Тема 1

 Цели и задачи управления проектами на современном этапе

1.Основные понятия проектного менеджмента.

2.Системный подход к управлению проектами.

3.Особенности управления проектами.

            1. Основные понятия проектного менеджмента.

            Управление проектом – методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

Проект (project) - что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (словарь Уэбстера).

В Кодексе знаний об управлении проектами, разработанном в 1987 г. Институтом управления проектами (США) содержится следующее определение: Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения.

Термин «проект» не является принципиально новым для отечественной экономики. Под «проектом» было принято понимать документально оформленный план сооружения (конструкции). В англоязычной экономической литературе это понятие принято обозначать термином «design». Переход к рыночным отношениям привнес в экономическую жизнь множество новых терминов и понятий. Термин «проект» также получил более широкое толкование и по своему содержанию приблизился к английскому «project», который охватывает весь процесс от появления идеи, ее разработки, реализации до получения результата. Такое толкование является несколько упрощенным. Более точно отражает содержание инвестиционного проекта следующее определение:

            Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

            В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность самостоятельных проектов, которые объединяются в программу.

Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования.

1. Инвестиционный проект рассматривается как деятельность, предполагающая осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.

2. Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.

            Существует несколько классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов.

1. По масштабу проекты подразделяются на три группы:

• малые проекты
• средние проекты
• мегапроекты

Для отнесения проекта к малым или мегапроектам используют следующие показатели:

• объем капиталовложений;
• трудозатраты;
• длительность реализации;
• сложность системы менеджмента;
• привлечение иностранных участников;
• влияние на социально-экономическую среду региона и т.п.

Таблица 1 - Классификация проектов по признаку масштаба.

2. По срокам реализации проекты принято делить на краткосрочные (скоростные) (до 1 года), среднесрочные( от 1 года до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет) проекты.

Краткосрочные (скоростные) проекты, как правило, характерны для предприятий с быстро обновляющимся ассортиментом продукции, на восстановительных работах, при создании опытных установок и т.п. При реализации подобных проектов фактор времени является определяющим, поэтому заказчик может пойти на значительное увеличение первоначальной стоимости реализации проекта.

3. По качеству проекты принято делить на обычные и бездефектные. Бездефектные проекты предполагают самый высокий из достижимых уровень качества  как доминирующий фактор. Бездефектные проекты, как правило, дорогостоящи и относятся к отраслям, в которых малейшее отступление от стандарта угрожает катастрофическими последствиями (например, атомная энергетика)

4. По определимости границ и целей проекта проекты делятся на мультипроекты и монопроекты.

Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов  в рамках инвестиционной программы заказчика.

В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет инвестиционную программу предприятия.

Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту.

5. По количеству стран-партнеров проекты принято делить на национальные и международные.

            Как самостоятельная дисциплина, управление проектами  сформировалось относительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, используемым для различных проектов.

            В задачи управления проектами входят:

- определение целей проекта и проведение его обоснования;

- выявление структуры проекта;

- определение необходимых объемов и источников финансирования;

- подбор исполнителей;

- подготовка и заключение контрактов;

- определение сроков выполнения;

- разработка графика реализации проекта;

- расчет необходимых ресурсов;

- составление сметы и бюджета проекта;

- учет и планирование рисков;

- контроль за ходом выполнения проекта;

- мониторинг проекта и т.п.

            Методы УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ могут принести успех в следующих случаях:

• при создании специального предприятия, связанного единственным, четко определенным конечным продуктом;
• при создании предприятий, сложность и масштабы которого больше обычных;
• при выполнении работ с жесткими требованиями к срокам, затратам и техническим характеристикам;
• когда репутация фирмы находится под угрозой;

когда исключительно велики вознаграждение за успех или потери вследствие неудачи.

1. Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика.
2. Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика.
3. Схема ускоренного строительства ("под ключ").  В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ.

Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то основные различия могут быть сформулированы следующим образом (таблица 2).

Таблица 2 - Функции традиционного и проектного менеджмента

В функции УП входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как:

• финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений;
• управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда;
• операционный (производственный) менеджмент;
• логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.);
• инновационный менеджмент – создание нового продукта, инжиниринг;
• управление качеством;
• маркетинг.

Наиболее близок к УП инвестиционный менеджмент. Однако само понятие УП – шире.

2. Системный подход к управлению проектами.

По мнению специалистов корпорации «Майкрософт», применение методов УП будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

Ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

1. Возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;
2. Возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;
3. Создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;
4. Небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;
5. Хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура;
6. Гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

Характеризуя проект, можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Рис. 1. Основные элементы проекта.

