Тема 1

Стратегическое планирование: общие понятия и определения. Этапы формирования стратегического плана

В современной науке и практике сформировалось достаточно конкрет­ное и однозначное понимание сущности прогноза и прогнозирования. Прогноз социально-экономического развития — система научно обоснованных представ­лений о направлениях социально-экономического развития страны на перспективу, основанных на законах рыночного хозяйствования и анализе сложившихся тенденций, факторов и ус­ловий функционирования экономики и общества.

Достаточно близкими к приведенным выше формулировкам явля­ются следующие определения: «Экономическое прогнозирование следует рассматривать как сис­тему научных исследований количественного и качественного харак­тера, направленных на выяснение тенденций развития экономических отношений и поиск оптимальных решений по достижению целей это­го развития».

«Прогноз — это научно обоснованное суждение о возможных состо­яниях объектов в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления. Процесс разработки прогнозов называется прогно­зированием».

«Прогноз представляет собой предвидение, предсказание, основан­ное на определенных данных».

«Большое значение для составления стратегического плана имеют инструменты планирования. Наиболее значимыми из них являются прогнозирование и составление перечня операций, подлежащих вы­полнению. Прогнозирование - это способ выявления тех процессов и событий, которые могут произойти в будущем в среде организации и оказать влияние на ее действия».

«Прогноз — научно обоснованная гипотеза о вероятном будущем со­стоянии экономической системы и экономических объектов и характе­ризующих это состояние показателей. Разборку, составление прогно­зов называют прогнозированием».

Сопоставляя приведенные определения, можно выделить следую­щие общие положения. Во-первых, прогноз является научным пред­ставлением, гипотезой, способом предвидения будущего. Во-вторых, содержанием прогноза является информация о направлениях и тен­денциях развития и о способах достижения поставленных целей.

Эти положения определяют сущность прогноза, но они недоста­точны при оценке роли прогноза в процессе планирования. Необхо­димо акцентировать внимание на том, что прогноз, во-первых, фор­мирует поле объективно достижимых целевых показателей развития экономической системы, за пределы которых не должны выходить показатели плана; во-вторых, прогноз ценен тем, что определяет воз­можные сценарии будущего развития, сравнительный анализ кото­рых позволяет выбрать оптимальный вариант для планирования, в котором наилучшим образом сочетаются следующие критерии: со­ответствие целям, ресурсная обеспеченность, эффективность и ми­нимизация рисков.

Из такого понимания связи плана и прогноза вытекает ряд требова­ний к прогнозу.

1. Прогноз должен быть многовариантным.

2. В основе определения вариантов прогноза должны лежать:

• гипотезы об альтернативных моделях поведения субъектов эко­номических отношений;
• гипотезы о возможных изменениях внешнеполитических и внеш­неэкономических условий;
• оценки возможных социально-экономических последствий реа­лизации каждого варианта прогноза;
• оценки вероятности рисков и масштабов последствий наступ­ления рисковых ситуаций для каждого варианта прогноза.

3. Оценка уровня достоверности прогноза (достоверный, относи­тельно достоверный, возможный).

4. Взаимосогласование прогноза и будущего плана по временному и пространственному горизонту, по объекту планирования и про­гнозирования.

5. В основе прогноза должна лежать научно обоснованная инфор­мация трех видов:

•  стартовых условиях будущего развития экономической системы;
•  возможных вариантах интенсивности экономических процес­сов в будущем;
•  возможных сочетаниях действия внешних и внутренних фак­торов в будущем.

6.         Прогнозирование целесообразно организовать как непрерывный
процесс, в ходе которого прогнозные параметры корректируются
с учетом результатов развития за истекший период.

Следует отметить многофункциональность прогнозов. Государствен­ные прогнозы содержат информацию, на которую органы законодатель­ной и исполнительной власти опираются при формировании социаль­но-экономической политики государства, при разработке концепции социально-экономического развития. Они также используются в каче­стве информационной базы для принятия конкретных решений в обла­сти экономической и социальной жизни общества.

Различия между планом и прогнозом определяются тем, что план имеет нормативный характер, а прогноз является вероятностной мо­делью будущего. Планирование представляет процесс создания моде­ли состояния объекта в будущем с позиций:

1) достижения определенной цели;

2) долженствования, т. е. обязательности исполнения;

3) установления методов и способов достижения этого состояния.

Прогноз определяет ожидаемые перспективы развития объекта с учетом:

а)         эффекта саморазвития объекта;

б)         результата воздействия среды;

в)         возможных альтернативных вариантов развития.

Стандартная схема взаимосвязи плана и прогноза предполагает пред­варительное составление прогноза. Далее на его основе разрабатываются планы экономического развития. Но этим не ограничивается роль про­гноза в процессе планирования. По мере прохождения планового периода необходимо разрабатывать сценарии прогнозов на оставшийся период (или также на более отдаленную перспективу) с учетом состоявшейся ре­ализации потенциальных возможностей развития. Кроме того, на основе уже составленного плана целесообразно разработать прогноз возможных вариантов последствий реализации данного плана.

В зависимости от условий функционирования экономических сис­тем и целей их развития в будущем определяется конкретный вид про­гноза. Предварительно дадим краткий обзор возможных видов про­гнозов, которые классифицируются по нескольким признакам:

1) по горизонту времени различают краткосрочные (1-2 года), сред­несрочные (3-5 лет) и долгосрочные (10 и более лет) прогнозы;

2) по уровню государственного управления прогнозы могут быть государственными, региональными и местными;

3) по предметному содержанию различают ряд частных прогнозов: де­мографический, экологический, научно-технический, социальный, природных ресурсов, внешнеэкономический, отраслевой и т. д.; от­дельно разрабатывается прогноз развития государственного секто­ра экономики;

4) в зависимости от направленности и интенсивности экономических процессов в будущем формируют несколько вариантов прогнозов:

а)         высокий (оптимистический), ориентированный на наиболее бла­гоприятный ход событий;

б)         средний, соответствующий наиболее вероятным перспективам
развития;

в)         низкий (пессимистический), который возможен при наиболее
-    неблагоприятных условиях развития экономической системы.

В связи с большой значимостью экономических прогнозов как инстру­мента государственного управления, и государственного планирования в том числе, необходимо на государственном уровне создавать предпосыл­ки эффективности прогнозирования. Важнейшей из таких предпосылок является обеспечение соответствующей нормативно-правовой базы эко­номического прогнозирования, хотя на практике ситуация иная.

Тема 2

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к вы­работке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода — определение логических предписаний об организации самого процес­са, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оцен­ки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении оп­ределенного уровня рациональности в выборе стратегического разви­тия на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функ­ционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конст­руктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» про­цесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые ге­нерируются в различных структурных подразделениях. Однако выс­шее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического пла­нирования, — информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осу­ществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирова­ния являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху—вниз» и «снизу—вверх». Однако, как нам пред­ставляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникнове­ние в сущность стратегического планирования как такового. В совре­менных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки пла­на, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования Должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых реше­ний. С одной стороны, процесс планирования становится в этом слу­чае более многоступенчатым, а его сходимость — не такой однознач­ной. С другой — вероятность реализации плана резко увеличивается. К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана [32]. И по­следнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматри­вается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие ре­шения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности» [32]. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, кото­рые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвиже­ние. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуж­дены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым усло­вием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональ­ным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кро­ме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то пер­вый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказы­вают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предпри­ятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как тако­вым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и вы­бором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зави­симости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» [32].

Данная позиция противопоставляется реальному корпоративно­му планированию и не учитывает преимуществ организации процес­са характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния экономики предложенная классифи­кация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоре­тический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Глав­ная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономи­ке. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государствен­ного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприя­тиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инф­раструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем боль­шинстве руководители предприятий говорят о необходимости страте­гического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда — постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад произ­водства, который не связан со структурной перестройкой обществен­ного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономи­ческих пропорциях национальной экономики.

Особняком стоят крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), которые, накопив доста­точно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необ­ходимости планировать свою деятельность на относительно долгосроч­ную перспективу. Однако данная группа организаций сталкивается с трудностями, и стратегическое планирование не формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет не последнюю роль. Выработка и реализация стратегии возмож­ны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратеги­ческое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее вре­мя распространенным для крупных российских фирм является интуи­тивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планиро­вание имеют формальный характер и не приносят реальной пользы.

Исходя из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях суще­ствующих подходов к стратегическому планированию.

При этом не следует воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Анализ школ стратегического менеджмента

Наиболее общей и тщательно аргументированной классификацией подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия является типология, предложенная Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелем в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: эк­скурсия по дебрям стратегического менеджмента», изданной в 1997 году [151]. Авторы выделяют десять научных школ, рассматривая их в следу­ющей последовательности (табл. 1.1).

Они подробно анализируют каждую из выделенных «школ страте­гий», используя при этом огромное число литературных источников, что не может не вызывать уважения. Однако тщательное изучение предло­женной классификации вызывает ряд сомнений в ее правомерности.

Во-первых, представляется несколько надуманным выделение ряда школ как отдельных, уже сформировавшихся направлений к формированию стратегии развития организации. В этом невольно признаются сами авторы. Говоря о трудах по когнитивной школе, они прямо заяв­ляют, что эти труды образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований [151].

Во-вторых, в работе присутствует взаимное пересечение постула­тов и посылок различных школ стратегий. Так, логический инкрементализм Дж. Квина «нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно "оседлал" и ее, и дирек­тивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами "стоит" в школе политики» [151].

В-третьих, ни одна из выделенных авторами школ не может опи­сать процесс формирования стратегии развития организации полностью, а обращает внимание лишь на какой-либо важнейший его аспект.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что классифика­ция школ стратегий Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела, пред­ставляя определенный научный интерес, является очень сложной для восприятия и достаточно неоднозначной по содержанию. Более того, попытки отечественных исследователей кратко и просто проком­ментировать позицию данных авторов еще более запутывают понима­ние, поскольку существенно обедняют содержание и не раскрывают сути каждой из описываемых школ. 

Именно поэтому мы предлагаем оригинальную классификацию подходов к формированию стратегии развития предприятия, основанную на терминологии и фактическом материале, представленных Г. Минцбергом и другими авторами.

В настоящее время широко известны и глубоко разработаны три конструктивистские теории стратегического планирования и управ­ления, позволяющие сформулировать конкретные стратегии развития организации в соответствии с современными представлениями эконо­мической науки.

Суть школы дизайна, главным идеологом которой считается К. Эндрюс, член так называемой Гарвардской группы, подробно была изло­жена в предыдущем параграфе при описании соответствующей моде­ли стратегического планирования. Отметим только, что она построена на двух фундаментальных принципах:

формирование стратегии происходит как нахождение соответ­ствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

стратегия, разработанная для конкретной организации, уникаль­на и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является широко известный SWOT-анализ.

Школа планирования, основателем и наиболее последовательным разработчиком которой является И. Ансофф, по своим исходным по­ложениям во многом перекликается со школой дизайна, что было по­казано при исследовании соответствующей модели стратегического планирования в предыдущем параграфе. Можно назвать одно прин­ципиальное отличие. Простая неформальная модель школы дизайна превращена в школе планирования в строго определенную последова­тельность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия в представ­лении И. Ансоффа — результат контролируемого, осознанного про­цесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддержи­ваемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар—рынок» И. Ансоффа) и соответствующие мо­дели диверсификации на основе портфельного анализа [2].

Школа позиционирования, основоположником которой справед­ливо считается М. Портер, исходит из следующего основного посту­лата: «Для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты» [173]. При этом нужные результаты — конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке. Именно М. Портер впервые подробно исследовал конкуренцию не с позиций макроэкономики, а точнее, общей эко­номической теории, а рассмотрел ее в качестве важнейшего аспекта функционирования фирмы. Особый упор в школе позиционирования делается на так называемый конкурентный анализ, который позволя­ет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. При этом методы конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение страте­гических групп для конкурентной среды и построение «цепочки цен­ностей» при исследовании ресурсного потенциала фирмы), а также предложенные типовые стратегии М. Портера или Ф. Котлера (они будут рассмотрены подробнее в главе 4) понятны и достаточно легко применимы на практике.

Обобщая проведенный анализ, выделим три общих основных посту­лата, на которых базируются рассмотренные нами конструктивистские теории стратегического планирования:

стратегии формулируются как набор жестких предпочтений, хо­рошо продуманных заранее;

стратегии формулируются высшим руководством организации, исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

внешняя среда организации достаточно постоянна в своих каче­ственных параметрах во времени и может быть исследована име­ющимися в распоряжении высшего руководства приемами и ме­тодами.

Вместе с тем каждая из конструктивистских школ стратегий, не­смотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее су­щественными из которых являются следующие.

Школа дизайна: стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть ре­зультат искусства и профессионализма высшего руководства. Школа планирования: весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован.

Школа позиционирования: основываясь на результатах качествен­но проведенного конкурентного анализа, высшее руководство мо­жет выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Именно в силу своей простоты и возможности формализации про­цесса анализа и стратегического выбора школы планирования и пози­ционирования имели огромный успех у менеджеров-практиков соответственно в семидесятые и девяностые годы прошлого века. Однако любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и инструментария) построен, как мы показали выше, на систе­ме постулатов, что существенно обедняет теорию и не позволяет ей адекватно описывать реальную экономическую практику, т. е. полу­чать эффективные результаты. Поэтому любые конструктивистские тео­рии имеют «срок своего эффективного действия», когда положенные в их основу постулаты наиболее адекватно отображают реальные эконо­мические процессы с позиций современного уровня научного познания.

Очевидно, что с течением времени постулаты, положенные в осно­ву рассмотренных выше конструктивистских теорий, стали вызывать определенные сомнения, которые мы попытаемся сформулировать в виде вопросов. Ответом на каждый из этих вопросов может служить одно или даже несколько направлений в теории стратегического ме­неджмента. Они относятся к дескриптивным, т. е. описательным, позволяющим анализировать исследуемое явление и получать новые качественные выводы. По нашему мнению, именно дескриптивная тео­рия является своеобразным «накопителем» нового качества, позволяю­щим пересматривать систему существующих постулатов и на основе нового уровня научного познания создать адекватную конструктивист­скую теорию стратегического менеджмента.

Попытаемся сформулировать вопросы, оспаривающие незыбле­мость постулатов современных конструктивистских теорий стратеги­ческого планирования и управления.

Вопрос 1. Познаваема ли внешняя среда?

Поиском ответа на этот вопрос занимаются представители так назы­ваемой конгнитивной школы стратегий. Ее девизом могут служить слова: «Я увижу это, если поверю» [151].

В соответствии с представлениями данной школы внешняя среда может быть рассмотрена в трех аспектах: реальная внешняя среда, воспринимаемая внешняя среда и узаконенное окружение.

Согласно концепции реальной внешней среды, организация «погру­жена в окружение», существующее вне и независимо от нее. В этом смысле «внешняя среда определяется как реально существующее, объективное, независимое». Все конструктивистские школы стратеги­ческого менеджмента исходят из этой концепции. Среда всегда познаваема, надо только ее исследовать.

Концепция воспринимаемой внешней среды не заменяет понима­ния окружения как реального и объективного. Разница заключатся  том, что ставится под сомнение мера познаваемости изменений внешней среды в истинном свете, поскольку интерпретация мира идет через призму опыта, ментальности и других факторов стратега. Это — объективная ветвь когнитивной школы, и с практической точки зре­ния ее главная задача заключается в сокращении разрыва между не­верным восприятием и истинной сущностью окружения.

Наиболее сложной для восприятия стратегов-практиков является концепция узаконенного окружения, представляющая собой субъектив­ную ветвь когнитивной школы. В соответствии с ней организация и внешняя среда — это удобные обозначения принципов деятельности. «Мир — это, по существу, неопределенная сфера опыта. Во внешней среде нет ни возможностей, ни угроз, а только материальные и симво­лические результаты действия. Но стратег — полный решимости найти смысл в действиях — создает взаимоотношения, выстраивая и приво­дя в действие связи. В действительности в небе нет Большой Медве­дицы, но люди предпочитают думать, что она есть,... мысленно проводя линии между звездами. Сами по себе ... автомобили, нефтяные сква­жины, ракеты бессмысленны и выглядят такими же беспорядочными, какими видятся нетренированному глазу скопления звезд на небе. Стратеги строят мысленные связи между событиями, целями и ситуа­циями, и те приобретают смысл для членов организации» [151]. Вот почему, по мнению представителей данной школы, стратеги в боль­шинстве своем самоучки: они выстраивают — главным образом на ос­нове приобретенного опыта — собственные структуры знаний и мен­тальные процессы.

