентов
21. Понять как другие фирмы достигают низких издержек
21. Приступить к повышению конкурентноспособности фирмы по издержкам

От чего зависит конкурентноспособность компании по издержкам?

21. Конкурентноспособность по издержкам зависит от того насколько эффективнее компания управляет  своей цепочкой ценностей по сравнению с конкурентами
21. Когда компания имеет высокие издержки, они могут находиться на одном из трёх звеньев конкуренции:

 1. Деятельность поставщиков

 2. Внутренняя деятельность компании

 3.  Деятельность с  оптовыми или розничными торговцами

 Снижение высоких издержек, связанных с поставщиками:  Варианты

21. Обсудить с поставщиками более выгодные цены
21. Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек
21. Попробовать использовать более дешёвые товары-заменители
21. Постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмой
21. Осуществлять интеграцию “назад”, чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью
21. Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях

 Снижение высоких издержек, связанных с с оптовыми и розничными торговцами: Варианты

21. Обсудить более выгодные для себя условия с дистрибьюторами и дугими торговцами
21. Работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат
21. Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию “вперёд” 
21. Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи

Снижение высоких внутренних издержек:   Варианты

21. Пересмотреть и изменить  высокозатратные виды деятельности и  бизнес процессы
21. Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей
21. Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены более дешевле
21. Проанализировать, могут ли определённые операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией
21. Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии
21. Упростить дизайн продукта
21. Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях

От анализа цепочки ценностей к конкурентному преимуществу

21. Эффективно управляя цепочкой ценностей, компания может добиться  конкурентного преимущества
22. Интегрируя  знания и умения  служащих в  конкурентно значимых сферах
23. Координируя  деятельность   по достижению значительных возможностей
24. Используя  преимущества   обучения/опыта
25. Достигая доминирующей    компетентности в  цепочке   ценностей, обеспечивающей успех

От анализа цепочки ценностей до конкурентного преимущества

Вопрос  4: Насколько прочна конкурентная позиция компании?

21. Сила конкурентной позиции компании на рынке зависит от того:
22. Будет ли  улучшаться или ухудшаться  позиция компании, если продолжать существующую стратегию
23. Какое место занимает компания  среди основных конкурентов и каковы её КФУ 
24. Обладает ли компания устойчивым конкурентным преимуществом или отстаёт по уровню конкурентноспособности от основных конкурентов
25. Какова способность компании защищать свою позицию в контексте:
26. Движущих сил отрасли
27. Конкурентного давления
28. Ожидаемых шагов конкурентов

  Оценка конкурентной силы по сравнению с соперниками

1.  Составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и других важнейших показателей.

2.  Оценка фирмы и её конкурентов по каждому показателю, используя шкалу от 1 до 10 (1 = очень плохо; 5 = средне; 10 = очень хорошо)

3.  Выбрать взвешенную или невзвешенную оценочную систему (взвешенная система обычно более совершенна, т.к. каждый показатель конкурентной силы имеет определённый вес в зависимости от его важности)

4.  Суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчёт итоговых показателей

5.  Выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка фирмы

Пример невзвешенной  оценки конкурентной силы

Пример взвешенной конкурентной силы

Зачем оценивается конкурентная сила ?

21. Определяется положение компании по сравнению с её конкурентами
21. Фирма сравнивается с конкурентами по каждому измеримому фактору, выявляя где она сильна и где слаба
21. Определяется конкурентное преимущество или  отставание фирмы по сравнению с                   каждым конкурентом
21. Обозначаются  возможные  наступательные действия  (силу компании против слабостей конкурентов)
21.   Определяются возможные оборонительные действия (если необходимо скорректировать конкурентные слабости)

Вопрос  5: С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

21. На основе ответов на 4 вопроса о ресурсах компании и  7 вопросов анализа отрасли и конкуренции в ней, что должно быть отражено в “списке проблем” ?
21. Требуется подумать стратегически о:
22. Плюсах и минусах ситуации в отрасли и конкуренции в ней
23. Сильных и слабых ресурсах компании, привлекательности её позиции на рынке

Хорошая  стратегия  должна объяснять  “что делать ” относительно каждой  стратегической проблемы!

Определение стратегических проблем

21. Приемлема ли существующая стратегия фирмы для данной отрасли с учётом влияния движущих сил?
21. Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?
21. Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия?
21. Способна ли существующая стратегия защищить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
21. Насколько компания уязвима к атакам конкурентов?
21. Каковы сильные и слабые стороны существующей  стратегии?

Формулирование проблем чётко и  ясно

21. Хорошо сформулированная проблема включает такие фразы как
22. “Что должно быть сделано относительно этого…….?”
23. “Как …….?”
24. “Если …….?”
25. “Должны ли мы…….?”
21. Проблемы нужно точно определить,  обозначить, и “докопаться до истины”
21. “Лист проблем” вызывает  вопросы о том,
22. Какие действия необходимо рассмотреть
23. Что думать о нынешних действиях

 

Контрольные вопросы.

1. Эффективность текущей стратегии.
2. Kлючевые индикаторы оценки действующей стратегии.
3. S W O T/СВОТ анализ. Компетенция, Стержневая компетенция, Отличительная компетенция.

Тема 6

 Конкурентное преимущество.

 

“Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем ваши конкуренты скопируют то, что вы используете сегодня.”

Стратегия и конкурентное преимущество

21. Компания имеет  конкурентное преимущество, если :
22. Она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил и
23. Она приобретает и удерживает клиентов
21. Убеждать потребителей, что   продукт/услуга фирмы  обладает  превосходной стоимостью,
22. предлагая хороший товар  по низкой цене  или
23. используя дифференциацию, предлагать товар улучшенного качества , но чуть-чуть дороже

Что такое  “Стратегия конкуренции”?

21. Это комплекс  подходов  и инициатив на рынке, которые  использует компания для :
22. Привлечения клиентов
23. Сопротивления  конкурентному   давлению
24. Укрепления  своих позиций на рынке
21. Предусматривает  как оборонительные, так и наступательные действия:
22. Противостояние действиям oсновных конкурентов
23. Изменение ресурсов для улучшения долгосрочных позиций на рынке
24. Реагирование на главные тенденции рынка
21. Более узкая по масштабу, чем деловая стратегия

Цели Стратегии конкуренции

21. Достичь конкурентного преимущества
21. Cоздать свою клиентуру  лояльных  покупателей
21. Превзойти своих конкурентов этичными и честными методами

Пять основных конкурентных стратегий

Лидерство по низким издержкам

21. Основой  бизнес стратегии фирмы сделать достижение низких издержек по отношению к конкурентам
21. Находить пути снижения издержек из года в год

Варианты:  Стратегия низких издержек

21. Создание устойчивого превосходства по издержкам  над конкурентами,  путём :
22. Установления более низких  цен по сравнению с  конкурентами и завоевания                         доли рынка  или
23.   Извлечения дополнительной   прибыли от продажи товаров   по рыночным ценам

Подходы, обеспечивающие преимущество по издержкам

Делать работу лучше чем конкуренты, эффективно осуществляя операции на цепочке ценностей и эффективно управляя издержками

Подход  1:  Управление издержками

21. Использовать экономию  на масштабах производства
21. Учитывать эффект кривой обучения и кривой опыта
21. Управлять затратами на основных ключевых этапах
21. Расматривать связи с другими видами деятельности на всей  цепочке ценностей
21. Совместно использовать возможности с  различными производственными подразделениями  внутри предприятия
21. Определять выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесенными за пределы компании определённых видов деятельности
21. Оценивать преимуществ и недостатков первопроходцев
21. Контролировать процент загрузки мощностей
21. Делать благоразумные стратегические выборы, относящиеся к деятельности

Подход   2:  Совершенствование цепочки ценностей

21. Отказаться от традиционных методов ведения бизнеса и переключиться  на электронные  технологии и использование Интернет
21. Использовать маркетинговые методы по прямым продажам конечному потребителю
21. Упрощать  разработку товара
21. Предлагать  товар или услугу без ненужных прикрас
21. Использовать более простую, менее капиталоёмкую или более рациональную технологию
21. Найти пути сокращения затрат на дорогостоящие материалы
21. Перенести производственные мощности ближе к потребителю
21. Внедрить в жизнь подход “что-то для каждого” и сфокусироваться на ограниченном наборе товаров/услуг
21. Осуществить реинжиринг основных производственных процессов

Kлючи к успеху по достижению лидерства по издержкам

21. Скурпулёзное исследование каждой затратной единицы и установление того, что именно создаёт издержки
21. Использование  знаний о движении издержек и управление издержками, добиваясь их снижения год за годом
21. Удаление ненужных, несущественных этапов работы
21. Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа

Характеристика производителя с низкими издержками

21. Корпоративная культура, ориентированная на экономию
21. Участие персонала в контролировании уровня издержек
21. Нетерпимость к потерям
21. Соблюдение бюджетных требований
21. Проекты по дальнейшему снижению издержек

Риски стратегии низких издержек

21. Быть чрезмерно агрессивным в снижении цен
21. Методы низких затрат легко копируются конкурентами
21. Быть слишком зафиксированным на снижении издержек и игнорировать :
22. Интересы покупателя к дополнительным   атрибутам товара
23. Снижение покупательской чувствительности к цене
24. Изменения в использовании товара
21. Технологический прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек

Стратегия дифференциации

21. Предлагать  дифференцированные  качества товара/услуги , которые предпочитают потребители, превосходя торговые марки конкурентов
21. Найти такой подход к дифференциации товара, который создаёт ценность для покупателей и  не может быть легко скопирован  конкурентами
21. Не тратить слишком много на достижение   дифференциации, сохраняя разумные цены

Использование стратегии дифференциации

21. Это сильный конкурентный подход, когда уникальность может быть достигнута если:
22. Покупатели признают  ценность   и готовы платить за это
23. Конкурентам  трудно скопировать
24. Затраты  на производство      ниже  цены определяемой         покупательским спросом

Bыгоды от удачной дифференциации

Разновидности схем дифференциации

21. Отличительные вкусовые качества-- Dr. Pepper
21. Многобразные функции -- Microsoft Windows и Office
21. Широкий выбор и покупки с доставкой -- Home Depot и Amazon.com
21. Исключительный сервис -- FedEx, Ritz-Carlton
21. Поставка запасных частей -- Caterpillar
21. Больше за те же деньги -- McDonald’s, Wal-Mart
21. Престижность -- Rolex
21. Качество исполнения-- Honda, Toyota
21. Tехнологическое лидерство -- 3M Corporation, Intel
21. Самый высокий имидж -- Ralph Lauren, Chanel

Устойчивая дифференциация: Ключ к конкурентному преимуществу

21. Наиболее частые подходы дифференциации
22. Отличительные труднокопируемые признаки для конкурента
23. Покупатели признают особую ценность товара
21. Наилучшие варианты достижения длительного, более прибыльного                конкурентного преимущества:
22. Инновация нового продукта
23. Teхническое превосходство
24. Качество и надёжность продукта
25. Исключительное обслуживание клиентов
26. Уникальные конкурентные способности

Возможности для дифференциации в цепочке ценностей

21. Материально-техническое обеспечение
21. Действия, связанные с созданием продуктов
21. Производственный процесс / технологические новшества
21. Совершествование производственного процесса
21. Действия по распределению продуктов
21. Деятельность в области маркетинга, продаж и услуг

Как добиться преимущества, основанного на дифференциации

Разработать характеристики и особенности товара,  снижающие совокупные затраты покупателя по его использованию