В зависимости от сути и сложности замысла и эффективности его реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми различными и классифицироваться по-разному. Они могут быть: конкретными (продукция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); текущими (технология, документация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).

Таким образом, общий результат процесса реализации замысла может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта. Отсюда следует, что любой проект сам есть система и часто достаточно сложная.

В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как  комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой. Поэтому будет уместным дать следующее определение проекта как системы:

Проект - это совокупность определенных элементов (объектов материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Понятие «система» многозначно, что естественно, но общность характерных черт позволяет выразить систему тем, что:

система - это комплекс взаимосвязанных  элементов, рассматриваемых как единое целое;

системе присуща определенная структура;

системе присуща некоторая обособленность от других объектов - так называемой внешней среды, - которая основывается на отграничении некоторых объектов, включаемых  в систему.

Проект, как систему, определяют следующие основные свойства:

 Сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения.

 Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.

 Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.

 Целостность (эмерджентность) системы, т.е. такие ее свойства, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы.

 Сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между  элементами системы.

 Множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем) (известный пример - высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения, но, с другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям).

 Многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).

Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, предполагающем рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.

Характерной чертой современных экономических систем, как было сказано, является их чрезвычайная сложность. Уровень сложности определяется не только большим числом взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их характеристик, эмерджентными свойствами, разнообразием функций, многообразием возможных реакций системы на внешние воздействия и т.д.

Сложность проекта как системы в определенной мере характеризуется и таким показателем, как разнообразие, которое совпадает с ее энтропией. Задача управления, таким образом, состоит в уменьшении ее разнообразия путем сведения множества всех состояний к подмножеству состояний, удовлетворяющих цели управления.

Важнейшим свойством систем является управляемость - способность к подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим устойчивость функционирования, сохранение или приобретение системой тех или иных качественных особенностей,  выполнение заданной программы действий и т.д. Управление, как  процесс воздействия на систему, рассматривается как важнейшая функция системы, ориентированная на достижение заданных целей.

Систему, в которой реализуется функция управления, обычно называют системой управления. В ней выделяют управляющую и управляемую подсистемы, хотя строгое разделение этих подсистем иногда затруднительно. Функционирование системы управления осуществляется путем взаимодействия управляющей и управляемой подсистем (объекта управления) между собой и с внешней средой по каналам связи.

Управляющая система получает и обрабатывает информацию о состоянии объекта и, располагая целью управления и  правилами принятия решений, вырабатывает управляющее воздействие. В результате этого воздействия объект управления изменяет свое состояние, что вновь фиксируется  управляющей системой. На состояние объекта управления (управляемой системы) в каждый фиксированный объект времени оказывают также влияние среда и предшествующее состояние объекта.

Процессам управления сложными  (в частности, экономическими) системами свойственны следующие закономерности:

1.Управление осуществляется путем сбора, обработки и анализа информации. Основная функция любой системы управления - получение информации и определение на ее основе поведения управляемой системы.

2.Управление реализуется с использованием принципа обратной связи: управляющие воздействия формируются на основе информации о реакции объекта на предыдущие управляющие воздействия. Такое управление позволяет достигать цели не измеряя непосредственно внешние помехи, а анализируя изменение состояний управляемой системы во времени.

3.Наличие посредников при реализации прямой и обратной связей (X и Y). Этим обусловлены многие специфические требования к организации таких систем и качеству их управления.

        4.Управление, рассматриваемое как комплекс целенаправленных действий, может быть реализовано только тогда, когда система располагает целью управления и правилами принятия решений в различных ситуациях. Поведение системы, как правило, определяется не одной целью, а их совокупностью. Если множество целей частично упорядочено по их важности, то при функционировании системы учитываются сначала наиболее важные (срочные) цели, затем менее важные и т.д. Достижению цели системой управления могут мешать такие внутренние причины, как несогласованность целей отдельных ее подсистем.

5.Управляющее воздействие предполагает уменьшение разнообразия управляемой системы, необходимое для эффективности управления. В этом состоит задача управления сложной системой. (Закон необходимого разнообразия, сформулированный У.Р.Эшби, определяет, что сведение множества состояний управляемой системы к подмножеству, включающему только рациональные по отношению к цели состояния, определяется избирательной способностью управляющей системы, обусловленной величиной того уменьшения разнообразия объекта управления, которое должно быть достигнуто.)

Управляющие воздействия в экономических системах разделяются на прямые (непосредственные) и косвенные.

Прямое управляющее воздействие, направленное на конкретный экономический объект, выражается, как правило, в  нормативном установлении того или иного показателя и является средством директивного влияния управляющей системы на объект управления. Его назначение заключается в прямом ограничении множества возможных состояний управляемой системы.