Вопрос 2.   Как изменяется внешняя среда:

постоянно, эволюционно или скачками, революционно?

Конструктивистские школы исходят из того, что развитие внешней среды происходит скачками, дискретно, революционно, а между этими скачками окружение организации развивается достаточно стабильно и вполне предсказуемо. Это позволяет определять «предначертанную заранее» стратегию, которая, при таком понимании внешней среды, может быть реализована. «Скачок» в изменении внешней среды тре­бует, по мнению представителей данных школ, пере формулирования стратегии на период фонового «скачка».

Представители школы обучения ставят данную позицию под со­мнение. Постоянные изменения внешней среды приводят к постоян­ным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим Руководством в логическую цепочку (а не являются бессмысленными действиями), которая и называется стратегией. Согласно этой школе, любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соот­ветствии с этим можно говорить не о стратегии, предначертанной за­ранее, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позво­ляющей гибко реагировать на изменения внешней среды. В этом суть одного из самых известных течений в стратегическом менеджменте — логического инкрементализма Дж. Квина. Он предполагает, что «фор­мирование стратегии действительно характеризуется малыми, но ни­как не независимыми приращениями. Напротив, основные действую­щие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию» [151].

Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздей­ствия на изменение окружения, то школа внешней среды ставит дея­тельность организации в прямую зависимость от окружающей среды. Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окру­жения и определенными признаками организации. Наиболее извест­ный постулат этой теории для стратегического менеджмента звучит так: «Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщатель­ному планированию». Этот постулат широко используется предста­вителями конструктивистских школ для аргументации своих методи­ческих подходов. Вместе с тем теория ситуационных факторов отрицает существование «единого способа» управления организациями и, на­оборот, подчеркивает уникальность (аналогично школе дизайна) всех стратегических решений в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т. д.

Вопрос 3.   Нужно ли учитывать высшему руководству при формировании стратегии интересы других заинтересованных лиц?

Ответ на данный вопрос представителей конструктивистских школ стратегического менеджмента является отрицательным. Они исходят из тезиса, что «разумными действующими лицами в организации яв­ляются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные их сотрудники — лишь послушные и лояльные «тру­довые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов ру­ководства» [151].

Однако практика стратегического управления внесла существен­ные коррективы в такую жесткую позицию. Оказалось, что отсутствие учета интересов заинтересованных лиц как вне, так и внутри организации чаще всего приводит к невозможности реализации выработан­ной стратегии. Более того, в условиях жесткой конкурентной борьбы идеи развития какого-либо отдела, выдвигаемые линейными менед­жерами, при внимательном изучении высшим руководством могут «вырасти» в генеральную стратегическую линию организации в це­лом. Изучением таких взаимоотношений между высшими руководи­телями и всеми заинтересованными лицами занимается школа власти как одно из направлений теории стратегического планирования и уп­равления. Она рассматривает формирование стратегии как некий по­литический процесс, в котором происходит поиск, учет и согласова­ние (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии организации. Наиболее яркими разработками данной школы, имеющими прикладной характер и широко используе­мыми в практике стратегического планирования, являются теория стейкхолдеров и разработки стратегических альянсов, которые будут рассматриваться в следующих главах учебника.

Вопрос 4.   Как преодолеть сопротивление инерционных сил при формировании и реализации новой стратегии?

Конструктивистские теории стратегического планирования и управ­ления обходят этот вопрос стороной, поскольку в них априорно зада­ется отсутствие сопротивления стратегиям, разработанным высшим руководством предприятия. Однако, как уже отмечалось выше, в ре­альной практике такие проблемы возникают и требуют своего разре­шения. Наиболее эффективные рекомендации на этот счет дает шко­ла культуры как весьма специфическое направление стратегического менеджмента.

Организационная культура ассоциируется с коллективным позна­нием. Она становится «мнением организации», общими убеждения­ми, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемых формах — в бытующих в организациях преданиях, ее сим­волах, даже в сооружениях и продуктах. Причем чем теснее связаны между собой интерпретация и действия, тем глубже они укореняются в культуру. При этом на поверхности существует множество очевид­ных связей между ними.

Культура организации содействует скорее не стратегическим измене­ниям, а сохранению текущей стратегии; а в лучшем случае она допускает корректировку стратегии. Таким образом, культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на про­цесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы.

Как считают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел, опасность школы культуры заключается в том, что «она пытается разубедить нас в необходимости изменений» [151]. Однако с другой стороны, орга­низационная культура способствует стабильному функционированию системы, обеспечивает ей некий «запас прочности», что, в свою очередь, придает ей устойчивость при сильных возмущениях внешней среды.

В то время как процесс разработки стратегии направлен на изме­нение ориентиров деятельности организации, результирующие стра­тегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направ­лении. Описанием относительно последовательной деятельности по реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нару­шаются случайными и достаточно сильными скачками в новое состо­яние, занимается школа конфигураций. Основополагающей работой для этого направления послужила работа А. Чандлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства». В ней убедительно показано, что наличие соответствующей организа­ционной структуры управления позволяет устойчиво реализовать за­ранее разработанную стратегию, т. е. преодолевать стратегическое со­противление. Более того, трансформация организации под влиянием резких и сильных возмущений внешней среды требует одновременного видоизменения организационной структуры управления в соответствии с новой, переформулированной стратегией развития. Однако наибо­лее адекватно все основные постулаты данной школы отображает кон­цепция цикла, развития, организации, которая подробно рассматрива­ется в следующих главах учебника.

Подводя итоги сказанному, можно так кратко выразить кредо шко­лы конфигурации: «Основная цель стратегического менеджмента со­стоит в поддержании стабильности организации на относительно дли­тельных отрезках времени или, по крайней мере, при тех изменениях, которые вписываются в ее стратегию» [151]. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менед­жмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние и сохранение жизнеспособности организации.

Заканчивая описание существенных подходов к формированию и реализации стратегии, остановимся кратко на школе предпринима­тельства, которая может рассматриваться в качестве дальнейшего раз­вития некоторых положений школы дизайна. Она призвана ответить на центральный вопрос стратегического менеджмента: «Где и как собственно формулируется стратегия развития организации?». Школа предпринимательства не только рассматривает стратегический про-

цecc сквозь призму действия одного человека — руководителя орга­низации, но и подчеркивает значение свойственных ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проница­тельности. Центральное понятие школы предпринимательства — видение, т. е. мысленное представление стратегии, рожденное или ото­браженное в сознании высшего руководства. Таким образом, пред­принимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную с точки зрения направления и общих очертаний, и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в про­цессе» деталей [151].

Тема 3

 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий де­ятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают пришедшим на смену долгосрочного планирования.

С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как страте­гическое планирование является общим результатом развития теории и прак­тики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фир­му в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планировани­ем—в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее мо­жет быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тен­денций роста.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение:

• что будущее непременно должно быть луч­ше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстрапо­ляции;
• экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, кото­рый связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;
• для стратегического планирования основной базой являются современ­ное состояние и сценарий будущего фирмы.

Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому обуслов­лен рядом причин:

• экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактив­ную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экс­траполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);
• методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверси­фицированных сфер хозяйственной деятельности;
• экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично из­меняющейся внешней среды и конкуренции.

Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следую­щим причинам.

Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые ис­пользовали бы их прежние сильные стороны.

Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуум­ных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация, при которой требовалась реактивная адаптация (5-10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5-7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

• реактивная (чандлеровская) адаптация (1900-1960);
• стратегическое планирование (1960);
• управление стратегическими возможностями (1970);
• управление проблемами в реальном масштабе времени (1980). Основные процедуры стратегического планирования:
• стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);
• стратегическое программирование (стратегическая программа);
• стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна ре­шать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организа­ции, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предпри­ятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных за­висимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимиза­ционные методы, методы имитационного моделирования) и средств компью­терной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направ­ленных на разработку стратегии экономических систем и направлений де­ятельности организаций. К основным функциям стратегических программ от­носятся:

• усиление целевой направленности плановых расчетов;
• формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;
• изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдви­гов) экономики.

С помощью целевых программ республиканского уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

• обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;
• концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективно­го развития;
• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению по­ставленных задач;
• согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование — заключительная процедура стратегического планиро­вания. Его назначение — разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предпри­ятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

• выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;
• определяют этапы социально-экономического развития общества в це­лом и его отдельных подсистем;
• используются в качестве инструментов реализации политики управления;
• раскрывают цели и направления развития объектов управления.

Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здра­вый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В об­щем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».

Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ре­сурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать конкурентное сопротивление. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в кото­ром выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.

Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена — опера­тивные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимо­связаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратеги­ческой установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стра­тегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-техничес­ких мероприятий, которые и становятся планами подразделений на опреде­ленный временной период. Таким образом, отработка подразделениями сво­их планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.

Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к из­менениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие прово­димые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая коррек­тировка.

Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование под­разумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия — стра­тегический анализ.

Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотруд­ников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим ин­тересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.

Стратегическое планирование способствует формированию на фирме
единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.

Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной
культуры на предприятии. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение
их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.

Тема 4

Анализ внешней деловой окружающей среды в системе стратегического планирования

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функцио­нирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция часто­ты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соот­ветствующих элементов, как степень различий внутри каждого из­менения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций. Другими словами, если мы хотим попытаться оценить Уровень непостоянства в одном из нескольких изменяющихся секто­ров индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются со­ответствующие факторы окружающей обстановки; насколько велики эти подвижки и насколько заметны; что позволяет их однозначно определять?

Для окружающей среды характерно огромное количество перемен­ных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою оче­редь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функ­ция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хоро­шо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные уп­равленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопреде­ленностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, при­ведены ниже.

Степень изменения цен поставщиков.

Степень изменения цен конкурентов.

Степень изменений в предложении труда.

Степень изменения в кривой спроса на продукт.

Степень изменения цены капитала.

Степень изменений в возможностях финансирования.

Степень изменения в методах конкуренции.

Степень изменений в политике регулирования рынка.

Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с но­вой продукцией.

Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, по­явившимися на рынке.

  Степень изменений в результате отклонений от нормы жизнен­ного цикла товара.

Степень изменений в результате влияния новой технологии, по­
явившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменении в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди ко­торых самыми важными являются:

некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (на­пример, выход на внешний рынок, где действует другое законо­дательство, существуют иные потребительские вкусы, конкури­руют другие фирмы и т. д.);

недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создаю­щих «системный эффект», который не может быть изучен по от­дельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом пере­менных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднознач­ность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дис­персии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фир­мы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который форми­руется под воздействием изменений в социокультурном, экономи­ческом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые оп­ределяют сложность окружающей среды.

Количество различных поставщиков одной категории материа­лов в определенной рыночной нише.

Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка.

Уровень географической концентрации/дисперсии труда в опре­деленном секторе рынка.

Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

Уровень географической концентрации/дисперсии компаний-конкурентов в определенном секторе рынка.

Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.
Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что Увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экс­пертных оценок.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

общую (дальнюю) окружающую среду;

специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Воспользуемся проведенным делением для более подробного рас­смотрения исследуемого явления.

Анализ общей (дальней) окружающей среды

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя эконо­мические, социополитические и технологические прогнозы (так назы­ваемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За ру­бежом такие прогнозы разрабатываются государственными учрежде­ниями, общественными (неприбыльными) организациями и частны­ми фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть — покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную ин­формацию и принимать более достоверное решение.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помо­щи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассмат­риваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, по­зволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Экономическая среда

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компо­нентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Одной из важнейших проблем, на которой предприятию необходи­мо сосредоточить свое внимание в процессе анализа экономической среды, является следующая: «На какой стадии цикла деловой актив­ности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?». Совмещение полученных дан­ных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и со знаком «плюс», и со знаком «минус».

Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является предметом очень присталь­ного изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не столько определение длины этапа во времени и величины изменений, сколько наступление «точки переги­ба» (пика и дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается прежде всего роста валового национального продукта, уровня занято­сти, покупательской способности хозяйствующих субъектов и населе­ния, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т. д. Отсюда знание «точки перегиба» в цикле деловой активности позво­ляет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в эко­номической среде и использовать предоставленные возможности либо искать способы компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной экономической политики в разрезе совер­шенствования хозяйственного механизма, особенно в области нало­гов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Необходимо отметить также, что в условиях значительной неопре­деленности функционирования экономической среды прогнозы ее раз­вития не являются достаточно надежными, учитываемыми на уровне предприятия.

Социополитическая среда

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рам­ках принимаемых стратегических решений. От законотворческих ор­ганов требуется создание полной и непротиворечивой системы зако­нов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государственного регулирования в следующих областях деятельности: социальной защищенности населения;

внешней торговли;

политики ценообразования;

политики в сфере экологии;

охраны труда и здоровья трудящихся;

ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональ­ном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими об­стоятельствами:

усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соот­ветственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только эко­номические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они стано­вятся объектами изучения, анализа и прогнозирования;

с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

В этой связи в процессе стратегического анализа необходимо учи­тывать следующие факторы социокультурного характера:

демографические признаки населения;

распределение населения по уровню доходов;

социальную мобильность общества;

изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;

отношение к работе и отдыху;

уровень образования населения;

уровень потребления товаров и услуг.

Поименованные характеристики трудно поддаются количествен­ному измерению, в связи с чем их анализ проводится в качественном аспекте и оформляется как аналитическая записка.

Технологическая среда

Технологическая среда анализируется при помощи научно-техническо­го прогноза, который на данном этапе решает три основных цели.

Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относя­щихся к данной отрасли производства (возможность технологи­ческого прорыва, возникновение товара с принципиально новы­ми качествами и т. д.).

Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследо­вательской базы, совместная с другими фирмами научная прора­ботка, закупка лицензий и т. д.).

Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики:

государственные расходы на НИОКР;

выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование — производство»);

скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жиз­ненного цикла изделий).

В заключение следует отметить, что в условиях жесткого центра­лизованного управления и директивного планирования анализ общей окружающей среды в нашей стране не требовался, так как предприя­тию при помощи спущенного сверху плана определялись как условия производства, так и сама номенклатура производимой продукции и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ об­щей окружающей среды позволяет предприятию действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и, наоборот, стремясь максимально использовать положительные тен­денции народнохозяйственного развития.

За рубежом фирмы уделяют анализу общей окружающей среды приоритетное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15% — анализировали ее лишь частично и только 12% компаний вообще не занимались данной деятельностью.

Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встреча­ющихся методов прогнозирования в процессе анализа общей (даль­ней) окружающей среды (табл. 2.1).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассо­циируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анали­за предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ). Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщи­ков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз должен содержать информацию о пер­спективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные парамет­ры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопре­деленности при принятии стратегических решений (например, воз­можные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления вы­пускаемой продукции.

Таблица 2.1 Наиболее часто применяемые методы прогнозирования при анализе

общей деловой окружающей среды

При составлении производственного прогноза и прогноза структур­ных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла от­раслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров лег­кой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно раз­вивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией произ­водства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влия­ние на характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды прово­дится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (ана­лиз стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по ме­тодике, предложенной известным американским экономистом М. Пор­тером [173]. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Схематически указанные конкурентные силы обычно изображают так, как показано на рис. 2.1.

Первая конкурентная сила — угроза появления новых конкурентов.

выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с ко­торой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих Доступ новых конкурентов на рынок.

Рис. 2.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отрас­лях крупные компании обладают преимуществами, поскольку из­держки на производство единицы продукции или совершение ка­ких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных мас­штабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издерж­ками. Так, например, М. Портер отмечает, что «экономия на масш­табе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производ­ство универсальных компьютеров» [151].

Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформи­ровавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Но­вому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, ко­торый для этого надо взять. Это особенно справедливо в том слу­чае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фар­мацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует но­вый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрите­лей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоя­щую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить доступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производи­тели новых продуктов питания сталкиваются со сходной пробле­мой и бьются за место на полках супермаркетов.

Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельно­сти. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие из­держки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступно­сти сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т. д.

Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государствен­ному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодо­рожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила — давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производите­лей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляцион­ный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда Дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но

существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества, пример, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила — различная способность покупателей добиваться снижения цен — связана с тем, что покупатели не являют­ся равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, на­пример, о возможностях, которыми обладает крупнейшая в США торговая компания Wal-Mart, требующая от поставщика сниже­ния цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.

Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, по­скольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торго­вец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.

Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если про­дукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много аль­тернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. На­пример, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.

Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издерж­ки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производи­теля обычно сопряжена с небольшими издержками переключе­ния, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, пере­ключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удоволь­ствием с учетом замены оборудования, программного обеспече­ния и конвертации содержащих данные файлов.

Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероят­ность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствитель­ными к ценам, гораздо меньше.

Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, напри­мер, крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют в качестве рычага давления на по­ставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».

Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продук­та. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефте­добывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгую­щийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заклю­чит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила — способность поставщиков до­биваться повышения цен — аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях.

Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не­сколько компаний, и существует более высокий уровень концентра­ции производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достиже­ния более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителя­ми, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной ин­теграции». Группа поставщиков может стать конкурентом по­купателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время произво­дит покупатель.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — сопер­ничество между ныне действующими конкурентами.

Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между суще­ствующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция оже­сточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которы­ми располагают. «Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (ком­пании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дис­циплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое сниже­ние цен для завоевания преимущества [151].

Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли за­медляется или вообще прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятель­ности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки — это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и от­пускных пособий, на страхование и т. д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если по­стоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное дав­ление, побуждающее их производить столько, сколько позволя­ют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у ком­паний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быст­рее уходили.

Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых не­обходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от непроданных на рейсы билетов. Поэтому им необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имею­щийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключе­ния покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях по­купатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льгот­ных услуг, а конкуренция обостряется.

Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хло­ра, поливинилхлоридов и мочевины, фирмы либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов из­быточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточ­ности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают фирмы. Недостаточность мощ­ностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, раз­личные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные ком­пании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное спра­ведливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть бо­лее агрессивными и предприимчивыми.

10. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно ост­рой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, по­скольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпу­щенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.

 Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с эконо­мической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. М. Портер приводит следу­ющие примеры подобных препятствий:

дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, ко­торое трудно продать или ликвидировать;

наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдет­ся дорого;

эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

весьма распространенные за рубежом ограничения на приос­тановку работы и закрытие предприятий.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что по­нятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет доста­точно однозначно определить границы нахождения возможных кон­курентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточ­ный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкурен­ции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использо­вать две или три характеристики в качестве факторов классификации. Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существен­но меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

уровень продуктового разнообразия;

уровень географического охвата;

число выделенных рыночных сегментов;

используемые каналы распределения;

число торговых марок;

условия в области маркетинга;

уровень интегральной интеграции;

качество товаров и услуг;

лидерство в области технологии;

возможности в области НИОКР;

позиции в области издержек;

с использование производственных мощностей;

политика в области ценообразования;

структура собственности;

размер предприятия.

Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегичес­кие группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и чис­ло производимых продуктов (рис. 2.2).

Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производ­стве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотноше­ния с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное вни­мание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и за­воеванию доверия покупателей.

Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограничен­ное число покупателей и их относительно постоянный состав не тре­буют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии дан­ному аспекту большого внимания не уделяется.

Рис. 2.2. Пример выделения стратегических групп по Г. Гринли

Наконец, конкуренция среди фирм в группе В так же, как и в первом случае, основана на широком ассортименте продукции для различных сегментов рынка. Отличие от стратегической группы А выражается в том, что в качестве основного элемента достижения своих целей здесь применяются стандартные тактические приемы маркетинга, а не создание прочного высокого «корпоративного имиджа».

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая диф­ференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратеги­ческим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять при­знаки классификации. В-третьих, выделен

Тема 6

    Определение миссии предприятия

Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании. Для отечественных предприятий такая характеристика является прин­ципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально.

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее эко­номическую, социальную и управленческую «философию», экономи­ческие критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и рас­становку кадров и, наконец, такое понятие, как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно и оформ­лена в виде конкретного документа. Это может быть и просто броский девиз. Например, девизом фирмы «Сони», известного производителя товаров в области электроники, является: «Сони» — первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. «Сони» никогда не пойдет по старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем тако­го развития «Сони» стремится помочь человечеству. Чаще всего мис­сия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведе­ния, принятые в данной организации.

Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Как нам представляет­ся, тому имеется несколько причин.

Во-первых, деловая философия (так иногда в литературе назы­вают миссию предприятия) в большинстве случаев формулиру­ется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.

Во-вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах включает в себя такое понятие, как социальная ответственность. По мере все большего отделения управления от собственности ос­лабевает необходимость стремления к получению краткосрочной прибыли, а руководители все больше хотят выполнять достойные задачи и стремятся связать функции компании с обществен­ным благом. Другими словами, они становятся более организа­ционно и социально ориентированными.

В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повы­шает чувство отождествления работников с предприятием.

В-четвертых, в условиях стратегического выбора (например, диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной продукции) миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в данной организации. Таким образом, миссия пред­приятия способствует определению доминанты бизнеса, т. е. определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства пред­приятия.

В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более чет­кую ориентацию на рынке, т. е. определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбаланси­ровать интересы предприятия и потребителей (как и общества в целом).

В наиболее упрощенном виде построение миссии может быть рас­смотрено как «технологический системный взгляд с позиций бизнес-инжиниринга».

Разработка (точнее конструирование) миссии компании, как и все в инженерном проектировании, начинается с системы координат (рис. 3.1).

Ось «надо» — отражает потребности рынка.

Ось «могу» — определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).

Ось «хочу» — представляет собой философию бизнеса (ожида­ния, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной сто­роны, и возможностями и желаниями компании — с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на миссию всей иерархии наден­ем (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т. д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось — «можно» будет отражать политические, экономические, технологические и социальные ограниче­ния макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, бу­дет незначительным и до поры им можно будет пренебречь, сосредото­чившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Рис. 3.1. Система координат разработки миссии

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней сре­ды (можно), что представлено на рис. 3.2.

Остановимся подробнее на основных элементах, которые должны быть отражены в миссии предприятия.

Как правило, миссия предприятия имеет в своем составе ряд эле­ментов. Примерная ее структура представлена на рис. 3.3.

Первый элемент миссии предприятия — базовые направления — включает в себя:

базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);

базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);

базовые направления технологических усилий (ось «могу»). Указанные направления могут или взаимодополнять, или взаимоисключать друг друга. Очевидно, что первый случай является опти­мальным, хотя в практической деятельности предприятия это случа­ется редко. Второй вариант (взаимоисключение) также маловероятен, поскольку предполагает неустойчивое положение предприятия на рынке, вытеснение его конкурентами, и в качестве элемента миссии первичного хозяйственного звена принят быть не может. Чаще всего

выбирается компромиссный вариант, когда соотношение базовых на­правлений рассматривается как система из одного ведущего (приоритет­ного) критерия и двух локальных (выступающих в виде ограничений).

Второй элемент миссии предприятия — рост и прибыльность — является исключительно важным для предприятия. Экономический рост достаточно важен для любого предприятия, поскольку он может обеспечить сохранение позиций предприятия на рынке. Кроме того, для того чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособ­ность, предприятие должно развиваться, по крайней мере такими же темпами, как национальная экономика в целом.

Прибыльность как составляющая миссии предприятия чаще всего рассматривается как обеспечение его устойчивого развития. Причем важными являются не количественные характеристики массы полу­ченной прибыли, а обеспечение баланса между дивидендами и «затра­тами будущих периодов», который может обеспечить как сохранность позиций на рынке, так и его дальнейшее развитие.

Третий элемент миссии предприятия — уровень и структура пред­принимательства. Во многом они определяются владельцами предпри­ятия и его высшим руководством.

Под уровнем предпринимательства понимается то или иное состоя­ние экономической и производственной деятельности, которое счита­ется приоритетным для предприятия на рассматриваемый промежуток времени.

В соответствии с циклом развития предприятия в любой момент времени оно находится в одном из трех состояний:

в стадии роста;

в состоянии стабилизации;

в необходимости выживания (защита своих интересов перед внешней окружающей средой).

Очевидно, что наиболее привлекательным для руководства пред­приятия является позиция для роста, однако цикличность развития национальной экономики, отрасли и предприятия (особенно их «на­ложение» друг на друга) может привести к замедлению роста или даже снижению объема продаж и прибыли, что может в корне изменить «де­ловую философию» предприятия и, таким образом, повлиять на выра­ботку миссии предприятия.

Структура предпринимательства означает выбор направлений эко­номической и производственной деятельности. Она относится не толь­ко к большим предприятиям, для которых она определяется отраслями промышленности или рынками сбыта, но и к малым и средним предприятиям, где эта структура уже связана с конкретными продук­тами и сегментами рынка.

По аналогии с западными фирмами можно определить структуру экономической и производственной деятельности предприятия в ус­ловиях рынка как одну из следующих форм [35]:

простой бизнес — однопродуктовый (одноотраслевой);

доминантный бизнес — диверсифицированное производство с упором на какой-то один продукт (отрасль);

относительный бизнес — диверсифицированное производство, где старый доминантный продукт (отрасль) вытесняется новым;

безотносительный бизнес — равноправное отношение всех про­дуктов (отраслей) в диверсифицированном производстве.

Структура экономической и производственной деятельности долж­на быть сбалансирована, что подразумевает наличие:

идентифицированной и усиливающейся основной (приоритет­ной) деятельности;

«общей ниточки», которая связывает различные виды деятель­ности между собой.

В последнее время у западных менеджеров при определении приори­тетной сферы деятельности очень популярной является концепция стратегических зон хозяйствования [51].

Четвертый элемент миссии — социальная ответственность. К. Де-

вис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность фирмы как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сооб­разуясь при этом со своими собственными интересами» [196]. Важно при этом определить, где лежит этот баланс между личными (фирмен­ными) и общественными интересами. Кроме того, предприятию необ­ходимо иметь службу public relations (связи с общественностью), ко­торая могла бы донести до общества свои стремления и действия.

Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сделали попытку классифицировать сферы социальной ответственности [11].

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление разви­вается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленны­ми группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Конкретные формы реализации данного направления зависят от сфер бизнеса, реализуемых предприятиями, а также от привязан­ностей их владельцев и высшего руководства. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граж­дан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценат­ство в области культуры и искусства.

Социальная защищенность работников предприятия. Данное направление является наиболее характерным, так как кроме «со­циального имиджа» создает предпосылки для повышения произ­водительности труда, а следовательно, и для повышения эффек­тивности функционирования организации. Данное направление реализуется на практике в процессе формирования и реализации социальной стратегии предприятия.

Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, про­думанную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования, цивилизованную (жесткая, но не жестокая) борьбу с конкурентами за рынки сбыта. Хотелось бы обратить вни­мание именно на этот аспект социальной ответственности, по­скольку в отечественной практике предпринимательской дея­тельности он обычно или полностью отсутствует, либо носит декларативный характер Вместе с тем нам представляется, что именно с самоконтроля собственных действий на рынке начина­ется социальная ответственность предприятия.

Формы реализации социальной ответственности предприятия очень разнообразны. Известный специалист в области стратегическо­го управления Г. Грипли предлагает следующие четыре пути обеспе­чения социальной ответственности организации [21].

Предприятие не декларирует своей социальной ответственности, за нее говорят конкретные дела. Чаще всего это спонсорство в области искусства и спорта, т. е. в области организации культурно-зрелищ­ных мероприятий, собирающих огромные аудитории зрителей.

Предприятие говорит только о тех аспектах социальной ответ­ственности, которые напрямую связаны с его долговременными проектами. Так, известный концерн «Фиат» огромные средства вкладывает в реставрацию памятников архитектуры, располо­женных вблизи своих филиалов (парк в Линготто, дворцы в Ве­неции и Флоренции и др.).

Социальная ответственность есть элемент стратегии (заметим, базовой, а не функциональной, поскольку социальная стратегия формируется в большинстве организаций). Это характерно прежде всего для растущих, молодых компаний, которые напрямую связывают социальную ответственность с формированием у обще­ства «привлекательного имиджа». •  Социальная ответственность как сфера бизнеса, которая харак­терна преимущественно для бесприбыльных (некоммерческих) организаций, а также для больших предприятий государственного сектора, обеспечивающих производственную и социальную инфра­структуру национальной экономики. Миссия организации формируется не в «безвоздушном простран­стве», на ее выработку влияет множество факторов, среди которых следует обратить внимание на наиболее существенные.

Во-первых, это история предприятия. В период функционирования организации вырабатываются некоторые стандарты как ее поведения (как утверждает Л. Якокка, демократизм в принятии решений компа­нии «Форд» прямо противоположен авторитарному руководству в «Дженерал Моторс» [235]), так и ее восприятия обществом и другими субъектами хозяйствования. Это накладывает существенные ограни­чения на формирование и реализацию текущей миссии организации. Во-вторых, это особые преимущества в области конкурентной борьбы (ноу-хау, патенты, возможности в области маркетинга и т. д., использование которых может быть включено в миссию пред­приятия).

В-третьих, это возможности и угрозы, которые определяются на этапе стратегического анализа и подробно рассмотрены выше. Наибо­лее общие из них могут быть использованы для корректировки мис­сии предприятия и придания ей более реалистичного характера.

В-четвертых, это влияние стейкхолдеров (stakeholder). Обычно английское слово stakeholder переводится как «участник», однако в стратегическом менеджменте это понятие рассматривается в более широком смысле. При переводе книги У. Кинга и Д. Клиланда «Стра­тегическое планирование и хозяйственная политика» [105] исполь­зовался термин «клиентура», что тоже не адекватно данному понятию. А. П. Градов в своей книге «Экономическая стратегия фирмы» упо­минает термин «группы стратегического влияния», под которым и по­нимает «контактные аудитории, способные оказать давление на мис­сию... как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общества защиты потребителей, правительство, широкая У лика)» [232]. В книгах издательства «Питер» данный термин переводится как «заинтересованные лица». Вполне понятно, что отсутствие единого мнения относительно данной категории значительно затрудняет восприятие материала.

Поэтому мы несколько лет назад предложили ввести новый тер­мин — стейкхолдер (буквальный перевод с английского), который, по определению Р. Фримана, обозначает группу людей (или отдельного индивида), которые либо зависят от организации, либо сами влияют на достижение целей ее функционирования. В этой связи поведение стейкхолдеров влияет на функционирование предприятия и должно учитываться при формировании миссии первичного хозяйственного звена. Структура стейкхолдеров показана на рис. 3.4.

Проблема стейкхолдеров достаточно подробно исследована запад­ными учеными и практиками, поэтому некоторые исследователи говорят о существовании целой теории стейкхолдеров. Основной постулат, применяемый в этом случае, гласит, что во многом деятель­ность предприятия является результатом обобщающего эффекта поддержки и сопротивления групп стейкхолдеров. По этой причине в рамках стратегического управления их нужно тщательно изучать, прогнозировать и усиливать положительный эффект, одновременно компенсируя негативные последствия. При этом обычно применя­ется следующая последовательность этапов.

Рис. 3.4. Структура стейкхолдеров

Выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики.

Определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объе­диняются в стратегические альянсы.

Трансформируется внутрифирменное управление за счет струк­турных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внеш­них (организация службы «связи с общественностью» — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга — для стейкхолдеров на рынке).

Оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантаго­нистический характер.

В качестве примера можно привести миссию корпорации Johnson & Johnson.

"Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матеря­ми и всеми другими людьми, использующими пашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержа­ния разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены не­медленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а ра­бочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они долж­ны иметь возможность для применения и повышения своей квалифи­кации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем пе­ред обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и пла­тить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментиро-вать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовыватъ новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

Тема 7

 Ценности высшего руководства

Кроме миссии предприятия на процесс выработки целей накладывает свой отпечаток система ценностей, привлекательных для высшего руководства Эти ценности могут быть как материальными, так и нематериальными.

Как справедливо отмечает К. Боумен, «то, как менеджер воспринимает окружающий его мир, зависит от многих факторов (например, от полученного им образования и воспитания, от его жизненного опыта и т. д.). Поэтому, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структурные изменения, необходимо принимать во внимание и личностные качества менеджеров и управленческой команды».

Ценности высшего руководства можно определить как знания, мнения и убеждения, которые определяют предпочтения и конкретный выбор поведения данных менеджеров. Определяющим в этом объяснении ценностей является предыдущий опыт высшего руководства, который, по существу, и формирует данные знания, мнения и убеждения. Отметим, что ценности топ-менеджеров, которые определяют поведение последних по отношению к процессу стратегического управления, не являются теми, которые формируются в процессе работы в данной компании в короткий промежуток времени. Именно поэтому, как отмечают Т. Джонсон и К. Шолес, можно выделить три важнейших фактора, которые определяют ценности высшего руководства по отношению к процессу стратегического управления.