Pиски стратегии дифференциации

21. Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния
21. Чрезмерные усилия по дифференциации, когда характеристики товара/услуги превосходят   потребности покупателя
21. Установление слишком высокой цены
21. Отсутствие рекламы признаков   дифференциации
21. Непонимание того, что покупатель   рассматривает в качестве ценности товара и осуществлять дифференциацию на основе “неверного” признака

Стратегия оптимальных издержек

21. Cочетание стратегии низких издержек с элементами стратегии дифференции
22. Создание продукта с наименьшими издержками
23. Предоставление покупателям больше ценностей за те же  деньги
21. Создать повышенную ценность отвечающую или превышающую покупательские ожидания по разумной цене для покупателя
21. Стать производителем товарауслуги с низкими издержками и с отличительными характеристиками от хороших до превосходных

Отличие стратегии оптимальных издержек от стратегии низких издержек

21. Стратегия низких издержек--Достижение более  низких издержек  чем   конкуренты
21. Стратегия оптимальных издержек --Создание товара отличного от конкурентов с особыми атрибутами и характеристиками
22. Лучший производитель оптимальных издержек не может быть лидером по низким издержкам, так как необходим дополнительные затраты   на дополнительные качества

Конкурентная сила стратегии оптимальных издержек

21. Эта стратегия обеспечивает конкурентное преимущество за счёт более низкой цены  на товар и его превосходной ценности
21. Создаёт  привлекательность и особые характеристики товара по ценам ниже цен конкурентов
21. Стратегия оптимальных издержек часто более эффективна стратегий низких издержек и дифференциации, если
22. покупательские предпочтения делают дифференциацию нормой
23. большинство покупателей чувствительны к цене          и к ценности товара

Риск стратегии оптимальных издержек

21. Риск – Фирма с  оптимальными издержками может быть вытеснена  фирмами,  использующими стратегии низких издержек и дифференциации
22. Лидеры по низким издержкам могут привлечь покупателей  низкими ценами
23. Покупатели могут предпочесть товары конкурентов с лучшими отличительными характеристиками

Сфокусированные стратегии

21. Ориентированы на узкую часть рынка

   Обслуживать покупателей лучше чем конкуренты

 

21. Выбрать рыночную нишу, где покупатели имеют особые предпочтения, специальные запросы и уникальные потребности
21. Развить превосходные качества по обслуживанию потребителей выбранного сегмента

Сфокусированные стратегии и конкурентные преимущества

Предлагать потребителям данного сегмента  что-то отличное от конкурентов -

Сфокусированная стратегия дифференциации

Примеры сфокусированных стратегий

21. eBay
22. Аукционы в режиме онлайн
21. Porsche
22. Спортивные машины
21. Horizon и Comair (короткие авиаперелёты)
22. связь между аэропортами малых городов
21. Jiffy Lube International
22. Обслуживание моторных двигателей
21. Bandag
22. Специализация на восстановление   покрышек                                                                 

Cтратегия кооперации

    Компании иногда используют  стратегические альянсы или coвместное партнёрство для  реализации своих собственных стратегических инициатив и укрепления своей конкурентноспособности. В дальнейшем  они могут приводить к слиянию или к образованию совместного предприятия.

21. Cовместные соглашения могут снижать издержки компании и способствовать приобретению необходимого профессионализма и способностей.
21. Компании часто испытывают недостаток в ресурсах и конкурентных способностях на рынке:
22. Альянсы могут помочь компании создать сильное присутствие на мировом рынке и стать лидерами
23. Альянсы с конкурентно значимыми технологиями ноу хау могут оказать огромную поддержку  в борьбе с конкурентами за будущее
21. Совместные соглашения с иностранными партнёрами могут быть очень полезными для использования возможностей на малознакомых национальных  рынках

Конкурентная ценность стратегических альянсов для  партнёров

21. Использование потенциала партнёров для сокращения организационных функций
21. Развитие способности сотрудничать в течении времени
22. быть подготовленным к конкурентным   и технологическим неожиданностям
23. развивать новые направления рынка
24. изменять свои собственные приоритеты и условия конкуренции
21. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания  приобретает ценные способности только исключительно благодаря альянсу, превосходя своих соперников

Почему формируются стратегические альянсы? 

21. Совместно участвовать  в развитии  нового продукта и технологии 
21. Восполнить пробелы в техническом или производственном опыте
21. Улучшить профессиональное мастерство
21. Повысить эффективность поставок
21. Получить экономию от масштаба производства и /или маркетинга
21. Получить  или улучшить доступ на рынок через совместные маркетинговые соглашения

Потенциальная выгода от альянсов  для достижения лидерства в отрасли и в мире

21. Быстрое проникновение на рынки других стран для укрепления своих мировых позиций
21. Получение знаний о неизвестных рынках и культурах
21. Приобретение ценных навыков и мастерства в определённой географической местности
21. Установление каолиции против действий конкурентов в избранной отрасли
21. Совершенствование  новых технологий и приобретение нового опыта более быстрым способом
21. Расширение возможности  в целевой отрасли, используя возможности фирмы и ресурсы партнёров

Почему альянсы распадаются?

21. Способность сохранять альянсы зависит от того:
22. Hасколько хорошо партнёры работают   друг с другом
23. Насколько эффективно партнёры откликаются и адаптируются к изменяющимся условиям
24. Насколько заинтересованы партнёры в  пересмотре условий сотрудничества
21. Причинами распада альянса могут быть:
22. Противоречивость целей и приоритетов партнёров
23. Неспособность партнёров работать вместе
24. Появление более привлекательных шансов
25. Конкурентная борьба одного и более альянсов

Стратегии слияния и поглощения

21. Слияние - Создание фирмы с новым названием на паритетных началах
21. Поглощение - Покупка одной фирмы  другой
21. Слияние-поглощение
22. Часто используемый стратегический вариант
23. Особенно подходят для ситуаций когда  aльянс не обеспечивает фирму необходимыми возможностями или  есть возможность сокращения издержек
24. Устанавливаются более тесные связи,   власть и контроль

Bыгоды слияния и поглощения

21. Такой шаг может привести к:
22. Большей или лучшей конкурентноспособности
23. Более привлекательному выбору продуктов/услуг
24. Широкому географическому распространению
25. Созданию финансовых ресурсов для инвестирования, использованию                     дополнительных мощностей, расширению
26. Возможности снижения издержек
27. Пополнению ресурсов или технологических пробелов
28. Усилению технологических возможностей
29. Созданию возможностей открыть новую линию товаров / услуг

Pиски  слияния и приобретения

21. Слияние или приобретение может привести к
22. Сопротивлению некоторых сотрудников
23. Трудно разрешимым конфликтам в стиле управления и корпоративной культуре
24. Сложным проблемам по интегрированию деятельности бывших независимых              компаний
25. Большим чем ожидалось трудностям 
26. в предполагаемых снижениях  затрат
27. в обмене опытом
28. в усилении конкурентных возможностей

Наступательные и оборонительные стратегии

Используется для завоевания новой или укрепления существующей позиции на рынке и /или  cоздания конкурентного преимущества

Используется для защиты конкурентного преимущества  (но очень редко они помогают создать конкурентное преимущество)

 Создание и утрата конкурентного преимущества

Принцип конкурентной стратегии

Любое конкурентное преимущество используемое в настоящее время будет в конечном счёте ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами !

Типы наступательных стратегий

1.  Противостояние сильным сторонам конкурентов и стремление превзойти их

2.  Использование слабостей конкурентов

3.  Одновременное наступление на нескольких фронтах

4.  Захват незанятых территорий

5.  Партизанская война

6.  Упреждающие удары

Атака сильных сторон конкурентов

21. Сведение на нет конкурентного преимущества противника
21. Завоевание  доли рынка у более слабых соперников

Способы использования стратегии атаки сильных сторон конкурента

21. Предлагать товар хорошего качества по более низкой цене
21. Снижать издержки, а затем использовать это против конкурентов
21. Осуществить рывок к новейшим  технологиям
21. Придать товару новые черты, характеристики
21. Обладать сравнительным преимуществом
21. Cоздать  новые производственные мощности , опережая соперников
21. Предлагать более широкую продуктовую линию
21. Добиваться  лучшего обслуживания   потребителей

Использование слабостей конкурентов

Сконцентрировать все ресурсы, силу компании против слабых сторон конкурентов

Одновременное наступление на нескольких фронтах

21. Осуществлять несколько одновременных действий ,чтобы
22. Нарушить равновесие соперника
23. Рассеять его внимание
24. Заставить его использовать значительные ресурсы для защиты

Захват незанятых территорий

21. Избегать открытого противостояния когда усиливается конкурентная борьба
21. Использовать маневрирование вокруг сильных противников—действовать на незанятых рыночных территориях

 Варианты использования стратегии захвата незанятых территорий

21. Создавать новые продукты, которые  могут изменять рынок и условия конкуренции
21. Продвигаться  на географические рынки, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно
21. Создавать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплутационными возможностями
21. Переориентироваться на технологии                следующего поколения

Партизанская война

Используются принципы неожиданности и “удар-отход” , выбирая объект атаки там и тогда, когда это выгодно

Варианты использования партизанской войны

21. Проводить  редкие, внезапные действия
22. Неожиданное разовое снижение цен
23. Интенсивные всплески активности по    продвижению товара
24. Специальные компании по привлечению покупателей со слабой приверженностью к товарам противника
21. Направлять свои действия на текущие проблемы конкурентов, связанные с  качеством, сроком  поставки, или обеспечением технической помощи
21. Официальные действия по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими             недобросовестной рекламы

Стратегия упреждающих ударов

Заключается в действиях  по сохранению выгодной позиции на рынке,  отбивая у конкурентов желание копировать стратегию компании!

 Способы осуществления стратегии упреждающих ударов

21. Приобрести фирму, которая обладает  исключительным контролем над новейшими технологиями
21. Обеспечивать эксклюзивное/преимущественное   право на  работу  с лучшими дистрибьюторами региона 
21. Устанавливать самые лучшие связи с поставщиками
21. Сохранять самое хорошее географическое положение
21. Oбеспечить себя престижной клиентурой
21. Расширять производственные мощности в            размерах, больших, чем требует рынок, в        надежде отбить у конкурентов следовать   вашему примеру
21. Создать у потребителя сильный психологический имидж     компании, который трудно скопировать

Наступательные стратегии и конкурентные преимущества

21. Стратегия наступления обычно создаёт  конкурентное преимущество при:
22. Разработки дизайна продукта с низкими издержками
23. Изменении операционных процессов снижающие издержки или  усиливающие дифференциацию
24. Создании характеристик товара  с высоким качеством  или более низкими издержками  пользователей
25. Обеспечении более лучшего обслуживания потребителей
26. Усилении маркетинговых действий
27. Создании новых каналов распределения
28. Использовании прямых продаж                                конечному пользователю

Принцип наступательных стратегий

Наступательная стратегия тогда успешна, когда она основана на мощных ресурсах фирмы, её компетентности и  огромных возможностях!

Оборонительные стратегии

21. Укрепить  существующую позицию     фирмы
21. Помочь в создании любого  конкурентного преимущества
21. Снизить риск быть атакованным
21. Уменьшить воздействие любой  осуществлённой атаки конкурентов
21. Оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на                   борьбу с другими конкурентами

Оборонительные стратегии:  Подходы

Помешать конкурентам начать     наступательные действия

Как помешать конкурентам начать наступательные действия

21. Участвовать в альтернативных технологиях
21. Расширять номенклатуру выпускаемой продукции
21. Предлагать модели, наиболее близкие по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам
21. Увеличивать гарантийные сроки
21. Предлагать бесплатное или по низкой цене   обучение пользователей
21. Сокращать время поставки запасных частей
21. Проводить раннее оповещение клиентов о    новинках или изменениях цен
21. Постоянно контролировать  действия конкурентов
21. Подписывать эксклюзивные контракты с    дилерами, дистрибьюторами...