Косвенные управляющие воздействия обусловлены тем, что отдельные подсистемы экономических систем в своем развитии и функционировании руководствуются собственными (имманентными) интересами. Косвенные управляющие воздействия не изменяют множества возможных состояний управляемой системы, однако ориентируют их развитие в направлении, желательном с точки зрения управляющей системы.

В рамках системного подхода к управлению проектами, мы будем использовать методы декомпозиции (выявление отдельных элементов) и структуризации (изучение взаимосвязей между элементами проекта, а также между проектом и внешней средой).  Таким образом, управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре.

В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование.

К подсистемам управления проектами относятся:

• управление содержанием и объемами работ (Scope Management);
• управление стоимостью (Cost Management);
• управление качеством (Quality Management);
• управление закупками и поставками (Procurement and Supply Management);
• управление ресурсами (Resource Management);
• управление персоналом (HRM);
• управление изменениями (Change Management);
• управление рисками (Risk Management);
• управление запасами (Inventory Management);
• интеграционное управление (Integration Management);
• управление информацией и коммуникациями (Information and Communication Management).

Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла.

3. Особенности управления проектами.

Экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся:

• Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;
• Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;
• Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;
• Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;
• Изменение методов и средств управления.

              Перспективный рынок проектов. Наибольшим потенциалом в плане появления новых проектов обладают: нефтепереработка и нефтехимия, пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК, транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука.

              Каждая отрасль имеет свои специфические цели, однако, можно выделить ряд задач, стоящих перед всеми сферами экономики:

1. Осуществление системы антикризисных мер.

2. Развитие ресурсосберегающих процессов.

3. поддержание экспортного потенциала.

4. Освоение эффективных форм хозяйствования.

5. Развитие рыночной инфраструктуры.

6. Сохранение и эффективное использование в новых условиях производственного, кадрового и инновационного потенциала.

7. Решение проблемы занятости населения.

8. Насыщение потребительского рынка.

9. Стабилизация производства.

10. Реализация мер по экологической санации предприятий базовых отраслей.

11. обеспечение учета экологических факторов при реализации проектов во всех областях.

              К основным предпосылкам относятся:

1. Широко распространенная в отечественной экономике идеология программно-целевого управления. Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы, основанной на планово-распределительных методах управления. К основным принципам ПЦУ относятся:

• Целенаправленность: целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;
• Системность: разработка совокупности мер, необходимых для реализация программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;
• Комплексность: разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;
• Обеспеченность: все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов - финансовых, информационных, материальных, трудовых;
• Приоритетность (система предпочтений), выработанная на основе общей концепции развития;
• Экономическая безопасность;
• Согласованность - согласованность федеральной и региональных интересов и задач;
• Своевременность, т.е. достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

              Программно-целевой подход используется при реализации инвестиционной политики государства на современном этапе для решения проблем стабилизации и реализации антикризисных мер. Основная форма ПЦУ - государственные целевые программы, в которых находит отражение структурная политика.

2) Ликвидация планово-распределительной системы.

3) Начало формирования основ правовой системы регулирования экономики.

4) Постепенный переход к рыночным отношениям.

5) Легитимизация различных форм собственности.

6) Приватизация государственной собственности.

7) Антимонопольная политика в инвестиционной сфере, подрядной деятельности, научных исследованиях, проектировании и т.д.

8) Отмена государственной монополии в области внешней торговли.

9) Формирование рынка инвестиционных проектов, вторичного рынка недвижимости, рынка ценных бумаг, рынка подрядных работ.

10) Процесс децентрализации управления.

11) Образование рыночных организационных форм управления.

12) Создание фирм в сфере поддержки и реализации проектов (инвестиционных, инжиниринговых, консалтинговых и т.п.).

13) Появление в инвестиционной сфере проектно ориентированных или объектно-ориентированных структур.

14) Развитие электронных средств коммуникаций.

15) Привлечение к реализации проектов иностранных участников, использующих методы управления проектами.

16) Создание новых рыночных структур, ориентированных на работу на проектной основе - инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.

17) Постепенное изменение психологии управленцев.

Контрольные вопросы:

1. Основные понятий:  Проект;  Управление проектом, Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования.
2. Какие существую проекты по масштабу
3. Какие используют показатели для отнесения проекта к малым или мегапроектам
4. Какие существую проекты по срокам реализации; по качеству; по определимости границ и целей проекта; по количеству стран-партнеров
5. Что входит в задачи управления проектами
6. В каких случаях Управление проектами могут принести успех
7. Что представляет собой Схема расширенного управления; Схема ускоренного строительства ("под ключ"). 
8. Какие функции УП вы знаете
9. В чем сущность системного  подхода  к управлению проектами.
10. Перечислите основные элементы проекта.
11. Какие закономерности свойственны Процессам управления сложными  (в частности, экономическими) системами
12. Каковы особенности управления проектами.