1. Внешнее влияние ценностей общества и соответствующего класса (по терминологии Ф. Котлера), к которому относится топ-менеджер.

2. Природа бизнеса вместе с рыночной ситуацией и важностью производимого продукта с точки зрения удовлетворения потребностей общества.

3. Культура фирмы, включая историю компании, практикуемый в организации стиль управления, имеющиеся на фирме системы планирования и контроля.

Отметим, что вышеперечисленные факторы, влияющие на формирование ценностей высшего руководства, входят составными элементам и в миссию предприятия,  поэтому вполне логичен вывод, что миссия предприятия влияет на ценности высшего руководства.

Еще раз обратим внимание на то, что в данном контексте мы рассматриваем целое сочетание персональных ценностей, приобретенных топ-менеджером в течение определенного промежутка времени, а не текущие бизнес-ценности, которые влияют на стратегический выбор, но не должны преобладать. При этом Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес

делают вывод, что высшее руководство может с трудом разделить, где оно действует в соответствии с эмоциями и личными предпочтениями, а где подчиняется логическим схемам процесса принятия решений. Практика бизнеса подтверждает, что и то, и другое занимают равноправное положение в процессе стратегического планирования. На рис. 1.  изображена общая схема процесса формирования ценностей высшего руководства, а также их соотношение с миссией и целями предприятия.

Обычно в литературе, посвященной проблемам стратегического планирования, классификация ценностей высшего руководства основывается на разделении по принципу внешний/внутренний. Внутренняя система ценностей топ-менеджеров определяется индивидуальным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей руководителя, что само по себе стимулирует изменение ценностей высшего руководства во времени и соответствующий подход к планированию. Внешняя система ценностей определяется полученным топ-менеджером образованием, а также так называемым эффектом обучения, заложенным в систему планирования и не зависящим от воли высшего руководства. Эти ценности определяют тот уровень, в рамках которого топ-менеджеры становятся продуктом внешней деловой окружающей среды и, в этом смысле, находятся в противоречии с внутренней системой ценностей.

Такой конфликт может провоцировать сопротивление к изменениям, которые должны осуществляться в процессе стратегического управления. Отметим, что ценности высшего руководства, несмотря на многообразие форм их проявления у конкретных топ-менеджеров, имеют тенденцию к определенному фокусированию или ориентации. Чаще всего это экономическая ориентация, связанная с целесообразностью, или социальная ориентация, связанная с социальной ответственностью. Как результат системы ценностей высшего руководства для каждого топ-менеджера происходит формирование своих персональных целей, т. е. каждый менеджер интуитивно ранжирует по степени значимости свой конкретный набор ценностей. В монографии И. С. Пивоварова приводятся результаты социологических исследований среди высшего управленческого персонала ФРГ (табл. 3.1).

Личные цели менеджера обычно определяются как совокупность трех групп факторов: достижения, экономическая безопасность и психологический комфорт. Достижения связаны с профессиональным овладением теми функциями, которые необходимо реализовать менеджеру на своем рабочем месте. Экономические цели включают общий объем вознаграждений (дохода в денежном выражении, чаще всего за год) и соотносятся к тому стандарту жизни, который присущ соответстсвуюшему классу, к которому менеджер принадлежит. Проблема здесь прежде всего в том, что денежные вознаграждения чаще всего связаны с краткосрочными (с позиции планирования) приобретениями, а не с долгосрочными жизненными планами менеджера и его семьи.

Психологический комфорт может быть раскрыт в качестве некоторых личных целей, относящихся к различным сторонам жизни, таким, как карьера и персональный статус, угроза увольнения, возможность получить достаточную и своевременную медицинскую помощь (медицинская страховка) и размер пенсии (достаточные отчисления в пенсионный фонд).

Таблица 3.1- Ценностные ориентации руководителей фирм ФРГ

Очевидно, что недостаточная реализация хотя бы одного из перечисленных факторов, обеспечивающих достижение личных целей менеджера, приводит его в состояние конфликта с предприятием как системой. Соотношение между целями менеджеров и целями предприятия (отдельных его подразделений) будет рассмотрено ниже. Кроме того, выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают ценности, являющиеся необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С. С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность, как власть, считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Тема 8

 Процесс целеполагания и организационная культура предприятия

Процесс определения целей развития предприятия находится в непосредственной взаимосвязи с процессом формирования и развития его организационной культуры. Эти процессы оказывают достаточно существенное влияние друг на друга и не могут рассматриваться изо­лированно. В этой связи усиленное внимание к разработке отече­ственной концепции стратегического планирования и управления развитием предприятия вызвало значительный интерес к исследованию теоретических и практических вопросов формирования экономико-организационной, или просто организационной культуры предприя­тия. Результатом этого стало появление в последние годы разнообраз­ных концепций организационной (внутрифирменной, корпоративной и т. п. ) культуры предприятия.

В общем случае организационная культура предприятия представ­ляет собой систему ценностей, обычаев, традиций, норм и правил пове­дения, сложившихся или формирующихся на предприятии с целью его внутренней интеграции и адаптации к условиям постоянно изменяю­щейся внешней среды. Другими словами, это адекватное предприятию сознание, вытекающее из поведения членов коллектива и управляющее формальными и неформальными моделями поведения. Организацион­ная культура предприятия выполняет следующие основные функции:

координацию деятельности, осуществляемую с помощью уста­новления процедур и правил поведения;

мотивацию, реализуемую путем разъяснения работникам пред­приятия смысла выполняемой работы;

профилирование, позволяющее обрести принципиальные отли­чия от другого предприятия;

привлечение кадров путем пропаганды преимуществ своего пред­приятия.

В принципе организационная культура способна реализовать перечис­ленные выше функции, однако она не всегда располагает для этого соот­ветствующим потенциалом. Так, например, многие предприятия обла­дают такой организационной культурой, которая не только тормозит достижение успехов в хозяйственном плане, но и не позволяет распоз­нать себя и использовать свои возможности в интересах предприятия.

Организационная культура любого предприятия базируется на национальной культуре общества. В этой связи следует весьма осторожно использовать зарубежные концепции и модели менеджмента отечественных предприятиях, поскольку они не учитывают особенностей отечественной экономики и культурной среды.

Организационная культура любого предприятия, в свою очередь, подразделяется на ряд частных культур — субкультур. Число последних на предприятии определяется спецификой организационной структуры предприятия (подразделения, отделы и т. п.) и содержанием ре­шаемых задач.

Главная задача управленческих работников заключается в том, что­бы добиваться согласованности субкультур с общей культурой пред­приятия в целях избежания их негативного влияния на функциониро­вание и развитие предприятия в целом.

Процесс формирования организационной культуры предприятия представлен на рис. 1

Формирование организационной культуры на предприятии нераз­рывно связано с коммуникативным поведением предприятия, кото­рое рассматривается в качестве важного стратегического инструмента развития предприятия, предусматривающего осуществление различ­ных видов коммуникационной деятельности.

Рис. 1. Внутренняя среда предприятия

С этой целью могут использоваться различные виды коммуникаци­онных средств (реклама, стимулирование продаж, связи с обществен­ностью и т. п.).

В составе коммуникации предприятия можно выделить два основ­ных элемента (рис. 2):

Рис. 2. Состав коммуникаций предприятия

внутренняя коммуникация;

внешняя коммуникация.

Коммуникативное поведение предприятия

Внешняя коммуникация предусматривает совокупность инструмен­тов и средств, служащих для регулирования взаимоотношений между предприятием и его местным окружением. В составе последней при­нято выделять два основных элемента:

маркетинговая коммуникация (реклама, стимулирование про­даж и т. п.);

связи с общественностью.

Внутренняя коммуникация охватывает все виды коммуникацион­ной деятельности, осуществляемые в рамках предприятия.

В составе внутренней коммуникации на предприятии можно выделить три принципиальных вида процесса (рис. 3):

•        вертикальная коммуникация;

, горизонтальная коммуникация;

•        коммуникационные сети.

Основные элементы внутренней коммуникации предприятия Вертикальная коммуникация может быть подразделена на два подвида:

иерархическая («сверху—вниз») коммуникация;

обратная («снизу—вверх») коммуникация.

Иерархическая внутренняя коммуникация связана с установлени­ем эффективных взаимоотношений между руководителями и подчи­ненными и представляет основной тип коммуникативных связей в тео­рии менеджмента.

Обратная внутренняя коммуникация тесно связана с иерархи­ческой коммуникацией. Она предполагает, что работники предприя­тия должны быть достаточно мотивированы и чувствовать уваже­ние к себе и к своему партнеру по дискуссии.

Горизонтальная коммуникация представляет собой процесс, кото­рый направлен на решение проблемных ситуаций на предприятии.

Рис. 3. Внутренняя коммуникация

Коммуникационные сети, или сетевая коммуникация, представ­ляет собой коммуникационный процесс, осуществляемый во всех направлениях. Главное преимущество данного вида коммуникации заключается в достаточно высокой скорости коммуникационного потока.

Таким образом, в современных условиях речь должна идти о том, что­бы целенаправленно формировать организационную культуру, вклю­чая инновационную культуру. Для этого необходимо прежде всего за­нять реалистичную и последовательную позицию по отношению к организационной культуре собственного предприятия. До тех пор пока руководство предприятия и его сотрудники поддаются иллюзиям отно­сительно организационной культуры, практически невозможным явля­ются ее корректировка и целенаправленное формирование.

Любое предприятие обладает сильными и слабыми сторонами в об­ласти организационной культуры. Слабости необходимо преодолевать, используя сильные стороны. В любом случае необходимо разработать комплекс мероприятий, в процессе реализации которых с определен­ной степенью осторожности выясняется соответствие механизмов обо­снования и принятия управленческих решений собственной организа­ционной культуре, осуществляется их взаимная притирка и решается вопрос о стратегической адекватности организационной культуры. Причем для того чтобы подобный образ мышления стал вполне при­вычным для сознания сотрудников предприятия, необходимо увязы­вать творческий потенциал организационной культуры с нуждами пер­спективного развития предприятия.

В этой связи необходимо четко представлять два основных момента. С одной стороны, в процессе целеполагания необходимо учитывать до­стигнутый уровень организационной культуры предприятия. Последняя должна способствовать процессу реализации стратегического плана развития предприятия. В противном случае план окажется нереали­зованным.

С другой стороны, стратегический план развития предприятия дол­жен способствовать формированию в перспективе достаточно высо­кого уровня организационной культуры предприятия.

Следовательно, организационную культуру следует рассматривать в качестве стратегического фактора развития предприятия.

Тема 9

 Методы прогнозирования и планирования

1. Планирование как наука и вид деятельности

Прежде чем начать какое либо дело, человек должен продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен его сделать. В противном случае его намерения могут остаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести планирование. 

Процесс управления предприятием складывается из многих функций: планирование и прогнозирование; организация, координация и регулирование, учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Планирование — это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, постановка задач и оценка необходимых ресурсов для их достижения.

Планирование является естественной частью менеджмента, его первым и наиболее значимым этапом. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного в них персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения запланированных показателей.

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе управления предприятием является центральной.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработку общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный период;
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Таким образом, планирование — это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем.

Как наука планирование имеет свой предмет, объект и методы исследования.
 

В качестве предмета науки планирования выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, целей, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Процессы планирования исследуются наукой планирования в двух разрезах: 

• применительно к первичным звеньям производства (предприятиям, производственным объединениям);
• применительно к производству в масштабах всей страны.

Методы исследования планирования как науки:

1. Конкретно-исторический подход предусматривает изучение отношений планирования как процессов, находящихся в стадии развития и изменения под влиянием действующих на них факторов. Суть подхода заключается в рассмотрении каждого явления во взаимосвязи его исторических форм.

2. Системно-структурный подход предполагает, во-первых, рассмотрение системы планирования как единого целого, со своими законами развития, во-вторых, возможность расчленения системы на подсистемы и исследование их взаимодействия, поскольку каждая подсистема воздействует на все другие подсистемы и на систему в целом.

3. Комплексный подход включает рассмотрение явлений в их связи и зависимости с другими явлениями. 

4. Эксперимент представляет собой метод поиска и или уточнения взаимосвязи социально-экономических явлений опытным путем.

5. Методы специальных исследований.

2. Преимущества и ограничения плановой деятельности

Отсутствие планов на предприятии, как правило, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой вида деятельности, что является причиной неэффективной деятельности.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества: 
-делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; 
-проясняет возникающие проблемы;

-стимулирует менеджеров к реализации своих решений и дальнейшей работе; 

-улучшает координацию действий в организации;

-создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

-увеличивает возможности в обеспечении предприятий необходимой информацией;

-способствует более рациональному распределению ресурсов;

-улучшает контроль в организации. 

Возможности применения планирования в экономической организации ограничены рядом объективных и субъективных причин:

• неопределенность рыночной среды: фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Наряду с тем, что планирование является одним из инструментов преодоления неопределенности, любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность;
• издержки планирования: необходимы дополнительные затраты на исследования, организацию и осуществление планирования (привлечение дополнительного персонала, основные фонды и т.д.);
• масштабы деятельности фирмы ограничивают, или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, т.к. у них выше финансовые возможности, возможности для осуществления научных и проектных разработок, квалифицированный персонал, наличие специальных подразделений. Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, хотя будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо;
• сочетание формального планирования с другими способами принятия решений (интуиция). В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решения невозможно, да и нецелесообразно (по причине высоких затрат и отсутствия информации). Соотношение между запланированными и импровизированными решениями зависит от многих факторов: полноты и достоверности информации, личностных качеств, специальных знаний, склонности к риску и гибкости плановых работников, наличия формализованного инструментария планирования (ЭММ, ЭВМ, технических средств) и т.д.
• специфика российского рынка, обусловленная продолжающимися глобальны­ми изменениями во всех сферах обществен­ной жизни экономической, политической, социальной, духовной (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет состав­ление плана даже на три года вперед).

3. Принципы планирования

Первые общие принципы планирования следующие:

• принцип необходимости (означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности);
• принцип единства (предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия);
• принцип непрерывности (определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план. Принцип касается также согласования планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а среднесрочный – долгосрочного);
• принцип гибкости (предусматривает возможность корректировки планов и координации планово-экономической деятельности предприятия).

Позднее был обоснован принцип участия: активное участие персонала в процессе планирования усиливает мотивацию его поведения.

В современной отечественной науке и практике планирования широкую известность имеют общеэкономические принципы: эластичность, системность, целенаправленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, занятость, директивность, самостоятельность, равнонапряженность, конкретность, объективность, динамичность, риск и т.д. Кроме этого, выделяют также следующие принципы.

1. Принцип эластичности планирования предусматривает введение плановых резервов, принятие во внимание эластичность альтернатив; проектирование эвентуального планирования для различных ситуаций и распределений данных, учет отклонений и использование отсрочки запланированных решений, если это необходимо.

2. Принципы координации и интеграции заключаются в том, чтобы соблюдалось единство и взаимосвязанность отдельных частей предприятия. Координация плановой деятельности осуществляется между подразделениями одного уровня, а интеграция между вышестоящими и нижестоящими уровнями.

3. Принципы полноты и ясности планирования подразумевают, что цели и задачи планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении формулировки, что все события и ситуации, которые имеют значение для принятия решения должны включаться в процесс планирования. Соблюдение данных принципов приводит к расширенному общему плану с сопряженными частными планами.

4. Принцип детализации планирования состоит в определении достаточно подробно планируемых величин, причем глубина планирования должна ориентироваться на его цель.

5. Принцип экономичности заключается в том, чтобы затраты на составление плана не превышали достигаемого эффекта от его выполнения. 

6. Конкретность и измеримость планов предприятия: предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

7. Принцип маржинальности (предельных величин). План должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов.

8. Ориентированность во времени: каждый план должен иметь свои четко определенные границы времени (отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов).

9. Достижимость показателей плана, его реалистичность.

10.Принцип комплексности: планирование должно охватывать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала и оплата труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы.

11.Обязательность исполнения плана.

4. Классификация планов. Форма планирования и факторы, не нее влияющие

Планы классифицируют следующим образом.

1. По периоду действия: долгосрочные (на 10-25 лет), среднесрочные (на 3-10 лет), краткосрочные (1-3 года), текущие (на 1 год, в том числе сезонные), оперативные (до 1 года).
2. По объектам хозяйствования: государственные (в том числе региональные, республиканские, областные и муниципальные) и внутрифирменные.