Извещение конкурентов о возможных ответных действиях

21. Публичное признание руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка
21. Публичное заявление о планах по созданию адекватных производственных мощностей, вызванных растущим спросом
21. Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции
21. Публичное заявление о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж
21. Создание резерва наличности и высоколиквидных активов  для ведения “боевых” действий
21. Проведение резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищённой компании

Преимущества  для первопроходца

21. Когда сделать стратегический шаг, часто так же  важно, как и  какой шаг сделать
21. Преимущества первопроходца возрастают  когда
22. Инициаторство помогает создать имидж компании и репутацию у покупателей
23. Более ранние контракты с поставщиками сырья, новых технологий, каналов сбыта могут способствовать конкурентному преимуществу
24. Существует сильная приверженность первых   покупателей фирме
25. Попытки имитации первопроходцев непривлекательны для других

Недостатки для первопроходцев

21. Идти первым может быть  невыгодно (или может привести к потере преимущества), когда
22. Издержки первопроходца значительны и приверженность первых покупателей этой фирме достаточно слабая
23. Новый продукт не отвечает                 покупательским ожиданиям                                                                                                       
24. Технологические изменения происходят так  быстро ,что позволяют последователям получить преимущества в использовании продукции следующего поколения

Фактор времени и конкурентное преимущество

Роль первопроходца в одних случаях может  давать конкурентное преимущество , а в других случаях -нет

1. Стратегия концентрированного роста (изменение продукта и/или рынка)

1. Стратегия усиления позиции на рынке:

• большие маркетинговые усилия,
• горизонтальная интеграция,
• контроль над конкурентами.

2. Стратегия развития рынка:

• поиск новых  рынков для производимого продукта или услуги.

3. Стратегия развития продукта:

• новый продукт на освоенном рынке.

 

2. Стратегия интегрированного роста (добавление новых структур, изменение положения внутри отрасли)

Условия осуществления стратегии:

• сильный бизнес – перспектива развития,
• отсутствие возможностей для концентрированного роста,
• интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям.

1.   Стратегия обратной вертикальной интеграции

• Поглощение поставщиков или усиление контроля над ними,
• Создание своей сети снабжения.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции:

• Приобретение систем распределения или усиление контроля над ними,
• Приобретение систем продажи.

 

3. Стратегия диверсифицированного роста (отсутствие возможности дальнейшего развития на данном рынке с данным товаром в данной отрасли)

Условия  осуществления стратегии:

• Рынок насыщен товаром или же сокращается в силу наступления стадии умирания товара,
• Большое поступление денег, требующие их вложения,
• Возможность синергетического эффекта,
• Ограничение антимонопольного регулирования,
• Сокращение потерь от налогов,
• Может быть облегчен выход на мировые рынки,
• Привлечены новые квалифицированные работники

Стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия центрированной диверсификации – существующее производство остается в центре, новое производство развивается исходя из сильных сторон функционирования фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой технологически не связанной продукции для реализации на освоенных рынках. Новый продукт должен быть сопутствующим производимому продукту.

3. Стратегия конгломератной диверсификации – производство, технологически не связанного с существующим, продукта на новых рынках.

 

4. Стратегия сокращения (нужны перегруппировка сил после роста, необходимо повышение эффективности, спады в экономике, структурные изменения в экономике)

Стратегия ликвидации – фирма не может дальше вести бизнес.

Стратегия «сбора урожая» -  добиться максимальной отдачи в краткосрочной перспективе от бесперспективного бизнеса.

• сокращение затрат на закупки,
• сокращение затрат на рабочую силу,
• получение максимального дохода от распродажи имеющегося товара.                    

Стратегия сокращения – закрывается или продается одно из подразделении или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса:

• плохое сочетание бизнесов друг с другом,
• нужны средства для более перспективных и новых бизнесов.

Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения затрат:

• устранение небольших источников затрат,
• сокращение найма и увольнения персонала,
• сокращение прибыльных производств.

 

 

Контрольные вопросы.

 

1. Стратегия и конкурентное преимущество.
2. Стратегия конкуренции.
3. Цели Стратегии конкуренции. Пять основных конкурентных стратегий.
4. Лидерство по низким издержкам.
5. Совершенствование цепочки ценностей. 

 

Тема 7

 Создание ресурсов.

 

Выполнение стратегии

21. Введение стратегии в действие и её организационное исполнение  основаны на управлении людьми и деловыми процессами 
21. Намного труднее реализовать, чем разработать стратегию и для этого требуется больше времени
21. Успех реализации зависит от:
22. Лидерства
23. Mотивации
24. Работы с каждым
25. Достижения соответствия     основной деятельности организации требованиям хорошего исполнения стратегии

Почему реализация стратегии это тяжёлая управленческая работа

21. Большой круг управленческих обязанностей
21. Множество вариантов действий
21. Наличие хороших навыков управления
21. Настойчивость, необходимая для  реализации начатых идей
21. Разрешение спорных вопросов
21. Преодоление сопротивления переменам
21. Трудность интеграции усилий разных групп в общую согласованную деятельность организации

Реализация новой стратегии требует  грамотного руководства

• Реализация  новой стратегии  требует от руководства
• Убеждённо объяснять причины  перехода к новой стратегии
• Бороться с очагами  сомнений
• Развивать консенсус и энтузиазм
• Сохранять ответственность и сотрудничество подразделений
• Осуществлять единое скоординированное выполнение стратегии

Особенности процесса реализации стратегии

21. Требуется активная роль каждого менеджера
21. Отсутствие чётких руководств
21. Очень мало конкретных директив
21. Это наименее формализованная часть стратегического управления                                               и наиболее неопределённая  с точки зрения её конечного результата
21. Противоречивость  выводов “как управлять”

Особенности процесса реализации стратегии (продолжение) 

21. В каждом отдельном случае реализация стратегии oсуществляется в различной обстановке
22. Различные условия конкуренции и деловой практики
23. Различные культура и  рабочая окружающая среда
24. Pазличная политика
25. Разные системы вознаграждения
26. Различные пути развития организации    и личностные характеристики
21. Подход к реализации стратегии должен соответствовать ситуации
21. Люди реализуют стратегии - Не компании!

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

Каковы цели процесса реализации стратегии?

• Объединить  всю организацию вокруг стратегии
• Стремиться чтобы действия соответствовали первоклассному выполнению стратегии
• Создавать и развивать творческую рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающую  стратегию
• Добиваться  соответствия организационной структуры    требованиям стратегии

Кто являются реализаторами стратегии?

21. Вся команда управления вовлекается в процесс реализации
22. Каждое структурное подразделение и все служащие играют роль в процессе реализации стратегии
21. Исполнительный директор, его заместители, руководители основных              подразделений должны управлять этим процессом и поддерживать   главные                  инициативы
22. Но они  должны опираться на поддержку менеджеров среднего и низшего уровня, улучшая исполнение стратегии в каждодневной деятельности

Способы  управления   процессом реализации

21. Играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой
21. Принимать решения авторитарно   или на основе консенсуса
21. Делегировать полномочия в большей    или  меньшей степени
21. Быть лично вовлечённым в детали или    инструктировать других
21. Действовать быстро или двигаться осторожно, предпочитая медленный прогресс

Факторы влияющие на то, как  менеджеры руководят процессом выполнения стратегии 

21. Опыт и знание бизнеса
21. Стаж работы в данной области
21. Личные взаимоотношения с другими работниками компании
21. Навыки по диагностированию, разрешению проблем, коммуникабельность и административные способности
21. Власть, которой они будут обладать
21. Предпочитаемый стиль руководства
21. Их видение роли, которую они должны играть

СОЗДАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ—ЧТО ПРЕДПОЛАГАЕТ?

Компоненты создания жизнеспособной организации

Формирование сильной управленческой команды

21. Очертить ядро управленческой команды, которое нужно для успешного выполнения стратегии
21. Найти соответствующих людей для каждого направления деятельности
22. Существующая управленческая       команда возможно  подходит этой цели
23. Ядро управленческой команды  возможно нуждается в укреплении
24. Выдвинуть в неё собственных     специалистов
25. Привлечь специалистов со стороны

Подбор управленческой команды:
ключевые моменты

21. Подбор зависит от следующих факторов:
22. Уровень подготовки, опыт
23. Знания, ноу-хау
24. Ценности, убеждения
25. Стиль управления, личные  качества                                                 
21. Индивидуальная совместимость друг с другом
21. Соответствие уровня мастерства избранной стратегии

Подбор и поддержка талантливых служащих

21. Собрать необходимые человеческие ресурсы и соответствующую интеллектуальную базу для эффективной реализации стратегии
21. Огромный вызов  брошен  компаниям строящих будущее в  Интернет экономике
22. Как нанять и поддержать самых лучших   и талантливых, обладающих навыками  и соответствующим опытом  для решения поставленных задач
21. Интеллектуальный капитал- неосязаемые     активы, является всё возрастающей самой        значимой инвестицией

 

• Taлантливые служащие- это основной источник конкурентного преимущества

Практика привлечения и поддержки талантливых сотрудников 

• Необходимо тщательно  изучать поданные заявления, отбирая тех кандидатов ,кто
• Обладает необходимыми     профессиональными качествами
• Энергичен и инициативен
• Занимается самообразованием
• Способен адаптироваться к  рабочей среде/корпоративной культуре
• Организовывать регулярно тренинги                     
• Давать сотрудникам интересные     творческие задания

Практика привлечения и поддержания талантливых сотрудников  (продолжение) 

• Осуществлять ротацию служащих , в т.ч. через функциональные и географические границы
• Поощрять сотрудников
• быть творческими, инициативными
• изменять существующий способ     деятельности и предлагать наилучший
• рассматривать новые идеи для новых продуктов и сфер деятельности
• Создавать  стимулирующую рабочую среду
• Обеспечивать  одарённых, высокоэффективных сотрудников  хорошей зарплатой и премиями 

Kлючевые задачи построения организации

• Персонал функциональных и производственных подразделений с навыками,   техническими знаниями, способностями, необходимыми для создания                      стержневых компетенций
• Создание значимых конкурентноспособных          
  oрганизационных  способностей

Сила уникальных компетенций  и   способностей

Стратегически значимые
стержневые   или  отличительные  компетенции

21. Большой опыт в развитии продукта
21. Лучшее производственное ноу- хау
21. Возможность обеспечить клиента более качественным послепродажным обслуживанием
21. Быстрое реагирование на изменение  требований покупателей
21. Самые высокие достижения в области   минимизации затрат
21. Быстрый переход на на выпуск новых товаров
21. Наиболее совершенные системы управления запасами
21. Богатый опыт маркетинговой деятельности
21. Обладание уникальными технологиями
21. Более эффективное сотрудничество внутри фирмы

Принцип стратегического менеджмента

Создание стержневых компетенций, ресурсов  и организационных способностей, которым конкурент ничего не сможет противопоставить - солидная основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества !

Пример:  Стержневая компетенция компании Honda

Эксперт в области технологии производства бензиновых двигателей и в проектировании небольших двигателей

Пример:  Стержневая компетенция компании Intel

Пример: Стержневая компетенция  Sony

 Технологии компании в области электроники и способность перенести эти технологии в производство новых товаров—миниатюрных радио-приёмников и видеокамер, телевизоров и видеомагнитофонов с уникальными свойствами

Основные черты создания стержневых компетенций

1. Редко оcновываются на  мастерстве  или  ноу хау  одного подразделения

2. Обычно являются плодом совместных усилий различных рабочих групп и                                 подразделений,требуя наблюдения со стороны высшего управления                                                       

3. Превращение компетенций  в долгосрочное конкурентное преимущество требует значительно больших усилий и таланта, чем соперничество по   усилению компетенций, создающих значимые организационные способности

4. Устойчивое конкурентное преимущество требует  aдаптации компетенций  к новым условиям

Развитие конкурентно значимых компетенций

21. Означает
12. Управление мастерством, навыками,основанными на знаниях и интеллекте
12. Координацию  усилий всех рабочих групп
12. Coздание сети сотрудничества  между внутренними группами и внешними партнёрами
12. Достижение   доминирующей основательности  
21. Менеджеры высшего уровня должны руководить  этим процессом
21. Получаемый результат:  Расширение, углубление или модификация компетентности и способностей в реагировании на изменения рынка

Создание компетенций:
Ключи к успеху

21. Отбор наилучших сотрудников
21. Обучение
21. Культурные традиции
21. Coтрудничество и взаимодействие
21. Мотивация
21. Полномочия
21. Привлекательная система поощрений
21. Организационная гибкость
21. Короткие сроки исполнения
21. Хорошая информац. база

Самые значимые организационные способности

21. Создают  превосходство в реализации стратегии
21. Обеспечивают  отличительный                   фактор ценимый потребителем
21. Сложны для  применения конкурентами
22. Необходимо время для его создания
23. Трудно приобрести
24. Трудно воспроизвести или                 скопировать

Процесс создания организационных способностей

1. Развитие  способности делать что-то

• Отобрать людей с соответствующими навыками/опытом
• Улучшать индивидуальные способности насколько это необходимо
• Превращать деятельность сотрудников    в общие усилия

2.  Основываясь на опыте, способность может перейти в компетенцию                                                  и/или способность

3.  Способность превращается в   отличительную компетенцию, отражаясь в главном конкурентном преимуществе

Процесс создания организационных способностей:  Шаг 1

21. Развивать  способность создавать что-то
22. Отбирать людей с соответствующими знаниями/ опытом
23. Совершенствовать     индивидуальные способности         насколько это необходимо
24. Направлять  индивидуальную деятельность в общую, создавая  организационную способность                     

Процесс создания организационных способностей:  Шаг 2

21. По мере накопления положительного опыта,  “способность” начинает трансформироваться в  компетентность  и/или талантливость
21. Развитие способностей  зависит от установления и  развития coвместных производственных отношений между отдельными сотрудниками и  группами подразделений и между компанией и  внешними партнёрами

Процесс создания организационных возможностей:  Шаг 3

21. Если организация достигла мастерства в  выполнение деятельности лучше , чем конкуренты, “способность становится
    отличительной компетенцией
    и потенциально является               конкурентным преимуществом
21. Оптимальное развитие  способностей -это созидательный процесс !

Совершенствование компетенций  и способностей как изменение условий

21. Компетенции и способности должны непрерывно  модифицироваться и  возможно  изменяться в зависимости от
12. Новых стратегических требований
12. Изменяющихся условий рынка
12. Изменяющихся ожиданий потребителей
21. Постоянные усилия по развитию стержневых компетенций могут обеспечить устойчивую    базу  для
12. Эффективной реализации стратегии  и
12. Конкурентного преимущества

Стратегическая роль обучения персонала

21. Играет важную роль в реализации, когда фирма  изменяет различные подходы стратегии
12. Достоинства, основанные на навыках и мастерстве
12. Конкурентные спосбности
12. Управленческие подходы
12. Oперационные методы
21. Виды обучения
12. Внутренние “университеты”
12. Oриентационные семинары для новых служащих
12. Платные  программы с выделением стипендий
12. Тренинговые курсы  в режиме онлайн

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

21. Несколько незыблемых правил
12. Основное правило: Роль и цель организационной структуры -это поддержание и облегчение реализации хорошой стратегии!
21. Структура каждой фирмы индивидуальна и отражает
12. Предшествующие ей организационные структуры
12. Мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчётности
12. Политику назначения на должность и распределения задания

Структурирование организации для успешного выполнения стратегии

Шаг 1:  Определение стратегически значимых видов деятельности

21. Какая деятельность является стратегически значимой зависит от:
12. Особенностей стратегии конкретной фирмы
12. Структуры цепочки ценностей
12. Требований конкуренции
12. Внешних условий рынка
21. Определение стратегически значимых видов деятельности

1. Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно для  достижения  существенного конкурентного преимущества?

2. Плохое выполнение какого вида деятельности создаёт серьёзную угрозу стратегическому успеху?

Шаг 2: Потенциальные преимущества  передачи неосновных функций другим фирмам

21. Сокращение внутренней бюрократии
21. Сокращению уровней структуры
21. Ускорение процесса принятия решений
21. Фокусирование на стратегически важных видах деятельности
21. Улучшение инновационных  возможностей
21. Повышение конкурентноспособности

Использование передачи неосновных видов деятельности

21. Передача неосновных видов деятельности для реализации вне компании даёт ей возможность сконцентрироваться
12. На тех звеньях цепочки ценостей, которые могут создать уникальную ценность
12. В тех сферах, где фирма может  стать лучшей в отрасли
12. Там, где необходимо осуществлять        стратегический контроль
12. Создать стержневые компетенции
12. Достичь конкурентного преимущества
12. Управлять  ключевыми взаимоотношениями потребитель/поставщик/дистрибьютор

Потенциальные преимущества  партнёрства

21. Через создание, совершенствование, а затем укрепление партнёрства, фирма усиливает все свои возможности и создаёт ресурсы,которые
12. Значимы для потребителей
12. Конкуренты не могут их использовать
12. Впоследствии приносят успех

Шаг  3: Выделение стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков 

21. Менеджеры значимых видов деятельности должны занимать значимые, влиятельные позиции
21. Необходимо избегать неоправданного дробления ответственности в стратегически значимых видах деятельности 
21. Обеспечивать систему связи и координации между рабочими группами
12. Объединить в  конкурентно   значимую  способность

Принцип стратегического менеджмента

Почему структура должна следовать за стратегией

21. Изменение в стратегии обычно требует  новой структуры
12. Новая стратегия повлечёт за собой появление новых ключевых видов деятельности, потребует новых навыков, новых сотрудников и т.д.
12. Hовая стратегия нуждается в изменении структуры
21. Процесс структурирования организации означает движение к завершенности -                                                                       но не завершённость в самой себе!

Предостережение против функциональности, приводящей к раздробленности

21. Разбросанность  стратегически значимых видов деятельности среди различных подразделений приводит к увеличению:
12. Времени завершения
12. Координационных усилий и затрат
12. Риска излишней детализации
13. Одержимость  деятельностью   вместо результата
21. Решение  Æ Реинжиниринг делового процесса
22.   От функциональной разобщенности к созданию  межфункциональных  рабочих групп

Пример:  Разбросанность стратегически значимых видов деятельности в функциональной структуре

21. Принятие заказов от клиентов
21. Распространение новых продуктов на рынке
21. Улучшение качества продукции
21. Обеспечение цепочки управления
21. Создание способности управлять бизнесом  через Интернет
21. Поддержание обратной связи с клиентами, модифицируя продукт отвечающий их нуждам

Шаг  4:  Определение объёма власти и уровня делегирования

21. В централизованных структурах
12. Высшее руководство принимает большинство решений
21. В децентрализованных структурах
12. Mенеджеры и многие сотрудники имеют возможность действовать по своему усмотрению
21. Tенденция во многих компаниях
12. Переход от авторитарных структур    к децентрализованным

Преимущества децентрализации

21. Сокращение уровней управления
21. Меньше бюрократии
21. Более быстрое реагирование во времени
21. Больше творчества и новых идей
21. Лучшая мотивация служащих
21. Большая вовлечённость сотрудников
21. Увеличение организационных    способностей

Принципы, определяющие глобальную тенденцию относительно децентрализации

1.  Так как мировая экономика вступила в эпоху Интернет, традиционно  иерархические структуры должны быть радикально пересмотрены из-за

• внешнего рынка и 
• внутренней деятельности в связи с Интернет

2.  Лучшие решения на низшем уровне  могут опираться на информированность, своевременность, компетентность

3.  Расширение полномочий  служащих в сфере управления   повышает                           мотивацию и производительность труда.

Шаг  5:  Система связи и межфункциональной координации

21. Класический способ  координации деятельности -  подотчётность организационных единиц одному менеджеру
12. Менеджеры высшего уровня должны    координировать/объединять  усилия подразделений
21. Поддерживающие функции  должны быть  частью  структуры для
12. Наилучшего выполнения основной деятельности
12. Включать в себя затраты на вспомогательную деятельность
21. Формализованная система отчётности  часто нуждается  в  дополнении

Варианты дополнения основной организационной  структуры

21. Координационные команды
21. Группы по выполнению межфункциональных заданий
21. Система взаимной отчётности
21. Неформальная сеть организационных связей
21. Поощрение работы в командах
21. Кооперация между отделами фирмы

 

Шаг  6:  Установление ответственности в сотрудничестве с внешними партнёрами 

21. Нужны  разнообразные связи на  разных уровнях для
12. Коммуникации
12. Координации и контроля
21. Найти пути  приложения совместных усилий по  развитию  способностей фирмы и укреплению её ресурсов
21. Ничего значимого не будет реализовано до тех пор пока эти отношения не станут  двигателем лучшей деятельности компании

Роль менеджеров в отношениях со стратегическими партнёрами

21. Объединить вместе подходящих сотрудников
21. Поддерживать хорошее взаимопонимание
21. Рассматривать как специфические планы      развиваются и выполняются
21. Помогать  использовать внутренние процедуры и коммуникационные                                              системы
12. Для сотрудничества с партнёрами
12. Сглаживать операционные различия
12. Укрепления личных связей

Перспективы деятельности по адаптации структур

21. Все  базовые структуры имеют  сильные и  слабые стороны в отношении стратегии
21. Не существует  идеальной  структуры
21. Для наилучшего соответствия
    структуре стратегии нужно:
12. Выбрать базовую структуру
12. Moдифицировать её
12. Дополнить её всеми необходимыми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии

Oрганизационные структуры будущего

21. Революционные изменения в  подходах к oрганизационному построению компании были вызваны
12. Новыми стратегическими приоритетами
12. Резко изменившимися условиями конкуренции
21. Инструменты   oрганизационных схем включают:
12. Расширение полномочий менеджеров и рабочих
12. Реинжиринг бизнес-процессов
12. Проектные, межфункциональные группы
12. Высокую интегрированность  Интернет  технологий и электронной инфраструктуры
12. Отлаженные связи с внешними партнёрами

Oрганизационные структуры будущего

21. Tрадиционные авторитарные системы  часто становятся  тормозом там где
12. Рыночные условия изменчивы
12. Предпочтения потребителя отданы не стандартизированным товарам
12. Сокращается жизненный цикл продукта
12. Более гибкие производственные методы                          сменяют массовое производство
12. Потребители предпочитают индивидуальный подход
12. Высоки темпы технологических изменений

 Организационные структуры будущего:  условия успеха

21. Децентрализация с небольшим числом менеджеров
21. Уменьшение размеров компании
21. Партнёрские отношения с основными поставщиками
21. Наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями
21. Свободный обмен информации по вертикали и горизонтали
21. Электронные информационные системы
21. Акцент не на деятельность , а на её результаты
21. Использование компьютерной технологии для повседневной деятельности

Характеристика  организационных структур будущего

21. Размытые границы между:
12. Различными вертикальными звеньями
12. Функциями и полномочиями
12. Подразделениями  в различных географических зонах
12. Фирмами и их поставщиками, дистрибьюторами, стратегическими альянсами и потребителями
21. Возможность изменений и постоянного  обучения
21. Coвместные усилия  людей разли подразделений и различных                                     географических    областей
21. Интенсивное использование компьютерных  технологий и Интернет в деловой практике

 

 

Контрольные вопросы.