Тема 2

  Организация и ее развитие

1. Понятие организации, ее деятельности и развития

2..Цели развития

3. Модели жизненного цикла компаний

4. Факторы, влияющие на развитие

1.Понятие организации, ее деятельности и развития

Начнем с тех определений и понятий, которые обычно связывают со словами «организация, предприятие, фирма», «деятельность или функционирование», а также «развитие» и, наконец, «раз­витие организации, предприятия и фирмы».

«Организация» определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива.

«Фирма», или «компания» — экономически и юридически самостоятель­ный субъект хозяйствования, имущественно, социально и организационно обособленный участник хозяйственной деятельности, имеющий свое «фир­менное» наименование.

«Предприятие» определяется как отдельный самостоятельный хозяйству­ющий уставный субъект, обладающий правами юридического лица и осуще­ствляющий производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли.

Предприятие, компания или фирма производят товары или оказывают услуги, объединяют сотрудников для достижения общих целей, несут соци­альную ответственность в экономической системе общества и действуют ра­ционально, что определяется системой единых целей предприятия. Именно ориентация на эти цели и объединяет определенное количество людей, обо­рудования, финансовых средств и иных активов в единое предприятие. Реше­ние задачи управления предприятием учитывает и взаимосвязывает страте­гию и общие цели, рациональность управления, используемый пул ресурсов и технологию, подходы менеджмента и др.

Теперь перейдем к понятиям «деятельность или функционирование». Орга­низация как каждая социально-экономическая система имеет две движущие силы — желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность, характеризуемую определенным консерватизмом) и стремление развиваться (самосовершенствоваться, что обычно связано с инновационным подходом). Характерно появление тенденции смены старой парадигмы «сначала со­хранение, а затем развитие» на новую — «сохранение через развитие».

Любая организация создана для функционирования или осуществле­ния какой-либо хозяйственной или иной деятельности. Механизм функ­ционирования — система или устройство, определяющие порядок тех или иных видов деятельности. Функционирование организации должно управляться, что подразумевает воздействие на управляемую систему (орга­низацию) с целью обеспечения ее требуемого поведения. Механизм управ­ления включает совокупность процедур принятия управленческих реше­ний.

Для этого используют термин «организационное управление» в одном из трех значений:

как метод управления (основанный на процессе организации и свойстве организации);

как управление процессом организации (например, развитие процесса);

как управление организационной системой (например, компанией).

Таким образом, организационное управление — управлением процессом организации в организационной системе.

Уже в данных выше определениях возникают некоторые примеры видов деятельности компании или фирмы — производственная, научно-исследова­тельская, коммерческая, административно-хозяйственная, которые могут развиваться и будут являться объектами развития.

Структурируя виды деятельности по таким критериям, как ориентация на рынок или внутренние процессы, текущая коммерческая деятельность или развитие, можно выделить следующие основные типы.

1.Внешняя деятельность:

• основная, производственная или торговая бизнес-деятельность;
• вспомогательная деятельность, обслуживающая основную;
• деятельность, направленная на развитие рынков и продуктового портфеля.

2.Внутренняя деятельность:

• внутреннее развитие, совершенствование, оптимизация основных процессов, ресурсов, организации, менеджмента;
• стратегические преобразования компании и бизнеса.

3.Иная деятельность:

• благотворительность, выполнение обязательств и т. п.

Переходя к понятию «развитие», определим его как необратимое, направ­ленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Особое внимание уделено необратимости указанных изменений, поскольку обратимость имеет место в процессах функционирования (или циклического воспроизведения постоянного набора функций). В этом случае при отсут­ствии направленности изменения не могут накапливаться, и процесс теряет целостность. Как вывод, в управлении фирмами крайне существенно «научение» (learning) (т. е. необратимость изменения), так как подчиненность цели (порождающей критерий эффективности деятельности) дает возможность накапливать опыт и закреплять положительные изменения.

Еще одно самое общее определение развития подразумевает положитель­ное (в смысле позитивное) качественное изменение организации. Здесь отмечают несколько важных вопросов: как понимается позитивность; к какой части компании это применимо; кто выступает субъектом оценки по­зитивности организационного изменения.