3. По степени определения параметров: детерминированные и вероятностные. Детерминированные (с четко определенными параметрами) — системы планирования, которые используется в предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Вероятностные (с нечеткими параметрами) — системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата.
4. По признаку временной ориентации: реактивные, инактивные, преактивные, интерактивные. 

Реактивные планы ориентированы на закрепление тенденций прошлого. Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Всякая проблема исследуется сточки зрения ее возникновения и прошлого развития. 

Инактивные планы инертны по планируемым действиям. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно приемлемые. 

Преактивные планы (с высоким уровнем активности) направлены на преобразование действительности. Преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной чертой преактивистов является определения вероятных направлений изменений и их использования для достижения своих целей.

Интерактивное планирование ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования, представляет собой скорее идеальное построение, чем практическую модель.

5. По назначению: директивные планы (обязательные для выполнения) и индикативные планы (носящие рекомендательный характер).

6. По содержанию плановых решений: стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта.

Тактическое планирование — если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих возможностей.

Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом в процессе планирования хозяйственной деятельности. Основная задача – конкретизация показателей тактического плана с целью повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. 

Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия.

7. По конкретной установке: функциональные, единовременные, стабильные.

Функциональные планы предназначены для внедрения управленческих решений в сфере деятельности фирмы, выполняющей определенную функцию.

Единовременные планы создаются с внедрением какого либо проекта и программы и выполняют вспомогательную роль во внедрении общей стратегии.

Стабильные планы содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичного характера (инструкции, правила, рекомендации и т.д.)
8. По функциям деятельности: маркетинга и сбыта, прибыли и рентабельности, инвестиций, издержек производства и обращения, персонала, финансов и т.д.
9. По отношению к действительности: основные планы (т.е. официально принятые руководством) и вероятностные (представляющие собой альтернативный курс действий, который будет предпринят в случае наступления события, не предусмотренного основным планом).
10. По очередности во времени: упорядоченное, скользящее и внеочередное планирование.
При упорядоченном планировании по завершении одного плана разрабатывается другой план, при скользящем — по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период. Внеочередное планирование осуществляется по мере необходимости (например, при реконструкции предприятия).
11. По стадиям разработки планов: предварительные планы (проекты планов) и окончательные планы (после утверждения).

12. По типам целей, учитываемым в планировании: оперативные, тактические, стратегические и нормативные. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее, идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены. Как правило, краткосрочное. Основная его задача — выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданного объема работ или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов.

13. По степени охвата объектов планирования: общее (охватывающее всю сферу деятельности компании) и частное планирование (охватывающее только определенную сферу деятельности предприятия).

14. По предмету планирования: целевое, планирование средств, планирование целей, программное планирование и планирование действий.

Целевое планирование — это процесс определения целей предприятия. Планирование средств — планирование ресурсов, необходимых для осуществления поставленных целей. Программное планирование относится к разработке и реализации конкретных программ (программ производства, сбыта и т.п.). Планирование действий — способ достижения целей и реализации программ (найм персонала, планирование маркетинга и т.д.)

В современной практике планирования используются различные виды планов и их комбинации. Совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называется формой планирования. Выбор формы планирования зависит от ряда факторов, которые могут быть сгруппированы в 3 группы:

• факторы, обусловленные спецификой предприятия (вид деятельности, географическое положение, концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов);
• факторы внешней среды (степень государственного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.);
• критерии, обусловленные спецификой процесса планирования на предприятии (полнота, детализация, точность, ясность, гибкость, полезность планирования).

5 . Организация планирования на предприятии

Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования, включая следующие компоненты: 

а) плановый персонал, сформированный в организационную структуру; 
б) механизм планирования; 
в) процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
г) средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

В плановый персонал входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например, для сотрудников планово-экономического отдела, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, для специалистов конструкторского отдела, которые могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий.

Работникам плановых служб приходится решать самые разнообразные задачи: ставить и координировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определять приоритеты между увеличением своей доли рынка, или повышением эффективности вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, устанавливать направления инвестирования новых средств (в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов продукции).

Структура плановой работы на предприятии зависит от различных параметров предприятия. Именно наличие этих параметров, оказывает непосредственное влияние на организацию процесса планирования. Можно выделить наиболее существенные из них:

• степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;
• степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;
• организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;
• теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;
• размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;
• структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;
• внешние производственно-хозяйственные связи;
• количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;
• состав и структура кадров и материально-технической базы организации;
• развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;
• уровень качества, конкурентоспособность продукции;
• эффективность использования ресурсов;
• принятые методы организации производства, труда и управления.

Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии:
1) планирование «снизу вверх» (децентрализованное) осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть не известны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) плана.

2) планирование «сверху вниз» (централизованное) осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь, оперативные подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы. Эта схема обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.

3) планирование по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии): идеи формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности. 

Если планирование ведется в двух временных разрезах, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне предприятия, а среднесрочные – на уровне оперативных подразделений. 

Последняя схема является более рациональной, т.к. сочетает сильные стороны и нивелирует недостатки двух предыдущих схем.

6. Оценка качества планов

Результаты плановой деятельности могут быть оценены двумя взаимосвязанными факторами:

• качеством составления первоначальных плановых показателей;
• уровнем выполнения плановых показателей.

В рыночных условиях качество плановой деятельности определяется степенью удовлетворения интересов потребителей учетом имеющихся у предприятия возможностей в процессе производства и реализации продукции. Для оценки качества плана используется система показателей, характеризующих его реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности, риска и т.д.

Реальность плана означает возможность его осуществления в ближайший отрезок времени. Первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях.

Напряженность плана показывает, насколько рационально используются ресурсы в процессе достижения поставленных целей. В общем виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или существующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. 

Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно определить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую – 20 %, чрезмерную – 40% и недопустимую – свыше 50%.

1. Классификация методов прогнозирования и планирования

В экономической литературе выделяют около 200 методов планирования и прогнозирования. Несмотря на подобное многообразие, эти методы могут быть классифицированы следующим образом:

1) в зависимости от степени однородности выделяют простые (однородные по содержанию и используемому инструментарию методы – экстраполяция, морфологический анализ) и комплексные методы (отражают совокупности, комбинации методов, чаще всего реализуемые специальными прогностическими системами – метод прогнозного графа, имитационное моделирование);

2) в зависимости от характера информации, на базе которой составляется прогноз (план): фактографические, экспертные, комбинированные.

Выбор метода определяется следующими факторами:

• целью разработки и использования плана (прогноза). Цель влияет на точность плана (прогноза), сроки его представления, период в течение которого он реализуется;
• особенностями объекта исследования;
• качеством и объемом информации, которую можно использовать для разработки прогноза (плана).

2. Методы экспертных оценок в планировании и прогнозировании

Существует множество процессов и явлений, количественная информация для характеристики которых отсутствует или очень быстро изменяется. В этом случае используются методы экспертных оценок, сущность которых заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Примерами традиционных эвристических процедур являются консилиумы, совещания, заседания, поскольку порядок их проведения регламентируется традициями. Постепенно в эту область начинают проникать математические методы планирования и обработки результатов эвристической деятельности.

Выделяют два уровня экспертных оценок: количественный и качественный. Применение экспертных оценок на качественном уровне, например для возможных направлений деятельности, как правило, оправдано. Применение экспертных оценок в тех случаях, когда могут быть использованы математические методы, нередко обусловлено неумением использовать математические методы.

Этапы проведения экспертных оценок:

• постановка проблемы;
• отбор эксперта;
• опрос эксперта;
• обработка экспертных оценок.

Методы экспертных оценок можно подразделить на:

1. по количеству экспертов: индивидуальные и коллективные;
2. по технологии обработки информации: прямые и экспертные методы с обратной связью;
3. по технологии получения прогнозной оценки.

Среди индивидуальных оценок используют метод «интервью» и аналитический метод, который предусматривает тщательную и самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта. Достоинством методов можно считать возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта, недостатками – субъективность и ограниченность знаний.
Среди коллективных экспертных методов выделяются:

1. Метод коллективной генерации идей (мозговой атаки).

2. Метод «635».
3.  Метод «Дельфи.
4.  Метод «комиссий».
5. Метод написания сценария.
6. Метод морфологического анализа.

Этапы применения метода коллективных экспертных оценок:

- формирование экспертной группы (отбор экспертов производится с использованием методов самооценки, методы взаимной оценки, по прошлому опыту);
- определение компетентности экспертов;

- оценка представительности или репрезентативности группы;

- получение индивидуальных суждений экспертов по заданной проблеме;

- обобщение мнений об относительной важности заданной проблемы группой экспертов;
- оценка степени согласованности экспертов с учетом коэффициента вариации;
- построение гистограммы распределения мнений экспертов;

- формулирование плана прогноза. 

Технология обобщения оценок зависит от вида оценок, количества данных оценок. Если прогнозом (планом) является число, то может использоваться среднее значение. Если ответы экспертов различны, то используется теория игр. Если оценка экспертов давалась в виде рангов, то в процессе обобщения определяется сумма рангов и согласованность оценок с помощью коэффициента конкордации; Спирмана или Кендела.

О достоверности групповых экспертных оценок обычно судят по их согласованности. При проведении экспертных опросов, как правило, получают оценки нескольких объекте. Определить согласованность оценок, которые даются разными экспертами, можно с помощью непараметрического двухфакторного дисперсионного анализа. При выполнении анализа в качестве первого фактора рассматриваются эксперты, в качестве второго фактора — объекты, оцениваемые экспертами. Уровни первого фактора — это разные эксперты, а уровни второго фактора – разные объекты.

Согласованность оценок экспертов определяется при отсутствии влияния фактора, связанного с экспертами. В распространенных статистических пакетах для этого используют критерий Фридмана (Friedman) и, если есть возможность ранжировать экспертов по величине оценок, – критерий Пейджа (Page). Обычно тестируется гипотеза «есть различия между средними значениями оценок некоторых экспертов» с оценкой уровня значимости гипотезы. Если уровень значимости гипотезы не превышает 5 или 10%, то можно считать, что оценки экспертов согласованы и достоверны.

Коллективное мнение экспертной группы может быть выражено в формах:

• количественных оценок в физических единицах измерения или в виде отношения;
• балльных оценок;
• попарных сравнений;
• группировок (сортировки);
• ранжирования.

Ранжирование может быть выполнено в соответствии со следующим правилом: объекты (факторы) i =1, ¯n следует располагать согласно суммам Si их рангов хij, полученных в результате индивидуальных оценок каждым j–м экспертом:

, (1)
При этом (табл. 1) на первое место ставится объект (i), сумма рангов которого будет минимальной, на второе место – объект (i+1), сумма рангов которогоSi+1 занимает следующее по значению положение и т.д.

Таблица 1

Сумма рангов экспертов

Методы определения согласованности зависят от вида оценок. При оценках в физических единицах величин, балльных оценках, попарных сравнениях согласованность мнений определяется с помощью коэффициента вариации Vi:

……………………………, (2)

который характеризует относительную величину разброса оценок экспертов по отношению к среднему значению коллективной оценки хi. Если не учитывать важность признаков сравнения h, то средняя коллективная оценка объекта i будет равна:

 (3)

Полагают, что согласованность мнений удовлетворительная, если все Vi ≤0,3, и хорошая, если все Vi≤0,2.

При группировке (сортировке) и ранжирования объектов согласованность определяется с помощью коэффициента конкордации (согласованности) W, характеризующего степень согласованности по все оцениваемым объектам. В этом случае дополнительно к суммам рангов Si объектов определяются:

• среднее значение полученных величин Si:

, (4)

отклонения di сумм Si от среднего значения S:

, (5)

Среди множества рангов х_ij (табл. 1) выявляется количество групп r , имеющих равные (связанные) ранги, и количество tp равных рангов в каждой р–й группе.

, (6)

где . (7)

Если ранги, установленные экспертами, различны, то Тi =0. Коэффициент конкордации принимает значения в пределах отрезка W=0:1. При полной согласованности мнений экспертов W=1. Изменения W от 1 до 0 соответствует уменьшению согласованности. При W<0,5 согласованность низкая; при W>0,5 – удовлетворительная.
3. Фактографические методы планирования и прогнозирования

Фактографические методы базируются на фактически имеющемся информационном материале об объекте прогнозирования и его прошлом развитии.

1. Экономико-математические и экономико-статистические методы и модели (корреляционно-регрессионный анализ, экстраполяция, методы принятия решений в условиях риска и неопределенности, игровые модели, методы оптимального планирования, имитационное моделирование и др.).

Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.

Различают формальную и прогноз

Тема 10

 Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост – это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рост необходим для отражения атак конкурентов.

            Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

• Рост по отношению к базовому рынку; будем называть это интенсивным ростом.
• Рост по отношению к производственной цепочке – интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост.
• Рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

            Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.

            1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.

            Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

            1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

      В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

      Развитие первичного рынка: увеличить размер рынка, например, путем:

• Привлечение новых пользователей товаром.
• Побуждение потребителей к более частому использованию товаром.
• Побуждение покупателей к большему разовому потреблению.
• Обнаружения новых возможностей использования.

            Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

            Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

• Улучшить товар или услуги.
• Изменить позиционирование марки.
• Пойти на значительное снижение цены.
• Укрепить сбытовую сеть.
• Провести мероприятия по стимулированию сбыта.

            Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

            Приобретение рынков, например путем:

• Покупки фирмы-конкурента.
• Создание совместного предприятия для контроля большей доли рынка.

            Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

• Небольших улучшений товара и позиционирования.
• Защитной стратегии ценообразования.
• Укрепления сбытовой сети.
• Усиление мер по стимулированию сбыта.

            Рационализация рынка. Например:

• Сфокусироваться на самых рентабельных сегментах.
• Обратиться к самым эффективным дистрибьюторам.
• Сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа.
• Уйти из некоторых сегментов.

            Организация рынка: Например:

• Пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли.
• Создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.
• Заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

            Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

            1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи          выпускаемых товаров на новых рынках.

            Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется несколько альтернатив.

            Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

• Предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку.
• Изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей.
• Предложить товар в другом секторе промышленности.

            Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

• Сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах).
• Продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня.
• В дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

            Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

• Поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы.
• Создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов.
• Приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

            Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

            1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на       существующих рынках, предлагая новые или улучшенные       товары:

            Имеются следующие возможности:

            Добавление новых характеристик товаров.

• Повысить универсальность товара за счет добавления новых функций.
• Повысит социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара.
• Повысить безопасность или удобство пользования товаром.

            Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

• Выпустить товар в новых расфасовках.
• Увеличить набор вкусов, запахов, окраски.
• Предложить тот же товар в различных формах и составах.

            Обновление линейки товаров. Восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:

• Внедрить новое поколение более мощных моделей.
• Внедрить экологически чистые модификации товаров.
• Улучшить эстетические свойства товаров.

            Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

• Определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей.
• Установить четкие нормы качества по каждому свойству.
• Реализовать программу полного контроля качества.

            Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров используя внешние средства. Например:

• Приобрести фирму, выпускающую дополнительные товары.
• Заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой.
• Создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства и сбыта. Например:

• Стандартизировать гамму товаров.
• Не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары.
• Модифицировать концепцию товара.

            Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

            2. Интегративная стратегия: расти в пределах          индустриальной цепочки.

            Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать вертикальную и горизонтальную интеграцию.

2.1. Вертикальная интеграция. Любая организация встроена в цепочку трансформации сырья в конечный продукт и занимает в ней определенное место, являясь поставщиком и потребителем. Стратегия, связанная с увеличением доли организации в этой цепочке, называется стратегией вертикальной  интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и вперед к товару (прямая вертикальная интеграция).

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

Мотивацией применения стратегии интеграции «вперед» является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле развития последующих звеньев технологической цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Компания может осуществлять интеграцию за счет приобретения фирм, уже работающих в технологической цепочке, либо создавая  в ней собственные предприятия.

Например, в начале 1998 г. нефтяная компания «Лукойл» приобрела контрольный пакет крупнейшего румынского нефтеперерабатывающего завода Petrotel, осуществив интеграцию вперед, которая улучшила возможности переработки нефти в компании и открыла доступ на новые географические рынки.

2.2. Горизонтальная интеграция.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов  или установление контроля над ними. Например, приобретение автомобильной группой Volkswagen 70 – процентного пакета акций чешского производителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке.

3. Стратегии роста через диверсификацию

Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и.т.д.).