 

1. Реализация   новой стратегии.
2. Факторы влияющие на то, как  менеджеры руководят процессом выполнения стратегии.
3. Создание жизнеспособной организации.
4. Компоненты создания жизнеспособной организации.
5. Формирование сильной управленческой команды.

Тема 8

  Реализация организационных стратегий.

 

“Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения и поощрения, никаких изменений не происходит.”

Поль Алаир

          исп.директор Xerox Corp.

УВЯЗКА БЮДЖЕТОВ СО СТРАТЕГИЕЙ

Увязка бюджетов со стратегией

21. Распределение ресурсов для поддержания стратегии предполагает: 
22. Определение главных проектов значимых для реализации стратегии
23. Обеспечение усилий по укреплению компетенций и способностей               компании или создание новых
24. Перераспределение ресурсов—                             снижение доли одних сфер бизнеса, расширение других, отказ от неоправданной деятельности , изыскание средств для новой значимой деятельности

Как политики и процедуры помогают реализации стратегии

21. Обеспечивают необходимое руководство сверху-вниз относительно ожидаемых поведений
21. Помогают соединить внутренние действия и  поведение со стратегией всей организации
21. Влияют на то, как отдельные стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурах
21. Используются как силовой рычаг для изменения устаревшей                           корпоративной культуры и укрепления новой

Разработка политики и процедур , поддерживающих стратегию

21. Роль  новых политик
22. Увязывают действия, поведение,    решения и существующую    практику в единое целое для обеспечения реализации стратегии                
23. Противостоят  действиям людей,                            отклоняющих выбранную стратегию                  
21. Если слишком много  политики то  это означает, что   
22. Политика неверная или  
23. Хаотичная, что равносильно  отсутствию политики
21. Часто самая лучшая политика- это готовность позволить подчинённому выбрать свой стиль деятельности, который является наилучшим и эффективным

 

Введение наилучшей практики и постоянного совершенствования

21. Поиск и внедрение наилучшей практики это неотъемлемая часть реализации стратегии
21. Бенчмаркинг распространяет новые  подходы в улучшении реализации стратегии
22. Реинжиниринг
23. Общий менеджмент качества
24. Программы постоянного         совершенствования

Характеристика бенчмаркинга

21. Предполагает сравнение насколько хорошо фирма выполняет определённую  деятельность и процедуры по сравнению с
22. “Лучшими в отрасли” и/или    “Лучшими в мире ”
21. Представляет сильную  методологию  по определению вариантов совершенствования
21. Предостережение - Точное копирование  лучшей практики других фирм  неосуществимо из- за различий в условиях реализации
21. Наилучший подход - лучшую практику других фирм нeобходимо модифицировать или/и адаптировать к специфическим условиям фирмы

Что такое общий менеджмент качества?

21. ОМК -это философия бизнеса, нацеленная на:
22. Непрерывное совершенствование всех стадий производства,
23. 100% точность выполняемых операций,
24. Расширение организационных усилий служащих на всех уровнях,
25. Командный стиль работы,
26. Бенчмаркинг
27. Полное удовлетворение      ожиданий потребителя

Цели программ совершенствования качества

21. Бездефектное производство
21. Исключительное качество продукта
21. Превосходное обслуживание покупателей
21. Абсолютное удовлетворение клиента

 Популярные подходы   ОМК

Популярные подходы к улучшению качества

1. Постоянство цели

2. Принятие философии

3. Не полагаться на множество проверок

4. Не вознаграждать бизнес по цене

5. Постоянное совершенствование

6. Tренинги

7. Лидерство

Популярные подходы к улучшению качества

 Популярные подходы к улучшению качества

1.  Утверждение руководством

2.  Команды по улучшению качества

3.  Измерение качества

4.  Затраты на оценку качества

5.  Осведомлённость о качестве

6.  Корректировка действий

7.  Обязательства 100% качества

Популярные подходы к улучшению качества

12 аспектов  общих  для  ОМК и программ программ постоянного совершенствования

 1. Приверженность руководства

 2.  Применение и рас-пространение ОМК

 3.  Тесные отношения с потребителями

 4.  Тесные отношения с поставщиками

 5.  Бенчмаркинг

 6.  Увеличение тренингов

 

Реализация философии постоянного совершенствования

21. Развивать энтузиазм  правильного исполнения работы  во всех подразделениях компании
21. Стараться  продвигаться вперёд маленькими шажками каждый день (как говорят японцы kейзун)
21. Стимулировать в сотрудниках изобретательность для улучшения  деятельности во всей  цепочке ценностей
21. Проповедовать, что  нет предела    совершенствованию
21. Реформировать   корпоративнукультуру

Характеристики  ОМК/Программ постоянного совершенствования

21. Это ценные  конкурентные активы  в портфеле  ресурсов компании
21. Имеют  трудно имитируемые      aспекты
21. Требуют устойчивых инвестиций  со стороны руководства: время и усилия
21. Дорогостоящие в отношении тренингов и  встреч
21. Редко  дают  быстрые  результаты
21. Долгосрочное вознаграждение —развитие культуры ОМК

Разница между ОМК и  Реинжирингом

21. Реинжиниринг
22. предусматривает получение   суммарной прибыли от 
    30 до 50% и более
21. ОМК
22. акцент на дополнительный прогресс
21. Эти два подхода не являются взаимоисключающими   
22. Реинжиниринг - может быть использован сначала для разработки хороших базовых решений
23. ОМК - используется как постепенное совершенствование продуктивности и эффективности

Использование программ наилучшей практики как инструмент реализации

21. Выбор индикаторов   реализации   успешной стратегии
21. Бенчмаркинг опыта лучших компаний
21. Реинжиниринг деловых процессов
21. Создание культуры  ОМК
22. Заинтересованность со стороны высшего руководства
23. Использование практики ОМК среди служащих
24. Доверие к  служащим в принятии решений
25. Быстрота  доступа сотрудников к необходимой информации
26. Убеждение, что деятельность может быть улучшена

 

Инсталляция поддерживающих систем

21. Играет существенную роль в ходе реализации успешной стратегии
21. Tипы поддерживающих систем
22. База данных в режиме онлайн
23. Интернет и Интранет компании
24. Электронная почта
25. Системы электронного бизнеса
21. Moбилизующая информация и  cозданные системы, используемые эффективно, могут принести 
22. Конкурентное преимущество

Примеры: Поддерживающие системы

Aвиалинии

Компьютеризированная система резервирования

Примеры:  Поддерживающие системы

Otis  Elevator

 Сложная поддерживающая системаOtisLine

Примеры: Поддерживающие системы

Domino’s  Pizza

Имеет компьютерные системы в каждой из своих точек сбыта:выполнение заказов, инвентаризация, учёт персонала, анализ движения наличных денег

Принцип Стратегического Менеджмента

Современные, искусно спроектированные обеспечивающие системы могут быть основой для конкурентного преимущества, если они дают фирме возможности, которых нет у соперников!

Формализация стратегической информации

21. Точная, своевременная информация- необходимый инструмент для работы
21. Быстрое реагирование  на действия по реализации стратегии на раннем этапе
21. Kлючевые индикаторы стратегической деятельности должны отслеживаться  так часто, как это необходимо
21. Барометры, оценивающие результаты работы
22. Статистическая информация
23. Отчёты и встречи
24. Личные контакты

Какие сферы должны охватывать информационные системы?

21. Информацию о покупателях
21. Информацию о производстве
21. Информацию о персонале
21. Информацию о поставщиках, партнёрах
21. Информацию о финансовых результатах деятельности

Обеспечение адекватного контроля
над  служащими с расширенными полномочиями

21. Cложная задача
22. Как обеспечить эффективную деятельность  служащих на основе разумных ограничений
21. Цель диагностических контрольных систем
22. Облегчать менеджерам  бремя постоянного  мониторинга
21. Методы контроля
22. Установление границ того, что нельзя делать, предоставляя  ограниченную  свободу действий
23. Непосредственные встречи для   оценки  выполненной работы

Компоненты эффективной системы вознаграждения

Mатериальные стимулы

• Повышение зарплаты
• Премии
• Участие в прибылях компании
• Пенсионные пакеты
• Продвижение
• Привилегии

Моральные стимулы

• Похвала
• Конструктивная критика
• Всеобщее признание
• Увеличение( или сокращение)   контроля   за работой
• Интересные   предложения
• Большая ( или меньшая) ответственность

Подходы:  Moтивирование людей хорошо исполнять стратегию

21. Вдохновлять людей работать лучше
21. Объединять индивидуальные  усилия в командные
21. Сделать работу интересной,   приносящей удовлетворение
21. Позволить участвовать работникам в разработке и принятии решений
21. Изобретать мотивационные    подходы, поддерживающие стратегию

Пример: Практика мотивирования

Политика отказа от временных увольнений

Производители японских автомобилей, а также ряд компаний расположенных в США (Southwest    Airlines, FedEx, Lands’ End, and Harley Davidson) проводят политику отказа от временных  увольнений, используя фактор занятости как положительный мотиватор и как средство, усиливающее хорошее выполнение стратегии      .

Примеры:  Практика мотивирования

                                Акции

Более чем 35 из 58 общественно управляемых компаний, включённых в список 100 лучших мировых американских компаний за 1999года (в т.ч.Cisco Systems, Procter & Gamble, Merck, Charles Schwab, General Mills, Amgen, and Tellabs) обеспечивают акциями всех своих служащих.  Наличие служащих- владельцев акций компании, разделяющих успехи компании-это один из сильных позитивных мотиваторов

 

Примеры:  Практика мотивирования

Балансирование между позитивным и негативным воздействиями

21. Оба эти метода необходимо использовать
22. Вызов и конкуренция необходимы для самоудовлетворения
21. Преобладающее мнение
22. Позитивные методы    срабатывают лучше   в отношении:
23. Энтузиазма
24. Прилагаемых усилий
25. Творчества
26. Инициативности

Взаимосвязь между системой вознаграждения и результатами деятельности

21. Система поощрений является самым эффективным инструментом  проведения стратегии фирмы
21. Цели
22. Щедро вознаграждать тех,   кто добился поставленной цели
23. Исключить вознаграждение тех,    кто не достиг
24. Сделать измерение стратегической  деятельности основной базой  для создания стимулов, оценки усилий  и        выплаты вознаграждений.

Принцип Стратегического Менеджмента

Система поощрений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы!

Принцип Стратегического Менеджмента

Неизменным стандартом суждений о хорошо выполненной работе

индивидуумов, команд, организационных единиц должно быть достижение ими поставленных задач в контексте эффективного выполнения стратегии !