Стратегия диверсификации предполагает включение в организацию новых сфер бизнеса посредством:

• создания организаций с нуля;
• создания совместных организаций.
• приобретения организаций (дружественное слияние, враждебное поглощение):
• «зеленый шантаж» - в этом случае владелец крупного пакета акций угрожает фирме приобретением ее с последующим дроблением ее имущества, если только та не окажется готовой покупать у него акции по выгодному для него курсу.
• защита: «бросить грязь» - это попытка статьями в печати и выступлениями по телевидению, выставить в дурном свете фирму, претендующую на приобретение  предприятия.
• «ядовитые пилюли» - данный прием заключается в разводнении акционерного капитала путем выпуска новых привилегированных акций без права голоса.
• «золотые парашюты» - в этом случае дается обещание выплатить крупные суммы менеджерам, если они не будут препятствовать поглощению фирмы.
• «белый рыцарь» - это просьба руководства, направленная альтернативному контрагенту купить предприятие. Это дает возможность исключить из игры враждебно настроенного покупателя.

Стратегия диверсификации оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции  конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Можно дополнить мотивы диверсификации еще двумя: диверсификация с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна). Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

3.1. Стратегия концентрической (связанной)             диверсификации.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок фирмы.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса может стать снижение общих корпоративных издержек за счет многофункционального использования ресурсов. Это возможно в том случае, если сферы бизнеса близки по используемым технологиям, статьям затрат и могут трансформироваться друг в друга. В этом случае говорят, что они имеют стратегические соответствия (СС). Стратегия диверсификации бывает двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанно диверсифицированные организации называются концернами.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.

 Другой пример, компания-концерн  Жилетт имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса, имеющие стратегические соответствия (СС): лезвия и бритвы, зубные пасты и щетки, канцелярские принадлежности, кофеварки, будильники и т.д.

            Пример маркетингового СС. Стоимость торговых марок компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в тридцать миллиардов каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, затратив на это меньшие ресурсы, по сравнению с организацией, не имеющей торговой марки.

3.2. Стратегия чистой (несвязанной) диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

 Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные, гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание, торговля, финансы, информатика, образование.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

            Как показывает практика, в условиях общеэкономического спада наибольшие шансы для выживания имеют корпоративные структуры типа концерна. Это объясняется тем, что, во-первых, общеэкономический спад затрагивает практически все сферы бизнеса, а, во-вторых, на первый план выходит проблема минимизации затрат, с которой концерны справляются лучше.

Тема 11

 Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные, дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса. Вид конкурентного преимущества и сферу достижения, Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.

Меньшие издержки Конкурентное преимущество Дифференциация

Рисунок 1. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских с доверфей -- сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек). Пример конкурентных стратегий автомобильной промышленности приводит Дж. Томпсон (рис. 2).

Рисунок 2. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х начало 90-х)

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукций по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от 4800 до 20500 фунтов. Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Тема 12

 Функциональные стратегии развития предприятия

Наступательные и оборонительные стратегии

Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

- наступление на сильные стороны конкурента;

- наступление на слабые стороны конкурента;

- многоплановое наступление;

- захват стратегических рубежей;

- «партизанские нападения»;

- упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

- возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

- возможность свести к нулю конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

- снижение цен;

- использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

- наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

создание товаров, которые смогут заполнить «пробелы» в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т.д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Идеология стратегии «партизанского нападения» - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры «партизанского нападения»: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить. Пример: наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.

Если организация подверглась «нападению», она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Первый путь защиты:

неуклонное укрепление конкурентной позиции:

расширение продуктовой линии с целью ликвидации ниш для атакующих;

запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

увеличение сроков гарантии;

активное патентование перспективных технологий;

участие в разработке и освоении новых технологий;

минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь защиты - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

8.2. Стратегия вертикальной интеграции

Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем, т.к. интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением длины «пути» организации  называется стратегией вертикальной интеграции (рисунок). Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед - к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция)

С точки зрения модели М. Портера, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли".

Рисунок. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"

Примеры вертикальной интеграции.

Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети.

Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.

Достоинство вертикальной интеграции – возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост "в длину»).

Недостатки вертикальной интеграции:

она требует инвестиций;

она увеличивает риск для всей организаци, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;

сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;

оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

8.3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, McDonald’s, Gillette, Xerox. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Стратегии для лидеров.

Первая - стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение", или "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, новых товаров и т.д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;

- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;

- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;

- расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

- поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

- расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;

- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

- осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

- заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

Стратегии для организаций, следующих за лидером.

Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры (не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли) и спокойные последователи (хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями).

Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности: увеличение рыночной доли либо уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек.

В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

Вторая - стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья - стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

Четвертая - стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.

Шестая - стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.

Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии.

У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда организация имеет необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости.

Вторая - стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. При этом применяются стандартные процедуры: расходная часть бюджета уменьшается до предельно допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

Применение стратегии снятия урожая целесообразно, когда:

- долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;

- восстанавливать деятельность слишком дорого или невыгодно;

- сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;

- организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;

- данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;

- данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.

техники.

Тема 13

   Специфика стратегического управления на государственном и региональном уровне

Основные положения современной методологии государственного стратегического планирования.

Рис. 1. Методология государственного стратегическое планирования (СП)
 

1. Миссия стратегического планирования. Целью государственного стратегического планирования, его миссия – выбрать систему стратегических приоритетов социально-экономического, инновационно-технологического, экологического и территориального развития (региона), которая обеспечит оптимальную траекторию динамики на перспективу с учетом реальных условий и ограничений (внутренних и внешних), и определить набор средств, путей, ресурсов движения по этой траектории в долгосрочной (среднесрочной перспективе).

В этом определении нужно обратить внимание на следующие моменты:

• взаимно увязанная система приоритетов, а не случайный набор предпочтений, когда некоторые из них противоречат друг другу; 
• комплексный учет всех внешних и внутренних факторов и ограничений перспективного периода, реального подхода; 
• оптимальность траектории будущего движения, чтобы избежать как приземления целей, так и желания выдать желаемое за действительное; 
• сбалансированность реализации системы приоритетов, обеспеченность трудовыми, интеллектуальными, природными, материальными , финансовыми ресурсами; при этом не следует стремиться к полному охвату всех ресурсов, понимая что, кроме сектора стратегического прорыва, есть значительное пространство нормального эволюционного развития экономики.

2. Горизонт стратегического плана. Перспективы, на которую рассчитан стратегический план, должна быть достаточной для успешного решения крупных проблем, связанных со сменой поколений моделей, поколений техники и технологических укладов, изменения траектории экономической, экологической и территориальной динамики. Оптимальным является с этой точки зрения долгосрочный стратегический план в 20-30 лет. В то же время, очевидно, что достижения долгосрочных целей требует определенных, более коротких этапов, имеющих свои особенности (например, на разных фазах экономических циклов). Поэтому долгосрочный стратегический план сочетается со среднесрочным (на 5-10 лет), что позволяет периодически отодвигать горизонт и в случае необходимости корректировать набор приоритетов и обобщающие показатели. Следовательно, стратегическое планирование как и при своем возникновении в России (в СССР), должно носить двухступенчатый характер, сочетая более общую долгосрочную перспективу с более детализированной среднесрочной. В таком смысле, стратегическое планирование является непрерывным и волнообразным, как непрерывна и волнообразна сама жизнь. Отказ от дальнего ведения, долгосрочных целей и приоритетов ведет к стратегической слепоте, к суетливому действию властей методом "проб и ошибок", к цели стратегических ошибок, за которые расплачиваются страна и население.

3. Объект стратегического планирования. Обычно объектом государственных стратегических планов считается развитие экономики, его основные параметры – темпы роста ВВП, инфляция, инвестиции и т.д. Однако и здесь, как и в прогнозировании, нужен Цивилизационный подход, учет взаимосвязи и взаимодействия всех элементов структуры цивилизации, элементов ее генотипа. Траектория экономической динамики зависти прежде всего от первичных факторов и ограничений – демографических (изменений численности и структуры населения, уровня его здоровья и образования, безработицы и миграции) и природно-экологических (обеспеченность развития и жизнедеятельности основными видами природных ресурсов, уровня загрязнения окружающей среды и иных экологических ограничений); к тому же сама экономика является не самоцелью, а лишь средством обеспечения уровня, качества жизни и безопасности населения; в этом состоит и высшая, конечная цель существования и функционирования государства. Экономическая динамика непосредственно определяется технологической динамикой, инновационно-технологическим обновлением ресурсов и приоритетов производства в процессе смены поколений техники и технологических укладов. Сама экономика как объект стратегической динамики многоаспектна, - ее нельзя свести только к изменению ВВП, следует учитывать множество других обобщающих показателей и процессов – темпы изменения уровней и соотношения цен и инфляции, динамику и диспропорцию реальных доходов разных групп населения, объем и направленность цивилизаций, институциональные преобразования, функционирование финансово-кредитного механизма, внешнеэкономические связи и т.д. Кроме того, нужно принимать во внимание какое влияние на экономическую динамику окажет государственно-политический фактор и фактор духовного воспроизводства (развитие науки, образования, культуры, этику и идеологию).

Следовательно, стратегический план должен охватывать всю структуру цивилизации – демографические и природно-экологические, технологические и экономические, государственно-политические и социокультурные факторы. Однако степень и формы воздействия на каждый из этих групп факторов неодинаковый, - если одни из них являются объектом непосредственного воздействия государства, то на другие (демографические, государственно-экономические, социокультурные группы факторов) можно оказывать лишь косвенное влияние, учитывая в то же время их обратное воздействие на экономику.

4. Учет циклов и кризисов. Долгосрочный горизонт стратегического планирования требует учета неизбежных колебаний экономической, цикличной и иной динамики по фазам циклов – как среднесрочных (в среднем десятилетний), так и долгосрочных, полувековым (Кондратьевским). Необходимо заранее оценивать, когда придет время очередного кризиса, определять его диагноз, характер, последствия, ограничения, встраивать в систему стратегического планирования антикризисные программы. При этом следует учитывать как внутренние, так и внешние цикличные колебания, которые могут не в полной мере совпадать по времени и характеру. В условиях глобализации и открытости экономики могут возникать внезапно и приводить к крупным потрясениям и негативным последствиям. Нужно иметь наготове типовой набор средств и методов реакций на кризис, чтобы приводить их в действия как только кризис станет очевидным, корректируя в случае необходимости показатели и балансы среднесрочных и долгосрочных стратегических планов.

5. Индикативный характер стратегических планов. В силу перечисленных выше факторов, а также смешанного характера рыночной экономики следует избегать чрезмерный директивности обобщающих показателей (индикаторов) стратегических планов, их чрезмерная детализация, чтобы не оказаться в положении: "Гладко было на бумаге, да забыли про овраги". Индикаторы должны носить ориентирующий характер для самостоятельных товаропроизводителей, холдингов, регионов, муниципальных образований. Объектом для органов исполнительной власти, государственного сектора экономики обобщающие показатели стратегического плана должны носить обязательный характер. Они должны утверждаться органами законодательной власти, за их выполнение нужно отчитываться. В противном случае стратегический план будет лишь сослагательной суммой добрых пожеланий, "облаком в штанах", прикрывающим неэффективность и безответственность государственных чиновников и нанятых государством топ-менеджров.

6. Балансовый метод. Чтобы стратегические планы были реальными и выполнимыми, а не плодом бурных фантазий и волюнтаристским устремлением, они должны опираться на систему перспективных балансов – как по основным видам ресурсов (трудовых, природных, энергетических, сырьевых, финансовых), так и по распределению и использованию общественного продукта в соответствии с методами input-output, предложенной нобелевским лауреатом Василием Леонтьевым и развитым в многомерной воспроизводственно-цикличной макромодели. Каждый этап стратегического планирования должен сопровождаться и проверяться с помощью балансовых расчетов. Система модели должны быть готова и к тому, чтобы при неожиданных возможных проявления возмущений провести многошаговые расчеты их факторов и последствий и обосновать необходимые коррективы в индикаторы (показатели) и баланса стратегических планов.

7. Многоуровневый характер стратегических планов. Социально-экономическая система многомерна и многоуровнева, она членится по разным основаниям – по народнохозяйственным комплексам и отраслям, по регионам и муниципальным образованиям, по экономическим укладам, имеет обширные и быстро растущие связи с зарубежными странами, мировым рынком. Поэтому необходим основанный на принципах механизма согласования стратегических планов разных субъектов и иерархических уровнях: федеральных, региональных и муниципальных; национальных и международных; государственных и корпоративных и т.п. Многомерное согласование интересов должно осуществляться как при разработке стратегического плана, так и при его выполнении. Нужна открытость этого процесса; закрытость на руку непрофессионалам, либо преследующим свои корыстные интересы чиновникам и бизнесменов.

8. Профессионализм стратегического планирования. Из перечисленных выше характерных черт стратегического планирования очевидно, что им должны заниматься профессионалы высокого класса. Непрофессионализм, отсутствие исполнителей и ЛПР (лиц, принимающих решения) стратегического мышления, научной подготовки и профессиональных навыков приводят к крупным, а порой и трагическим ошибкам и просчетам. Вспоминается предостережение И. Крылова: "Беда коль пироги начет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник". Необходимо обеспечить подготовку, переподготовку повышения квалификации, стажировку, непрерывное дистанционное обучение госслужащих (особенно высоких рангов) и топ-менеджеров науки, искусства, стратегического планирования.

9. Законодательная база стратегического планирования. Стратегически-инновационная функция государства – важнейшая и сложнейшая, и она должны быть законодательно закреплена. Нужен базовый государственный закон, определяющий цели, структуру, порядок разработки. Рассмотрение и выполнение долгосрочных и среднесрочных стратегических планов, мониторинг за их выполнение и ответственность за невыполнение.

Принципы и формы стратегического планирования

Стратегическое планирование в общем случае представляет собой процесс определения целей организации (социально-хозяйственной структуры) и их изменений, а также ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов¹.

Приведенное определение сложилось как обобщение опыта стратегического планирования в крупных организациях (в корпорациях). Дальнейшее изложение приемов и принципов стратегического планирования несет на себе печать этого опыта, хотя и будет стремиться выйти на уровень их применимости к более масштабным и сложным структурам, таким, как национальные и региональные экономики. И главный вопрос применимости соответствующих принципов – в степени адекватности условий стратегического развития организаций (корпораций) имакросистем.

Можно выделить четыре главных компонента, которыми определяются содержание и особенности стратегического планирования и управления применительно к социально-хозяйственной системе:цели и средства их достижения, время (горизонт) решений и пространственная структура системы. Ключевым компонентом в стратегиях, понятно, являются цели системы (организации), которые, однако, мало что будут значить на практике, если они рассматриваются в отрыве от остальных трех компонентов.

Обычно выделяется генеральная цель развития организации (системы) – самое широкое по смыслу решение, принимаемое организацией (или правительством) в рамках стратегического планирования. Выбор генеральной цели означает определение или уточнение миссии организации (системы). Миссия обобщенно характеризует, что представляет собой организация, зачем последняя существует и каково ее единственное в своем роде место на пространстве развития. Для страны (региона) понятие миссии, конечно, не совсем подходящее, здесь лучше оперировать понятием генеральной цели.

Как только определена генеральная цель организации (системы), можно выбирать подцели и общие задачи. Они могут иметь количественную и качественную форму, но должны носить достаточно протяженный во времени (устойчивый) характер. Формулируемые на основе целей и подцелей задачи суть конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых организация намерена добиться в ходе реализации своей стратегии. В этом ключе стратегияорганизации (системы) предстает как общее направление, на котором следует искать пути достижения целей.

Применительно к хозяйственной организации содержательным результатом стратегического планирования принято считать такого рода перемены в ее облике и функционировании:

• выход на новые уровни НИОКР и территорий;
• утверждение на рынке новых видов продукции;
• диверсификация портфеля продукции и услуг;
• слияния и приобретение фирм;
• реорганизация и перераспределение полномочий и ответственности внутри организации;
• сворачивание и ликвидация нерентабельных производств;
• проектирование и создание новых мощностей;
• организация учебы персонала;
• создание новых рынков.

Вполне очевидно, что для социально-хозяйственной системы (национальная экономика, регион и др.) спектр содержательных целевых характеристик стратегических программ должен быть иным, более широким по функциям и менее детализированным. Но общий смысл стратегического подхода к перспективам в рамках макросистем во многом близок к тому, что реализуется в ходе стратегического управления успешными корпорациями. Главное заключается в отходе от сугубо ситуативного реагирования на изменения среды и переходе к реагированию упреждающему, предусматривающему заблаговременное включение в действие новых факторов, способных в той или иной степени целенаправленно менять саму среду.