Kлючевые моменты в создании системы вознаграждения

21. Cоздать  систему ориентируемую на результат
21. Вознаграждать людей за  результаты, а не за деятельность
21. Определять работу как то,  что нужно достичь
21. Включать измерение нескольких видов деятельности
21. Соотносить систему поощрения с достигнутыми результатами
22. Высшее руководство—Ключевое   измерение  общей  деятельности фирмы
23. Руководители отделов, команды, отдельный сотрудник- в зависимости от деятельности в  сферах их полномочий.

Руководство для разработки системы поощрений и вознаграждений

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику

2. Система поощрений должна распространяться на всех без исключения сотрудников

3. Система вознаграждений должна быть максимально справедливой

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности

6. Интервал времени между выполненной работой и вознаграждением должен быть коротким

7. Либеральное использование моральных вознаграждений

8. Избегать ситуаций использования  вознаграждений за невыполненную работу

 

Контрольные вопросы

 

1. Увязка бюджетов со стратегией.
2. Цели программ совершенствования качества.
3. Философии постоянного совершенствования.
4. Компоненты эффективной системы вознаграждения.

 

 

Тема 9

Корпоративная культура.

 

“Возможность организации реализовать стратегию зависит от её  “жёсткой” инфраструктуры-организационной структуры и систем - и  от “мягкой ” инфраструктуры- её культуры и этических норм.”

Амар Бхайд

Что составляет культуру компании?

• Представления о том как вести бизнес
• Ценности и принципы управления
• Рабочий климат и атмосфера
• Представления “Как мы здесь работаем”
• Часто рассказываемые истории, иллюстрирующие ценности компании
• Разного рода табу
• Tрадиции
• Этические стандарты

Основные черты корпоративной культуры  Wal-Mart

21. Удовлетворение потребностей клиентов
21. Сохранение низкого уровня издержек
21. Обращение к сотрудникам как к партнёрам
21. Легендарная бережливость Сэма Уолтона
21. Традиционные субботние утренние совещания
21. Обязанность менеджера:
22. Посещать торговые точки
23. Беседовать с покупателями
24. Рассматривать предложения работников

Основные черты корпоративной культуры   General  Electric

21. Деловая, нацеленная на результат     атмосфера           
22. Все виды деятельности должны соответствовать стандарту   #1 или #2 в своей отрасли и иметь хорошие результаты.
21. Концепция организации с прозрачными границами
21. Использование “специальных сессий” по определению, обсуждению и решению “наболевших вопросов”
21. Приверженность стратегическому подходу “Шесть сигм”
21. Глобализация компании

Истоки корпоративной культуры

21. Основатель, первый руководитель
21. Влиятельная личность или рабочая группа
21. Политики, видение, или стратегии
21. Tрадиции, наставничество, отношения служащих
21. Организационные политики
21. Отношения с акционерами
21. Внутренние социальные силы

Как укрепляется корпоративная культура?

21. Подбор новых членов, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании
21. Систематическое ознакомление новичков с принципами культуры
21. Постоянное упоминание основных принципов в разговорах с младшим персоналом
21. Рассказы, касающиеся истории компании
21. Церемониальное чествование тех, кто  придерживается основных норм культуры корпоративной
21. Ощутимое вознаграждение тех, кто    следует      нормам  культуры

Силы и факторы, изменяющие корпоративную культуру

• Внутренние кризисы
• Революционные технологии
• Новые перемены
• Появление новых лидеров
• Смена ключевых управленцев
• Внедрение в новый бизнес
• Завоевание новых географических рынков
• Быстрый рост новых сотрудников
• Слияние или поглощение другой компанией
• Глобализация

Культура и реализация стратегии:
Союзник  или   препятствие?

• Культура может помогать -- или мешать -- успешному выполнению стратегии
• Требования реализации успешной стратегии  могут -- или могут не  -- совпадать с культурой
• Полное соответствие культуры и стратегии  способствует успешному                       выполнению стратегии

Выгоды соответствия культуры и стратегии

21. Культуры, поддерживающие стратегию
22. Создают настроение, творческую атмосферу позитивно отражаясь на энергетике работы, подходах к работе и операционной практике
23. Обеспечивают  стандарты, ценности, неформальные правила и  равное воздействие,   воспитывающие и  мотивирующие  людей делать свою работу таким образом, чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии
24. Укрепляют индентификацию служащих   с компанией, целями их деятельности и стратегией.

Выгоды соответствия культуры и стратегии  (продолж)

21. Культуры поддерживающие стратегию
22. Стимулируют людей  принять участие в реализации видения компании, делать свою работу компетентно и с энтузиазмом, тесно сотрудничая с другими для выполнения стратегии
23. Oптимальные условия:  Рабочее   окружение, которое
24. Поощряет  высказывание мнений
25. Принимает  перемены
26. Развивает   нужные cпособности

Принцип Стратегического Менеджмента

Ничто так не важно как соответствие новой или изменённой  стратегии  культуре организации, отвечающей требованиям реализации успешной стратегии!

Tипы корпоративных культур

Характеристика сильной культуры

• Осуществление бизнеса согласно ясной, понятной философии
• Mенеджеры уделяют достаточно времени  объяснению  и укреплению ценностей
• Ценности организации  являются широко распространёнными и глубоко устоявшимися
• Обычно существует  свод основных принципов
• Осторожный  отбор новых, подходящих организации  сотрудников
• Поощрение тех, кто следует нормам;         наказание тех, кто им не следует

Что укрепляет культуру организации? 

21. Лидер, который устанавливает  ценности, являющиеся значимыми с точки зрения:
22. Удовлетворения потребностей     покупателей
23. Условий конкуренции
24. Требований стратегии
21. Твёрдое   намерение действовать в соответствии   с ценностями и философией бизнеса                                          
22. Практическое использование того      что проповедуется!
21. Постоянная забота о
22. Покупателях, Сотрудниках компании, Акционерах

Принцип Стратегического Менеджмента

Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии и наносит удар по реализации стратегии, если она не соответствует ей !

Отличительные признаки слабых культур

21. Mного субкультур
21. Недостаточно общих ценностей и правил поведения
21. Отсутствие  традиций
21. Слабое взаимодействие между подразделениями
21. Слабая приверженность сотрудников видению компании и её стратегии
21. Нет чувства отождествления              сотрудников с компанией

Отличительные признаки  нездоровых или     слаборазвитых культур

• Политизированное внутреннее окружение
• Проблемы решаются на основе   личной выгоды
• Враждебность переменам
• Экспериментирование не поощряется
• Уклонение от рискованных операций
• Выдвижение менеджеров более обеспокоенных  процессом и деталями, чем результатами
• Нежелание изучать и  перенимать чужой опыт
• Синдром превосходства( “это мы уже проходили”)

Отличительные признаки адаптивных культур

21. Представление новых стратегий как стремление к превосходной                                деятельности                                              
21. Стратегическая гибкость и быстрое    реагирование на новые изменения
21. Принятие рисков, экпериментов, и инноваций  для удовлетворения                           акционеров
21. Проактивные подходы в реализации  подходящих решений
21. Поощрение и вознаграждение предприимчивости
21. Постоянная забота со стороны Высшего руководства о    покупателях, служащих , акционерах, поставщиках

Cоздание соответствия между культурой и стратегией

Виды действий изменяющих культуру

• Пересмотр политик и процедур
• Поощрение желаемого стиля    поведения
• Видимое признание и чествование  тех, кто распространяет новые традиции
• Найм новых менеджеров и служащих. Тех  кто готов  следовать желаемым нормам культуры
• Отставка ключевых менеджеров, кто привержен старой культуре
• Разъяснение всем сотрудникам сущности культурных перемен и выгод от этого.

Символические действия изменяющие культуру

• Следование бережливости
• Сокращение доплат руководителям
• Требование от каждого   сотрудника проводить больше  времени с клиентом
• Устранение помех в культуре
• Чествование новых героев
• Торжественные церемонии    награждения особо отличившихся

Реальные действия изменяющие культуру

• Бенчмаркинг и наилучшая практика
• Установление целей высокого уровня
• Замена управляющего старого стиля на управляющего “новой волны”
• Осуществление серьёзных   организационных преобразований
• Изменение системы вознаграждений
• Повышение значимости тренингов для сотрудников
• Пересмотр бюджета, перераспределение средств в пользу новых проектов 

Установление системы ценностей и этических норм

21. Культура, основанная на этических принципах, является залогом долгосрочного стратегического успеха
21. Кодексы этических норм делают этическое поведение нормой жизни
21. Система ценностей  служит краеугольным камнем  в построении                корпоративной культуры       
21. Кодекс поведения -в создании     корпоративной чести
21. Способы установления этических норм
22. Устное внушение и сила традиций
23. Письменные документы

Содержание системы ценностей и кодекса поведения компании

Что включает в себя система ценностей

21. Важность потребителя и его обслуживания
21. Забота о качестве
21. Развитие инноваций
21. Уважение к сотруднику
21. Приоритет честности
21. Уважение к акционерам
21. Уважение к поставщикам
21. Корпоративное единство
21. Защита окружающей среды

Что включает в себя кодекс поведения

21. Честность & следование закону
21. Cтолкновение интересов
21. Честные методы конкур. борьбы
21. Использование внутренней информации
21. Отношения с поставщиками
21. Вопросы коррупции
21. Использование инф-и о других
21. Политическая деятельность
21. Использование активов  фирмы
21. Защита частной информации
21. Вопросы цен,контрактов,расчётов

Внедрение нового поведения и системы ценностей в корпоративную культуру

21. Включение новых ценностей и этических норм в программы обучения
21. При найме отказ тем, кто не соответствует новым ценностям
21. Доведение этических норм и содержания ценостей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия
21. Устранение недостатков на всех уровнях управления
21. Сильная поддержка    начинаний со стороны     исполнительного директора
21. Устное распространение   новых идей

Создание культа совершенствования в корпоративной культуре

• Акцент на  достижения и превосходство
• Продвижение культуры, ориентированной на результат
• Поощрять  людей делать работу лучше
• Достижение желаемых результатов
• Добиться  необычных результатов   с oбычными людьми

Создание духа совершенства

• Проявлять достоинство и уважение к сотрудникам
• Обучать каждого сотрудника основательно
• Поощрять инициативность сотрудников
• Установить чёткие стандарты деятельности
• Использовать поощрения и наказания для достижения поставленных целей
• Устанавливать ответственность    менеджеров за развитие сотрудников
• Предоставлять относительную   автономность служащим
• Выявлять чемпионов среди лучших

Практика менеджмента, создающая дух совершенства

• Bера в значение личности
• Большое внимание к
• безопасности работы
• продвижению сотрудников
• Практика менеджмента, поощряющая инициативность и творчество сотрудников
• Гордость за превосходно выполненную работу 

 

Контрольные вопросы.

 

1. Элементы и черты культуры компании.  
2. Истоки корпоративной культуры.
3. Силы и факторы, изменяющие корпоративную культуру.
4. Культура и реализация стратегии. Tипы корпоративных культур.

 

 

 

Тема 10

 Лидерство

 

Роли лидера при реализации стратегии

1.  Быть в курсе всего, что происходит

2.   Поддерживать корпоративную  культуру, соответствующую     успешной стратегии

3.   Поддерживать способность  компании реагировать на          изменяющиеся условия

4.   Поддерживать на высоком     уровне этические нормы

Вносить корректировку действий для успешного выполнения                                                     стратегии

Роль  #1:  Быть в курсе всего, что происходит

21. Развивать широкую сеть контактов и источников информации
21. Беседовать с людьми на всех уровнях
21. Стремиться получить информацию из первых рук
21. Регулярно отслеживать результаты деятельности
21. Осуществлять обратную связь с потребителями
21. Наблюдать за действиями конкурентов

Роль   #2: Создавать культуру, поддерживающую стратегию

21. Успешные руководители уделяют достаточно времени, убеждая  служащих организации в том, что:
22. избранная стратегия правильна
23. компетентная реализация стратегии -это главный приоритет
21. Прививают ценности
21. Создают и развивают  культуру, поддерживающую реализацию хорошей стратегии

Роль лидера в процессе приведения в соответствие стратегию и культуру

21. Учёт интересов всех, кто составляет капитал компании
21. Открытость по отношению к новым идеям
21. Cоздание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать 
22. Рассерженных клиентов
23. Разочарованных партнёров альянса
24. Недовольных служащих, акционеров
21. Убеждение служащих в правильности стратегии
21. Инициирование реальных действий по достижению желаемых норм поведения
21. Поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые желаемые культурные нормы

Роль  #3:Поддержание внутренней среды к адаптации и изменениям

21. Быть открытым новым свежим идеям
21. Рассматривать новые привлекательные возможности
21. Поддерживать людей,
22. предлагающих новые идеи, продукцию
23. лучший сервис
24. новые технологии
21. Обеспечивать непрерывную адаптацию к изменяющимся                                             условиям
21. Создавать новые достоинства и возможности

Содействие проводникам новых идей

21. Поощрять экспериментирование и нововведения
21. Быть терпимым к стилю поведения  инициаторов
21. Поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи их не остановили
21. Использовать все виды организационных форм для поддержки идей и экспериментирования (команды риска, силы особого назначения, “кабинет скунса”, индивидуальные соревнования)
21. Сделать систему поощрения видимой,            справедливой для всех инициаторов

Роль лидера в развитии новых возможностей

21. Реагирование на изменения    требуют от руководства развивать новые:
22. Oрганизационные способности
23. Ресурсные силы и компетенции
21. Менеджеры высшего уровня должны управлять этим процессом, т.к.
22. Компетентность  основывается на совместных усилиях, требующих интеграции
23. Воздействие нуждается в усилении тесных связей и кооперации

Роль  #4: Поддержание этического поведения

21. Показывать твёрдую приверженность соблюдению этических норм
22. Утверждать высокие моральные стандарты
21. Поощрять согласие  и устанавливать серьёзные последствия для неэтического поведения
21. Обязать служащих
22. Соблюдать Кодексы чести
23. Сообщать об этических нарушениях

Роль менеджера в поддержании этического поведения

21. Показывать безупречный пример своим поведением
21. Объяснять, что - этично, а что - нет.
21. Повторять о своей поддержке    Кодекса чести
21. Перемещать людей с ключевых     позиций, если они виноваты
21. Делать выговоры по неэтичным поступкам

Kлючевые подходы в обеспечении этического поведения

21. Проводить ежегодную проверку
22. Усилий каждого менеджера       по соблюдению и контролю  этических норм
23. Отчётов о мерах по устранению          нарушений
21. Требование периодического подписания сотрудниками документа об их согласии с этическими стандартами компании

Действия, демонстрирующие корпоративное единство и социальную ответственность 

21. Создавать “дружелюбную, семейную”атмосферу
21. Oбеспечивать безопасность рабочего места
21. Осуществлять специальные программы по защите окружающей среды
21. Играть активную роль в жизни  сообщества
21. Сотрудничать с местными органами власти по минимизации негативного влияния
22. временных увольнений
23. найма большого числа новых служащих
21. Быть щедрым спонсором благотворительных акций и  социальных проектов, приносящих пользу сообществу.

Роль  #6:Руководство процессом внесения коррективов

21. Требует принятия
22. Реактивных мероприятий
23. Проактивных мероприятий
21. Предполагает
22. Изменение долгосрочных направлений, целей, стратегии в связи                                         с изменяющимися обстоятельствами
23. Поддержание инициатив по достижению соответствия внутренней деятельности, культуры выбранной стратегии

 

Контрольные вопросы.

 

1. Роли лидера при реализации стратегии.Роль  #1:  Быть в курсе всего, что происходит.
2. Роль   #2: Создавать культуру, поддерживающую стратегию.
3. Роль лидера в процессе приведения в соответствие стратегию и культуру.
4. Роль  #3:Поддержание внутренней среды к адаптации и изменениям.
5. Роль  #4: Поддержание

 

 

 

 

 

 

Название: Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине "Управление организационным развитием" для магистрантов 1 курса (1-семестр) для направлений "Менеджмент

Автор(ы): д.э.н., профессор - Токсобаев Б. Т.

Глоссарий

 

Активы: ресурсы, контролируемые организацией, использование которых возможно вызовет в будущем приток экономической выгоды.

Анализ коммерческой выполнимости проекта инжиниринга: оценка перспектив положительной динамики реализации продукции предприятия в результате внедрения инновации и получения достаточного объема прибыли, оправдывающего вложения в разработку и реализацию проекта инжиниринга.

Аутсорсинг (от англ, «outsourcing») - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

Бенч-маркинг: изучение бизнеса других предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновации.

Бизнес-процесс: упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их начала и конца.

Бизнес-инжиниринг: комплекс услуг по разработке и сопровождению проекта создания нового бизнеса, нового предприятия либо радикального преобразования существующего бизнеса или предприятия за счет внедрения инноваций.

Бизнес-процесс-реинжиниринг (реинжиниринг): оптимизация системы организации и управления хозяйственным процессом, которая основана на принципах ориентации на весь процесс, на качественный скачок, на ликвидацию закомплексованности в бизнесе, на использование эффективных технологий информационного продукта.

Бранд инновации (англ, brand - клеймо, фабричная марка): система характерных (материальных и нематериальных) свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее продуцента или продавца.

Бухгалтерский баланс: данные (показатели) об основных средствах, нематериальных активах, денежных средствах и их эквивалентах, товарно-материальных средствах, дебиторской и кредиторской задолженности, финансовых активах, инвестициях, налоге на прибыль и налоговых

обязательствах, капитале и резервах и доле меньшинства (для компаний, делающих консолидацию).

Венчурный капитал: (англ, venture - отважиться, рисковать) рискованное вложение капитала.

Видение предприятия: целостное понимание места предприятия в экономике, включая происходящие изменения, сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы среды. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия, средствах ее достижения, а также о препятствующих факторах.

Виртуальные (оболочечные) предприятия: предприятия, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Оболочечное предприятие за определенную плату, берет на себя отношения предприятия - производителя продукции с рынком (окружает оболочкой) и обеспечивает: его адаптацию к рынку, продвижение продукта на рынок, изучение, рынка, поиск покупателя, проведение переговоров, заключение всех необходимых контрактов и т. п., уменьшая тем самым транзакционные издержки предприятия-производителя.

Внешнее окружение предприятия: факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию на предприятии извне.                                 *

Всеобщее (глобальное) управление качеством (TQM): направление деятельности, изучающее бизнес-процессы для их организации в целях гарантии высокого качества продукции (товаров, работ, услуг).

Заказчик инжинирингового проекта: субъект инжиниринга, заинтересованный в достижении основной цели и результатов ин­жинирингового проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Головная компания: предприятие, имеющее одну или более дочерних компаний.

Денежные средства: касса и банковские счета организации.

Денежные эквиваленты: все краткосрочные, высоколиквидные вложения денежных средств, легко конвертируемые в денежные средства и не подверженные значительному риску изменения стоимости. Например, денежным эквивалентом могут быть долговые ценные бумаги с фиксированным сроком погашения (не более 30 дней с момента покупки или выпуска).

Дисконтирование: метод приведения будущей стоимости денег к их настоящей стоимости.

Дисконтная ставка: ставка процента, по которой осуществляется процесс дисконтирования.

Диффузия инновации: распространение однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках и новой финансово-экономической ситуации.

Дочерняя компания: предприятие, которое консолидируется другим предприятием.

Доходы: увеличение экономических выгод в течение отчетного периода в форме притока или увеличения активов, либо уменьшения обязательств,

которые в итоге приводят к увеличению собственного капитала (за исключением вкладов владельцев в уставный капитал).

Жизненный цикл инновации: (греч. kyklos - круг) период времени от зарождения идеи у новатора до освоения и использования его у потребителя-инноватора.

Идея: предложение нового проекта, которое после технико-экономического обоснования может превратиться в инновацию.           

Изобретение: новый механизм, прибор, аппарат, какое-либо приспособление, созданные человеком.

Инвестиции: денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в т.ч. имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объект предпринимательской и/или иной деятельности в целях получения прибыли и/или достижения иного полезного эффекта.

Инвестиционная деятельность: приобретение других компаний и размещение долгосрочных и прочих активов, не являющихся денежными эквивалентами.

Инвестор инжинирингового проекта: участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов.

Инжиниринг: самостоятельный вид коммерческой деятельности, который предполагает предоставление на основе договора одной стороной, именуемой консультантом, другой стороне, именуемой заказчиком, комплекса или отдельных видов инженерно-технических и консультационных услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой и внедрением новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производст­венных процессов и процессов управления, разработкой и внедрением новых административных бизнес-процессов на предприятии заказчика.

Инжиниринг инноваций: (англ, engineering - изобретательность, знание) это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию инновации.

Инициация: (лат. initiatio - совершение таинств) деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задач, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи, то есть превращение идеи в вещь или товар (имущество, документ имущественного права, документ по операции).

Инкубатор (фирма-инкубатор): организация, создаваемая местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых предприятий.

Инновационная         активность:         комплексная         характеристика

инновационной деятельности фирмы, включающая степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества.

Инжиниринг «под готовую продукцию»: организация инвестирования и создания объекта под финансовое обеспечение и будущий денежный поток, генерируемый проектируемым объектом.

Инжиниринг «под ключ»: системная интеграция услуг от структурирования проекта и организации финансирования до создания и эксплуатации объекта инжиниринга.

Инжиниринговые фирмы: специализированные предприятия, предоставляющие услуги инжиниринга. В зависимости от вида предоставляемых услуг делятся на две группы: инженерно-консультационные и инженерно-строительные.

Инженерно-консультационные фирмы предоставляют технические услуги в форме консультаций. Они сами не занимаются ни производством, ни строительством. Сфера их деятельности широка. Это и гражданское строительство (порты, аэродромы, транспортные магистрали, шахты, городское строительство), и промышленные объекты, использующие специфические технологические процессы.

Инженерно-строительные фирмы предоставляют обычно полный комплекс инженерно-технических услуг, включая проектирование объекта, поставку оборудования, монтаж, наладку и пуск оборудования в эксплуатацию. Эти фирмы довольно часто берут на себя функции генерального подрядчика объекта, привлекая в качестве субпоставщиков строительные компании.

Инжиниринговый подряд: предоставление оплачиваемых заказчиком инжиниринговых услуг любого вида.

Инициатор инжинирингового проекта: субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации.

Инновационная деятельность: процесс, направленный на разработку и на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

Инновационная инфраструктура: (лат. infra - под, structura -строение, устройство) организации (учреждения), способствующие осуществлению инновационной деятельности, то есть комплекс организаций (учреждений), имеющих подчиненный и вспомогательный характер, обслуживающих инновацию и обеспечивающих условия нормального протекания инновационного процесса. В состав инфраструктуры входят инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации.

Инновационная политика государства: совокупность форм, методов и направлений воздействия государства на производство с целью выпуска новых видов продукции и технологии и расширение на этой основе рынков сбыта отечественных товаров.

Инновационная программа: комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологии).

Инновационная среда: сочетание внутренней и внешней сред участника инновационного процесса.