Стратегическое планирование на уровне социально-хозяйственной системы может быть успешным при условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов стратегического планирования и управления.

Во-первых, стратегическое управление – это не только и не просто заранее составленный план, это еще и тип (модель) поведения. Мир слишком сложен, поэтому детальное выстраивание стратегии применительно к социально-хозяйственной системе от первого шага до конца – бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в форму индикативных планов и конкретных проектов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как происходит "обучение" органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя.

Во-вторых, успех приходит в тех случаях, когда стратегия проектируется и направляется высшим руководством организации (применительно к национальной экономике – главой государства или правительства). Поэтому один из ключевых принципов состоит в выполнении функций стратегического планирования самими высшими управляющими. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они творцы стратегий, они в сущности — не более, чем помощники. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль как архитектора стратегий нередко сводится всего лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их "выстраиванию". К тому же, роли и интересы политических руководителей серьезно отличаются от ролей и интересов руководителей фирм: мотивация политических деятелей в значительной степени привязывается к выборным циклам. Поэтому субъекты ответственности за стратегию в масштабе социально-хозяйственных систем должны быть связаны с общественными интересами и демократическим контролем в историческом ключе. Создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и планировщиков-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой — одна из самых сложных проблем стратегического планирования на уровне макросистем.

В-третьих, стратегические процессы в социально-хозяйственных системах являются сложнымсочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически ориентированной системе высшему руководству надо уметь поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать общую эффективность структуры и при этом одновременно необходимо быть новаторами, реформировать организационную структуру, адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, в серьезных работах по стратегическому управлению стратегия подается как понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий².

В-четвертых, затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не слишком большими. "Сама природа стратегических решений, позволяющая плановику не спешить с выбором, может способствовать, — замечают У.Кинг и Д. Клиланд, - оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще". Поэтому чрезмерная увлеченность научно-интеллектуальными проработками стратегий и обоснованиями планов может создать "паралич управления" по причине самой склонности к аналитике.

В-пятых, стратегические планы развития социально-хозяйственных систем должны быть в большей мере качественными, чем количественными, проработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима а, возможно, будет даже предпочтительной в случае разработки долгосрочных национальных стратегий сценарная форма планирования. Разработка сценариев будущего, как показывает практика, облегчает структуризацию неясных тенденций и ситуаций и дает дополнительные шансы для принятия более обоснованных решений в условиях значительной неопределенности.

Тема 14

                 Стратегическое планирование национальной экономики в КР

                Во все периоды развития человечество и отдельный индивид подсознательно или целенаправленно прогнозируют последствия своих действий и принимаемых решений. Складывается система предвидения будущих, прежде всего негативных событий, нарабатывается методика прогнозирования с целью наиболее эффективного использования положительных последствий с целью изменения предвидимого будущего.

Постепенно формируется наука о принципах, методах и средствах научного прогнозирования – прогностика.

Прогнозирование развития экономических отношений связано прежде всего с многоуровневостью и многосубъектностью национального хозяйства, функционирующего как сложная взаимосвязь индивидуального, частнохозяйственного и государственного уровней принятия решений. На каждом из указанных уровней принимаются решения на основе собственного видения будущего состояния экономики и развития социальных процессов.

В самом общем виде под прогнозом понимается система аргументированных (эмпирических или научно обоснованных) представлений о будущем состоянии изучаемого объекта или явления, носящих вероятностный характер.

Атрибутами прогноза являются система суждений, определяющая метод (способ) его формирования, и набор данных, необходимых для построения прогноза. Общая функция прогноза состоит в снижении неопределенности при принятии решения. Вероятностный характер прогноза означает наличие альтернатив развития объекта, что и порождает необходимость прогнозирования.

Таким образом,  прогноз раскрывает альтернативы,  положительные

• отрицательные тенденции и противоречия развития объекта прогнозирования, намечает условия, при выполнении которых достигаются поставленные цели и решаются задачи.

Прогнозирование теснейшим образом связано со стратегическим планированием экономики. Объектами прогнозирования и моделирования предстают домохозяйства, предприятия различной формы собственности вся национальная экономика. Планирование и прогнозирование социально-экономического развития тесно связаны с понятиями система и управление системой. В самом общем виде под системой понимается комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающий определенными свойствами, важнейшим из которых является единство или целостность.  Целостность системы означает принципиальную несводимость ее свойств к сумме свойств составляющих ее элементов, а также невыводимость свойств целой системы из свойств ее элементов. Важнейшим постулатом теории систем является первичность целого по отношению к составляющим его элементам и производность подсистем от целого.

Указанные принципы, лежащие в основе теории систем, позволяют отметить и другие ее свойства и особенности: структурность, иерархичность, функциональность элементов, непрерывность функционирования, управляемость и др. Социально-экономические системы характеризуются также целенаправленностью развития, что выражается в достижении комплекса желательных результатов в развитии данной системы. Этот комплекс целей разнесен во времени и пространстве и носит название дерева целей.

Данные характеристики систем позволяют управлять процессом их развития. При этом под управлением понимается сознательная организация целенаправленного функционирования системы и ее элементов (подсистем) в соответствии с выработанным деревом целей и постоянно изменяющимися внутренними и внешними условиями существования системы. Управление может осуществляться в двух взаимообусловленных

• взаимодополняемых формах: планировании и прогнозировании. Прогнозирование эволюции системы базируется на выявлении целей
• направлений ее развития, а также на выработке путей достижения результатов в рамках ограничений, обусловленных объективными законами развития, конечностью используемых ресурсов и другими факторами.

В настоящее время прогнозирование как метод или способ познания действительности (ее возможного будущего) представлен наукой прогностикой. Структура прогностики включает:

• анализ и синтез условий существования объекта прогнозирования;

• адаптацию методов прогнозирования к объекту прогноза;

• алгоритмизацию процесса прогнозирования;

• моделирование будущего состояния объекта прогнозирования. Методологической основой прогностики являются законы диалектики, а также частные экономические законы.

В прогнозировании можно выделить теоретико-познавательный и управленческий аспекты, а также следующие функции:

• предсказательную – выработка методов и способов описания, возможных альтернатив и вариантов решения;

• предписательную, состоящую в выработке целенаправленных действий и достижении поставленных целей.

Прогнозирование социально-экономических процессов является более узким понятием по отношению к предвидению как опережающему отображению действительности, которое базируется на знании законов природы, общества и мышления. Предвидение осуществляется в трех формах:

• гипотезы – научного предвидения на уровне общетеоретических закономерностей;

• прогноза – имеющего большую определенность и достоверность;

• плана – в отличие от двух предыдущих форм представляющего собой постановку точно определенной цели или целей и предвидение конкретных, детальных событий. В плане предвидение обладает наибольшей конкретностью и определенностью.

• приведенных формах предвидения прослеживается взаимосвязь планирования и прогнозирования. В то же время эти процессы имеют принципиальные отличия. Так, план – это однозначное решение, в том числе и при разработке его различных вариантов. Прогноз же по своей сути имеет альтернативное содержание. Исходя из этого, прогнозирование можно представить как исследовательскую базу планирования.

Прогнозирование предстает составной частью планирования, но существует и развивается самостоятельно, в том числе и потому, что в экономике существует множество прогнозируемых процессов, не поддающихся планированию. С другой стороны, планирование связано с процессом принятия решений, в то время как прогнозирование способствует созданию научных предпосылок для их принятия.

• целях предвидения (предсказания) особенностей развития национальной экономики могут быть использованы различные типы прогнозирования:

• прогнозирование на основе творческого видения будущего, которое опирается на интуицию. Оно может принимать форму утопий и антиутопий;

• поисковое прогнозирование – постепенное проникновение в будущее, опирающееся на информацию сегодняшнего дня. Оно может выступать в традиционном (экстраполятивном) или новаторском альтернативном виде;

• нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование, относимое, как и эстраполятивное, к традиционным подходам в предсказании будущего, поскольку базируется на принципах первоначального формирования целей и стратегических ориентиров, а затем оценке

тенденций развития, исходя из этих целей.

Поскольку прогноз вероятностен и многовариантен, возникает необходимость в разработке различных сценариев развития. Они представляют собой описание будущего в форме оптимистического, пессимистического и оптимально-реалистического вариантов.

К основным принципам прогнозирования прежде всего на макроэкономическом уровне относятся:

• принципы системности;

• адекватности отражения существующих количественных и качественных взаимосвязей объектов и процессов;
• альтернативности как отражения объективно существующего наличия качественно различных вариантов развития;

• единства экономики и политики при приоритете политики;

• единства централизации и децентрализации;

• научной обоснованности и эффективности прогнозов;

• сочетания общих и локальных (частных) интересов при приоритете интересов более высокого ранга.

Следует назвать также специфические принципы прогнозирования:

• выделение ведущих звеньев при обеспечении оптимальной пропорциональности;
• единство и комплексность прогнозов;

• единство процесса разработки прогноза и проверки его достоверности.

Прогнозирование на основе приведенных выше принципов предполагает использование арсенала методов, которые можно сгруппировать следующим образом:

• методы экспертных оценок (эвристические методы) – индивидуальные и коллективные;
• логического моделирования (исторические аналогии, сценарный подход);

• математические методы (эконометрические, экстраполяции, тренда, имитационные модели);

• нормативные методы.

Под методами социально -экономического прогнозирования понимается совокупность приемов и способов анализа, позволяющих вывести суждения определенной степени достоверности относительно будущего развития объекта прогнозирования.

В науке прогностике и практике прогнозирования используются различные критерии группировки используемых методов. В частности:

• по степени формализации;

• общему принципу действия;

• способам получения и обработки информации;

• назначению и направлениям прогнозирования;
• процедуре получения параметров прогнозной модели и др.

Как правило, в экономическом прогнозировании используются комбинации различных методов.

2. Моделирование – это метод опосредованного познания с помощью объектов-заменителей реального исследуемого объекта. Оно включает в себя этапы построения, изучения и применения моделей , опосредующих отношения между объектом и познающим субъектом. При этом под моделью понимается материальный или мысленно представляемый объект, замещающий объект-оригинал и с определенной степенью приближения отражающий его важнейшие характеристики и поведение.

Все применяемые в прогнозировании модели делятся на предметные

• идеальные. Предметные модели можно разделить:
  • на физические, той же природы, что и объект-оригинал;
  • предметно-математические, принципиально отличные от объекта-оригинала, в которых взаимосвязи процессов выражены количественными отношениями.

Основным видом идеальных моделей являются знаковые модели, среди которых наиболее часто используются логико-математические модели. Последние классифицируются:

• по объекту исследования – макроэкономические и локальные;

• направленности познания и отражению сущности объекта – структурные и функциональные;

• целевому назначению – теоретико-аналитические и прикладные;
• характеру отражения причинно-следственных связей – детерминационные и вероятностные;

• учету фактора времени – статические и динамические;
• соотношению внутренних и внешних по отношению к модели переменных – открытые и закрытые.

Особое место в моделировании социально-экономических отношений занимают балансовые модели. Обобщенная характеристика народного хозяйства и тенденции его развития представлены в балансе народного хозяйства. К данному виду моделей относятся:

• баланс производства, потребления и накопления общественного продукта;

• баланс производства, распределения, перераспределения и конечного использования национального дохода;

• баланс ВВП в разрезе формирования доходов и его конечного использования;

• баланс национального богатства;
• баланс финансовых ресурсов;
• баланс трудовых ресурсов и др.
  • западноевропейских странах разрабатывается по несколько сотен балансовых моделей, а в Японии их количество превышает тысячу. Все используемые модели социально-экономического развития национальных экономик можно определить как имитационные, отражающие опыт, знания и интуицию коллективного или индивидуального составителя моделей.

При помощи разработки межотраслевого баланса оценивают влияние на экономику последствий различных изменений в технологиях, объемах структуре производства,  потребительском спросе,  соотношениях цен доходов и других областях хозяйственной жизни.

• прогнозировании используются также факторные, структурные, оптимизационные, статические и динамические модели.

Важное место в системе прогнозирования и моделирования развития национальной экономики отводится провизорному балансу хозяйства страны, представляющего собой экономико-математическую модель народного хозяйства страны в прогнозном периоде. В его создании используются три метода разработки:

• баланса накопления;
• баланса труда;
• баланса потребления.

3. Индикативное планирование представляет собой процесс формирования и принятия государственными плановыми институтами системы показателей (индикаторов), отражающих желательное с точки зрения этих органов развитие национальной экономики, что отражается на политике социально-экономического развития. Этот вид планирования реализуется с помощью средств и механизмов государственного воздействия на происходящие в стране социальные и экономические процессы. В качестве индикаторов могут выступать показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность национальной экономики, состояние финансовой сферы, денежного обращения, рынков товаров и ценных бумаг, уровень и движение цен, уровень жизни населения, тенденции развития внешнеэкономических связей и т.п.

Главное требование к системе используемых государством индикаторов – их взаимоувязка и сбалансированность. Указанная система индикаторов должна наиболее полно представлять социально-экономическую политику государства в определенный период, на достижение целей которой направлены все меры и методы государственного регулирования: централизованные финансово-кредитные и валютные ресурсы, налоговые рычаги, амортизационная политика (политика ускоренной амортизации), таможенная политика, объемы государственного заказа, планирование показателей развития предприятий и отраслей госсектора и др.

Индикативное планирование представляет собой наиболее совершенную форму организации взаимодействия всех звеньев государственных органов управления, а также отношений с ассоциациями предпринимателей и профсоюзами. Индикативные планы органично соединяют концепции экономической и промышленной политики государства, прогнозы функционирования экономики, государственные программы, направления и объемы государственных капитальных вложений и на этой основе обеспечивают взаимосвязь государственных и региональных программ, а также регламентируют процессы управления государственными предприятиями и регулирования рыночных структур.

Следовательно, индикативное планирование можно представить как разработанный государством план развития национальной экономики с макроэкономическим обоснованием показателей развития и мер государственного регулирования социально-экономических процессов при обязательном и неизменном условии соблюдения принципа самостоятельности действий и принятия решений хозяйствующих субъектов.

Оно выступает в форме предпочтительного для государства, а точнее для определенных финансово-олигархических групп, осуществляющих в конкретный период времени управление народно-хозяйственным комплексом, варианта развития и предстает компромиссом интересов, в том числе и тех групп финансового капитала, которые в силу различных обстоятельств осуществляют лишь косвенное воздействие на процесс государственного регулирования экономики.

Регулирующая роль индикативного планирования заключается в том, чтобы указать, в каких сферах деятельности, регионах и секторах экономики государство будет вмешиваться в деятельность рыночного механизма для достижения поставленных целей стратегического и среднесрочного планов развития. При этом необходимо помнить, что во многих сферах развития рынок «справляется с задачами оптимизации развития» лучше самого хорошего плана. Индикативный план должен наиболее полно использовать систему внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции для перелива капиталов из одних отраслей, регионов и сфер деятельности в другие, но не подменять собой рынок.

Между индикативным планом и рынком проходит водораздел прежде всего по сфере и уровню регулирования воспроизводственных процессов. Рынок регулирует в первую очередь частнохозяйственные взаимосвязи и пропорции воспроизводства. Объектами же индикативного планирования являются:

• основные пропорции общественного расширенного воспроизводства, оказывающие влияние на решение социальных проблем планируемого периода и стратегического горизонта планирования;

• направления общегосударственной научно-технической политики, структурной перестройки национальной экономики в целях ее адаптации к общемировым тенденциям развития;

• формирования сбалансированных внешнеэкономических связей страны;

• создание общегосударственных резервов на случай чрезвычайных ситуаций;

• обеспечение экономической и политической безопасности государства.

Директивное планирование в том виде, в котором оно применялось в советской экономической системе, в основном отрицало рыночные отношения, поскольку исходило из ленинского постулата, что даже простое товарное производство ежечасно рождает капитализм, рыночную анархию

как антипод всеобщего планомерного развития. В условиях рыночной экономики директивное планирование сохраняет свое значение и функцию регулятора развития для предприятий и отраслей государственной формы собственности. Для остальных сфер хозяйствования характерна индикативная форма планирования, использующая рыночную стихию и влияющая на расширение процесса планомерного развития национальной экономики через систему государственного регулирования.

В рамках индикативного плана цифры, в отличие от директивного планирования, носят приблизительный и рекомендательный (ориентировочный) характер. Сам же план не подлежит обязательному исполнению как директивный. В его рамках воздействие на частный сектор осуществляется в форме экономических побуждений к действию, как правило, в форме договора.