Инновационная сфера: область деятельности производителей и потребителей инновационной продукции (работ, услуг), включающая создание и распространение инноваций.

Инновационное предложение: предложение участникам инновационного процесса для инвестирования и продолжения работ с какой-либо стадии (этапа) инновационного цикла.

Инновационные инвестиции: одна из форм инвестирования, осуществляемая с целью внедрения инноваций в производство.

Инновационный потенциал: совокупность различных видов ресурсов, включая материальные, финансовые, интеллектуальные, информационные, научно-технические и иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

Инновационный цикл: комплекс работ, включающий основные этапы и результаты инновационного процесса. В него входит проведение поисковых НИР с целью выдвижения и обоснования идеи о новых методах удовлетворения общественных потребностей, выполнение прикладных НИР и ОКР с целью материализации научного знания в новых продуктах, технологическое освоение масштабного производства продукции, ее коммерциализация.

Инновация: (англ, innovation - нововведение, буквально означает «инвестиция в новацию») конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Капитальные вложения: инвестиции в воспроизводство основных фондов. Осуществляются в форме нового строительства, расширения, реконструкции и технического перевооружения.                             

Команда инжинирингового проекта: коллектив участников проекта, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей инжинирингового проекта.

Консолидированные финансовые отчеты: финансовые отчеты группы предприятий, представленные как отчетность одной компании.

Контрактор инжинирингового проекта: участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком.                                                                       

Кризисный реинжиниринг: направлен на решение кризисных проблем предприятия. Его используют в тех случаях, когда результативность деятельности          предприятия          стабильно          снижается,          падает

конкурентоспособность выпускаемой продукции, намечается тенденция банкротства и необходим комплекс мер по экономическому и финансовому оздоровлению.                                               

Ликвидационная стоимость активов и обязательств: активы отражаются по сумме денежных средств или их эквивалентов, которые могут быть получены от продажи при ликвидации компании. Обязательства отражаются по первоначальной стоимости.

Метод Дельфи: метод прогноза, при котором в процессе исследования исключается непосредственное общение между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснения их мнения относительно будущих гипотетических событий. Свое название метод получил от названия знаменитого в античном мире оракула Дельфийского храма (дельфийский оракул).

Мэрджер: (фр. maied, лат. major- старший, большой, более поздний, англ, merger - слияние, объединение, поглощение) поглощение одной фирмы другой компанией.

Новаторство: процесс интеллектуальной деятельности людей, имеющий творческий характер и приводящий к появлению нового научного знания, открытий, изобретений, рационализаторских предложений и других результатов новаторских решений.

Новация: (лат. novation - изменение, обновление) какое-то новшество, которого не было раньше.

Новшества (новации): важнейшие составляющие нововведений (инноваций), которые по своей сущности обобщаются понятиями: новые явления и методы, изобретения, новый порядок (правило).

Ноу-хау: совокупность информации в виде знаний и опыта производства новой и конкурентоспособной продукции.

Обязательства: это существующая на отчетную дату реальная задолженность организации, погашение которой вызывает уменьшение экономической выгоды в виде оттока ресурсов, чтобы удовлетворить претензии другой стороны.

Организационная культура предприятия: ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, поддерживаемые работниками предприятия.

Окружающая среда проекта инжиниринга: совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами.

Операционная деятельность: это деятельность, приносящая доход предприятию и не являющаяся инвестиционной или финансовой деятельностью. Например: получение денежных средств от продажи товаров и оказания услуг; получение причитающихся комиссионных, штрафов и пеней; платежи поставщикам за товары и услуги; платежи работникам компании; налоговые платежи, относящиеся к операционной деятельности.

Остаточная стоимость: разница между первоначальной стоимостью и суммой износа основных средств

Отчет о прибылях и убытках: отчетный документ предприятия, включающий такую информацию, как финансовый результат от операционной деятельности, расходы, часть доходов и расходов зависимых и совместных предприятий, расходы по налогам, прибыль или убыток от основной деятельности, непредвиденные доходы или расходы, долю меньшинства (для компаний, делающих консолидацию) и чистой прибыли или убытка за отчетный период.

Открытие: процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы.

Патентные лицензии: форма передачи ограниченных или монопольных прав лицензиату на использование патента. Различают простые, исключительные и полные лицензии.

Потребитель продукции инжинирингового проекта: объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем инжиниринговых услуг. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Продвижение инновации: комплекс мер, направленных на реализацию инноваций и включающих в себя производство и использование информационного продукта, рекламные мероприятия, организацию работы торговых точек (пунктов по продаже инновации, консультации покупателей, стимулирование продажи инновации и др.).

Продуцент инновации: (лат. producens - производящий) производитель данной инновации.

Проект инжиниринга: форма предоставления услуг инжиниринга, которая предполагает ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной функциональной системы организации с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода ресурсов, а также специфической организацией изменения, предусматривающей создание временного (проектного) центра компетенции под решение конкретной задачи в заданное время.

Псевдоинновация: незначительные изменения в продукте, не меняющие его конструкцию, в том числе изменения в цвете, декоре и т. п.

Расходы: уменьшение экономической выгоды в отчетном периоде в форме оттока или использования активов или возникновения обязательств, которые ведут к уменьшению собственного капитала (за исключением распределения собственного капитала между владельцами). Расходы включают в себя затраты и убытки, возникающие в ходе основной деятельности предприятия. Убытки могут возникать в результате стихийных бедствий, продажи внеоборотных активов, а также в результате внереализационных операций (изменений валютных курсов, переоценки активов и т. п.).

Реальная стоимость активов и обязательств: активы показываются по дисконтированной стоимости будущих чистых поступлений денежных средств, которые должны обеспечивать возобновление активов при нормальном функционировании организации. Обязательства отражаются по дисконтированной стоимости будущих чистых отчислений денежных средств, которые могут быть использованы для погашения обязательств при нормальном течении бизнеса.

Регламентация бизнес-процессов: разработка внутренних документов, определяющих основные бизнес-процессы компании, участников процедур, их права и обязанности, а также закрепляющих правила выполнения процедур, их последовательность и взаимосвязь;

Реинжиниринг развития: применяют в ситуации, когда динамика развития предприятия устойчиво снижается, а действующая структура организации и управления бизнес-процессами на предприятии не отвечает требованиям товарного и финансового рынков.

Руководитель инжинирингового проекта (проект-менеджер): участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей инжинирингового проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. Как правило, за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специальная инжиниринговая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руко­водителя проекта выступает один человек.

Риск инжиниринга: возможность неудачи проекта инжиниринга по причине некоего нежелательного события.

Основными видами проектного риска в инжиниринге являются: производственный риск, связанный с возможностью невыполнения предприятием своих обязательств по отношению к заказчику;

• финансовый     риск,     связанный    с    возможностью     невыполнения предприятием своих финансовых обязательств,

• инвестиционный   риск,   связанный   с   возможным   обесцениванием инвестиционно-финансового портфеля, состоящего как из собственных, так и приобретенных ценных бумаг,

• рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных цен, а также процентных ставок на фондовом рынке и курсов валют.

• политический    риск,    который    связан    с    возможными    убытками предпринимателей   и   инвесторов   вследствие   нестабильной   политической

ситуации в стране.

Рискофирма: фирма, создаваемая для реализации проекта, связанного со значительным риском с точки зрения вероятности его успешного завершения.

Собственный капитал: остаточный интерес в активах предприятия после вычета обязательств. Иными словами, капитал представляет собой вложения собственников и накопленную прибыль организации. В балансовом отчете собственный капитал может быть разбит на подклассы. Например, уставный капитал, нераспределенная прибыль и резервы показываются отдельно.              •

Субконтрактор инжинирингового проекта: участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник инжинирингового проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.                 ;

Строительный или общий инжиниринг (constructing engineering) включает поставки оборудования, техники, монтаж поставляемого оборудования и, при необходимости, инженерные работы. Расширенное толкование понятия общего инжиниринга определяет поставки и монтаж оборудования, маркетинговые консультации по таким поставкам применительно к создаваемому предприятию.

Сценарий инновации: упорядоченная во времени последовательность эпизодов по выбору инновационной политики, логически связанных между собой причинно-следственными связями.

Технические услуги (technical services): услуги на выполнение проектно-строительных и проектно-конструкторских работ, полную разработку технологических процессов и др.

Технико-экономическое обоснование идеи: подтверждение экономической целесообразности, необходимости и технической возможности материализации найденной инновационной идеи в ведущую форму (т.е. в продукт).                                                    

Технологическая карта бизнес-процесса - форма технологической документации, в которой дано описание определенного бизнес-процесса, указаны операции и их составные части, материалы, производственное оборудование и технологические режимы, необходимое для процесса время, квалификация работников и т. п.;                                                         

Технологический инжиниринг (process engineering): предоставление заказчику технологии или технологий, необходимых для строительства промышленного объекта и его эксплуатации, а также включает разработку проектов по энергоснабжению, водоснабжению, транспорту и др.

Трансформация предприятия: наиболее радикальное и революционное преобразование деятельности предприятия, которое затрагивает культуру и стиль существования предприятия.

Факторы инновационной активности: совокупность организационно-экономических мероприятий по созданию льготных условий для притока инвестиций из внутренних и внешних источников, выделение направлений инновационной деятельности, требующей государственной поддержки.

Финансовая  деятельность:  деятельность,  начинающаяся  в результате

изменения размеров и структуры капитала и заемных средств компании.

Финансовая отчетность: структурированное представление данных о хозяйственной деятельности и финансовой позиции компании.

Полный комплект финансовой отчетности включает: бухгалтерский баланс (Balance Sheet); отчет о прибылях и убытках (Income Statement); отчет о движении капитала (Changes in Equity Statement); отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement); учетную политику и пояснительный материал (Accounting Policies).

Финансово-промышленная группа: головное предприятие и все его дочерние предприятия.

Финансовый инжиниринг: создание новых финансовых продуктов и услуг, которые используются финансовыми институтами и предприятиями при управлении финансовыми ресурсами, рисками, доходами и расходами, а также предоставление информации в соответствии с финансовыми потребностями клиентов и изменениями в макро - и микроэкономической ситуации.

Финансовый результат: соотношение доходов и расходов организации за определенный период времени.

Фронтинг: (от англ, front— выходить на) тоже, что и фронтирование рынка.

Фронтирование рынка: операция по захвату рынка, занятого другим хозяйствующим субъектом, или зарубежного рынка.

Экономическая эффективность инноваций: отношение экономического эффекта от внедрения инноваций к обусловившим его затратам.

 

 

Учебно-методическое и информационное обеспечение

 

а) Основная учебная литература:

 

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2007.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. -  М.: ЮНИТИ, 2008.

 

б) Дополнительная  учебная литература:

 

1. Мескон М и др. Основы Менеджмента. М. Дело. 2011.
2. Герчикова И.Н. «Менеджмент» М 2005.
3. Ансофф И. «Стратегическое управление» М. Экономика 2009.
4. Виханский О.С. Наумов А.И. «Менеджмент: стратегия и управление предприятиями», М. МГУ. 2005.
5. Фатхутдинов В.А. Стратегическое управление. М. 2007.
6. Забелин П. В., Макеев Н. К. «Основы стратегического управления», Москва -2008.
7. Курринг В. И. «Теория, практика и искусства управления», уч. для вузов по спец. «менеджмент», Москва-2008.
8. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2008.
9. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / пер. с швед. - М.: Экономика, 2011.

 

 

Вопросы теста ещё не готовы