Индикативное планирование применяется в большинстве стран, прежде всего экономически развитых. В своем развитии оно прошло три этапа, определяемые его направленностью и характером воздействия на частный сектор и хозяйственную конъюнктуру: конъюнктурный, структурный и стратегический. Данный вид планирования состоит из трех этапов:

• определение целей и прогнозирование (программирование) макроэкономических показателей;

• дезагрегирование макроэкономических показателей развития по более конкретным целям, направлениям и сферам развития;

• согласование различных показателей плана и проверка их совместимости, сбалансированности и по возможности однонаправленности действия.

При составлении индикативного плана приоритет отдается финансово-экономическому обоснованию предполагаемых мероприятий. Для этого планируется использование прямых государственных (бюджетных) инвестиций, кредитно-денежного и налогового стимулирования участвующих в выполнении заданий плана частных фирм. Значительная роль в выполнении индикативного плана и планировании индикаторов отводится государственному сектору экономики, директивному планированию в его рамках.

4. Одной из основных форм планирования и прогнозирования экономики, сочетающей в себе ту и другую формы развития экономических процессов, предстает программирование. Программирование является конкретной формой применения программно-целевого метода государственного регулирования экономики. Его использованию предшествует выбор основных для планируемого периода целей социального, экономического и научно-технического развития, достижение которых позволяет решить крупные народно-хозяйственные проблемы. Ему предшествуют разработка плановой документации с предварительной оценкой конечных общественных потребностей исходя из выбранных целей, определение эффективности намечаемых путей достижения указанных целей, а также средств и организационных мероприятий по их достижению и ресурсному обеспечению.

В качестве связующего звена между намечаемыми целями и средствами их достижения выступают целевые комплексные программы. Они охватывают период, необходимый для достижения намечаемых целей,

который может включать в себя несколько этапов среднесрочного индикативного планирования, имеющих собственные плановые периоды и этапы реализации. В их рамках взаимоувязываются как мероприятия социально-экономического, производственного, научно-технического и организационно-хозяйственного характера, так и средства и ресурсы, необходимые для достижения поставленных в программе целей. В них указываются конкретные исполнители отдельных пунктов программы, планируется

финансово- кредитное подкрепление намеченных планов, а также другие средства и методы мотивации и стимулирования частного сектора для участия в программе на основе обязательности исполнения взятых на себя обязательств. Это приводит к расширению сферы директивного планирования, охвату его формой хозяйствующих субъектов за рамками госсектора.

Современную целевую комплексную программу (ЦКП) можно с достаточной степенью условности определить как глобальный стратегический план государства, носящий императивный характер. В то же время – это документ, в котором отражены цели и комплекс различных заданий и мероприятий, призванных реализовать намеченные цели наиболее эффективными способами и увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления. Расширение сфер использования программно -целевого метода привело к формированию ЦКП на следующих уровнях принятия управленческих решений:

• народно-хозяйственном;

• межотраслевом, на котором планируются деятельность технологически связанных предприятий различных отраслей и форм собственности;

• межрегиональном;
• на уровне отдельных первичных звеньев экономики, представляющих, как правило, крупные отраслевые предприятия,

территориально-промышленные комплексы и ТНК.

ЦКП строится по схеме «цели – пути – средства». В ее структуре присутствуют следующие блоки:

• целевой (определение системы – «дерева»целей и целевых задач);

• исполнительный (определяются направления и отдельные мероприятия);

• ресурсный (определения необходимых ресурсов и их источников);
• организационный (организация разработки и выполнения

программы).

Реализация ЦКП характеризуется возвратно -поступательным движением, в процессе которого осуществляется корректировка первоначальных целей и задач, уточняются представления о характере социально-экономических процессов и требуемых ресурсах, а также сроках ее реализации. Сама же ЦКП имеет паспорт, включающий:

• наименование программы;

• основания для ее разработки и принятия;
• наименование заказчика;
• наименование основного разработчика программы;
• исполнителей и соисполнителей;
• цели и задачи исполнения программы;
• объемы и источники финансирования;
• ожидаемые конечные результаты;
• систему организации контроля.

Тема 15

 Стратегическое планирование развития городов

Стратегическое планирование – это самостоятельное определение местным сообществом целей и основных направлений устойчивого социально-экономического развития в динамичной конкурентной среде.

Стратегическое планирование предполагает осуществление фундаментального выбора в отношении будущего муниципального образования, в частности:

- видения – представления о будущем и действий, посредством которых можно достигнуть этого будущего;

- миссии (операционной идеи) и приоритетных целей, которым будет следовать муниципалитет;

- программ и услуг, которые предложит муниципалитет для выполнения этой миссии.

Стратегическое планирование в широком смысле – это не только технология создания документированного стратегического плана, но и разработка политики определенной мировоззренческой направленности. Оно призвано обеспечить необходимые условия для развития местного сообщества, что предполагает следующие виды деятельности:

- критическая оценка ситуации в местном сообществе;

- планирование развития местного сообщества;

- просвещение населения (работа по формированию общественного мнения относительно ситуации и планов развития);

- организаторская работа (с целью включения людей в деятельность, ориентированную на ожидаемый результат);

- организационное развитие (формирование местных организаций по содействию развитию);

- обеспечение поддержки «ключевыми фигурами» (убеждение в необходимости изменения ситуации);

- политическое влияние (влияние на отношение к планируемым изменениям со стороны различных политических сил и групп интересов).

Освоение стратегического планирования как одной из важнейших составляющих современных муниципальных управленческих технологий невозможно без серьезного изменения принципов и приоритетов в организации деятельности органов местного самоуправления. Безусловно, стратегическое планирование не может появиться как разновидность управленческой работы только за счет создания специализированного подразделения в составе местной администрации. Эта деятельность требует распределения функций стратегического планирования между представительным и исполнительными органами, а также вовлечения в нее различных социальных и профессиональных сообществ.

Существует достаточно примеров, когда разработка стратегического плана наталкивается на серьезное сопротивление местных чиновников, их стойкое нежелание изменять принципы организации своей работы. Эта преграда остается непреодолимой для значительного числа городов. Следовательно, для успеха стратегического планирования необходимо включить деятельность органов местного самоуправления собственно в объект стратегического планирования.

Для того чтобы соотнести задачи и принципы развития системы муниципального управления и местного самоуправления в России и в странах с развитой системой местного самоуправления, необходимо изложить систему принципов построения структуры местной администрации, ориентирующейся на стратегический подход к решению местных проблем. Эти принципы включают:

- стратегическое планирование, включающее в себя разработку муниципальных политик в различных сферах, определяющих жизнь муниципального образования, разработку программ и проектов;

- прогнозирование социально-экономического развития в экономической, предпринимательской, общественной сферах;

- формирование нормативно-правовой базы местного самоуправления;

- формирование базы социально-технических нормативов;

- анализ внешней и внутренней ситуации как условие гибкого реагирования структуры муниципального управления на изменения;

- планирование работы как условие согласования действий подразделений администрации по используемым ресурсам и во времени;

- контроль за исполнением нормативно-правовых актов и нормативных предписаний внутри структуры управления и в подведомственной муниципальной сфере;

- управление персоналом как условие мотивации муниципальных служащих и развития их компетентности;

- регламентация собственной деятельности и деятельности в подведомственной сфере, как условие для обеспечения нормального функционирования всей структуры муниципального управления;

- система муниципального заказа, как условие обеспечения публичности в распоряжении средствами бюджета, минимизации расходов и создания конкурентной среды;

- публичность деятельности как условие вовлечения муниципальных сообществ в решение муниципальных задач и расширения гражданского участия.

Стратегическое планирование и муниципальные политики необходимы в муниципальном управлении как средства согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития. Они призваны переводить конфликты и проблемы в цели и задачи деятельности органов управления и сообщества в целом.

Муниципальные программы выполняют задачу организации совместной деятельности всех подразделений администрации и других субъектов муниципального развития.

Формирование нормативно-правовой базы местного самоуправления, прежде всего связано с Уставом муниципального образования и созданием условий для усиления регулирующей роли органов муниципального управления.

Особое внимание в стратегическом планировании отводится муниципальному заказу. Если руководство муниципальным образованием считает необходимым привлекать к исполнению своих задач предприятия различных форм собственности для создания в городе и районе конкурентной среды и повышения качества услуг при одновременном уменьшении их стоимости, снижение накладных расходов, связанных с деятельностью муниципальных учреждений и предприятий, то для достижения этой цели существует одно средство - муниципальный заказ.

Принцип публичности в деятельности органов местного самоуправления - эффективное средство установления отношений доверия между властью и населением.

Понимание намерений власти и их поддержка населением - условие реализации муниципальных программ и проектов.

В противном случае власть всегда будет наталкиваться на негативную реакцию населения на свои инновации, базирующуюся на незнании, боязни потерять что-то, недоверии к власти как таковой.

Глоссарий

Вариант прогноза – один из прогнозов, составляющих груп­пу возможных прогнозов объекта прогнозирования.

Вариантность – разработка нескольких вариантов прогноза, исходя из особенностей рабочей гипотезы, постановки цели (в нормативном прогнозирова­нии) и вариантов прогнозного фона.

Верифицируемость – про­верка достоверности, точности и обоснованности прогнозов.

Гипотеза – научное предвидение на уровне общей теории, закономерности.

Ди­намический (временной) ряд – временная последовательность ретроспективных и перспективных значений переменной объекта прогнозирования.

Достоверность прогноза – оценка вероятности осуществ­ления прогноза для заданного доверительного интервала.

Задача планирования – это цель, достижение которой желательно к определенному моменту времени в пределах периода стратегического планирования

Ис­точник ошибки прогноза – фактор, обусловливающий появление ошибки прогноза.

Корректировка про­гноза – уточнение прогноза на основании его верификации и /или дополнительных данных.

Мерность объекта прогнозирования – число значащих пере­менных объекта прогнозирования в его описании.

Метод про­гнозирования – способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза.

Метод стратегического планирования – конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов

Методика прогнозиро­вания – совокупность методов и правил разработки прогнозов конкретных объектов.

Методика стратегического планирования – совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки

Не­прерывность – принцип прогнозирования, требующий корректи­ровки прогнозов по мере необходимости при поступлении новых данных об объекте прогнозирования;

Обоснованность прогноза – степень соот­ветствия методов и исходной информации объекту, целям и зада­чам прогнозирования.

Объект прогнозирования – процессы, явления и события, на которые направлена деятельность субъекта прогнозирования.

Ошибка прогноза – апостериорная (от лат. a posteriory «из последующего», в отличие от apriory «из пред­шествующего») величина отклонения прогноза от действительно­го состояния объекта или путей и сроков его осуществления.

Параметр объекта прогнозирования – количественная характеристика объекта прогнозирования, которая является постоянной или прини­мается за постоянную в течение периода основания и периода уп­реждения прогноза.

Пе­риод основания прогноза – промежуток времени, на базе которо­го строится ретроспекция.

Период упреждения – промежуток времени от настоящего в будущее, на который разрабатывается про­гноз.

План – это надлежаще оформленное управленческое решение, включающее точно определенную цель, предвидение конкретных событий, пути и средства достижения цели.

Планирование – это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них.

Поисковый (генетический) прогноз – прогноз, основанный на условном продолжении в будущее тенденций развития исследуемого объекта в прошлом и настоящем и отвлекается от условий (факторов), способных изменить эти тенденции.

Показатель – количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе; мера планового задания, придающая ему количественную или качественную определенность

Потребитель прогноза – организация, предприятие, уч­реждение или отдельное лицо, использующее результаты прогно­зов, а также в ряде случаев формулирующее задание на прогноз. Иногда потребитель может выступать в качестве заказчика.

При­ем прогнозирования – одна или несколько математических или логических и других операций, направленных на получение кон­кретного результата в процессе разработки прогноза.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных со­стояниях объекта в будущем и/или об альтернативных путях и сро­ках их достижения. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием, а научная дисциплина о закономерностях разработ­ки прогнозов – прогностикой.

Прогнозная модель – модель объекта прогнозирования, исследование которой позволяет полу­чить информацию о возможных состояниях объекта в будущем и/ или путях и сроках их осуществления. Прогнозная модель в виде графика называется «граф-моделью объекта прогнозирования» или «граф-моделью».

Прогнозная проспекция – разработка прогноза по результатам прогнозного диаг­ноза.

Прогноз­ная ретроспекция – исследование истории развития объекта про­гнозирования и прогнозного фона с целью получения их системати­зированного описания.

Прогнозный горизонт – максимально возможный пери­од упреждения прогноза.

Прогнозный диагноз – исследование систематизированного описания объекта прогнозирования и прогноз­ного фона с целью выявления тенденции их развития и выбора (раз­работки) моделей и методов прогнозирования.

Прогнозный фон – совокупность внешних по отношению к объекту прогнозирования условий (факторов), суще­ственных для решения задачи прогноза.

Программа – научное предвидение состояния какого-либо локального объекта управления в определенный срок (через 5, 10, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и системе мероприятий, обеспечивающих достижение этой цели, согласованных между собой по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям

Рентабельность – превы­шение экономического эффекта от использования прогноза над зат­ратами на его разработку;

Система прогнозиро­вания – система методов прогнозирования и средств их реализа­ции, функционирующая в соответствии с основными принципами прогнозирования.

Системность – взаимная увязка всех прогнозируемых показателей, а также параметров прогнозов;

Со­гласованность – принцип прогнозирования, требующий согласо­вания нормативных и поисковых прогнозов различной природы и различного периода упреждения.

Социально-экономическое прогнозирование – способ предвидения общественной системы с учетом закономерностей ее развития, перспектив эффективного вложения капитала.

Стратегическая программа – это адресный, различной степени директивности документ, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям социально-экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели, задач, наиболее эффективными путями и в установленные сроки

Стратегические ресурсы – совокупность затрат материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели, включая расходы ресурсов не только в сфере производства программного продукта, но и тех участках сопряженных производств, сферы обращения и потребления, которые связаны с изготовлением и использованием программ

Стратегический план – предвидение перспективы, поддержание соответствия между целями и возможностями, адаптацию к внешней среде, оптимальное распределение ресурсов.

Стратегический прогноз – эмпирическое или научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления.

Стратегическое планирование – особый вид практической деятельности людей – плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды

Стратегия – целостная совокупность взаимоувязанных оперативных, тактических и стратегических решений и средств их реализации, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия

Струк­тура объекта прогнозирования – способ внутренней организа­ции и связей элементов объекта прогнозирования.

Субъект прогнозирования – организация, предприятие, учреждение или отдельное лицо, разрабатывающее данный прогноз.

Сценарий – это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предпосылок

Точность прогноза – оценка довери­тельного интервала прогноза для заданной вероятности его осуще­ствления.

Цель – желательное состояние или результат функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего

Чистая текущая стоимость – дисконтированная величина накопленного потока денежной наличности в конце планового периода

Этап прогнозирования – часть процесса разработки прогнозов, характеризующаяся своими задачами, мето­дами и результатами.

Учебно-методическое и информационное обеспечение

а) Основная  литература

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Уч.пособие. М.: Финансы и статистика, 2007.
2. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.:  Питер, 2006.
3. Драгомирецкий И.И.,  Маховикова Г.А., Кантор Е.Л. Стратегическое планирование. СПб.: Вектор, 2006.
4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.
5. Лейк Н. Практикум по стратегическому планированию. М.: Поколение, 2006.
6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. Уч.пособие для ВУЗов. М.: Экзамен, 2005.
7. Рингланд Д. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. М.: ИД Вильямс, 2008.
8. Стратегическое планирование/ред. Петрова А.И. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003.

б) Дополнительная  литература

9. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. М.: Вершина, 2006.
10. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. СПб., ПИТЕР, 1998.
12. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономистъ, 2006.
14. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
15. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. Для студентов вузов. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006.
16. Кох Р. Стратегия. М.: Эксмо, 2007.
17. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
18. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
19. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
20. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
21. Сизов В.С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом. М.: Экономистъ, 2004.
22. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на –Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.
23. Стратегическое управление: регион, город, предприятие/ Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.
24. Янкина И.А. Корпоративное управление. Уч. пос. Таганрог: Издательство ТИУиЭ, 2007.
25. Allyson M., Kaye J. Strategic Planning for Nonprofit Organizatons. USA. John Wiley&Sons, Inc. 2005.
26. Kenny G. Strategic Planning and Performance Management. Develop and Measure a Winning Strategy. UK. Elsevier Butter worth Heinemann, 2005.