К развитию относится и саморазвитие или самодвижение организации, связанное с ее переходом на более высокую ступень в своем жизненном цик­ле, т. е. изменение объекта под влиянием внутренне присущих ему противо­речий, факторов, условий. При этом внешние воздействия играют модифи­цирующую или опосредующую роль.

К понятию «организационное развитие», методы которого активно разра­батывается на Западе, относится развитие компании как соци­альной системы. При этом в зарубежной науке менеджмента неоспоримым принципом подхода к существованию и развитию компании признается плю­рализм подходов. При разработке инструментария учитывается множествен­ность описаний объекта управления, что определяет ситуационный подход при выборе инструмента воздействия. Напротив, в отечественной науке при разработке методов организационного развития понятия «организационное развитие», «эффективность», «выживание» используются без объяснения их содержания, как если бы это была давно решенная проблема.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста... или то, что в литературе называют "жизненным циклом организации".

Исходя из того, что процессы создания, совершенствования и развития орга­низаций имеют в большой степени эмпирический характер, сама теория организаций как объектная теория, ориентированная на данную область, оказа­лась слабо развитой. Успехи компаний (так же как и их неудачи) гораздо больше обязаны практике их деятельности, чем какой-либо конкретной теории. Хотя при этом необходимо отметить огромную роль крайне фрагментарных, описа­тельных, часто вообще не сформулированных положений, которыми пользуют­ся практики-руководители при создании и использовании организаций.

Адекватная теория, будучи предложенной, могла бы существенно умень­шить огромный разрыв между практикой создания и теорией организаций, повысить их эффективность. К сожалению, существующие теории, описыва­ющие компании как средства управления технологическими или производ­ственными процессами, могут быть полезными лишь для совершенствования только очень узкого класса функций организаций. Это же относится к описа­ниям организаций в терминах экономических показателей.

Целостное совершенствование организаций все еще остается уделом руко­водителей-практиков, опирающихся на коллективный опыт. Ни одна теоре­тическая модель не предполагает полного и точного описания реальности (что не означает отрицания объяснительной и прогностической функции те­ории), но и в практической деятельности едва ли можно непосредственно ис­пользовать теоретические модели. Налицо разрыв между лоскутной теорией и практикой, что еще раз доказывает актуальность обсуждаемых разработок.

Заключая вопросы терминологии, можно заявить, что развитие — это не­типовая деятельность компании, которая проводится вне рамок основной «производительной» деятельности, изменяя или влияя на последнюю.

Можно выделить «бизнес-процессы» и «планы развития», т. е. процессы и планы, целью которых является обеспечение выживаемости предприятия и отрасли и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. В большин­стве случаев эти бизнес-процессы развития носят однократный характер и представляют проекты, состоящие из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода но­вых продуктов на рынок и прочих проектов, являющихся неотъемлемой час­тью стратегического развития компании.

Резюмируя деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы, можно отметить, что она может и должна быть реализо­вана с помощью проектных принципов, о чем и пойдет речь далее в моногра­фии. Проекты и проектное управление как раз и являются эффективным средством организации нетиповой деятельности.

У ком­пании есть общее управление через систему всех проектов, управление кон­кретным текущим проектом и механизм — матричная структура.

Первый компонент модели — корпоративное общесистемное управление, включающее управление стратегическим, организационным, информацион­ным и социальным развитием организации как целостной системы, а также управление функциональными областями: производством, маркетингом, фи­нансами, персоналом и инновациями.

Второй компонент — управление проектами, реализующее систему функ­ций, обеспечивающих достижение целей конкретного проекта или проектов (например, время, затраты, качество).

Третий компонент — матричная структура организации, увязывающая первые два компонента, оптимизирующая использование ограниченных ре­сурсов в проектах.

Способности и мотивы организации к развитию.

Для развития и трансформации бизнеса, т. е. для перестройки всей системы производства или продаж с целью приобретения конкурентных преимуществ над другими компаниями, необходимы способности организации, или, как их еще называют, организационные способности. В данном контексте спо­собности рассматриваются как свойство компании, заключающееся в эффек­тивном использовании своих ресурсов и активов.

Способности частично заложены в организации при ее создании, но могут быть приобретены и извне. Приобретение способностей — очень слож­ный процесс, включающий приобретение знаний, получение опыта, форми­рование основных компетенций, расширение перечня деятельности, развитие стратегического видения и стратегическую трансформацию. Огромную роль при этом играет управление знаниями (knowledge management) и обогащение компаний результатами лучших практик и проектов.

Американцы Прахалад и Хамел еще в 1990 г. обосновали новую для того времени концепцию «центральной (ключевой) компетенции организации», которая рассматривалась как опыт умелого соединения ресурсов и спо­собностей компании для достижения реального результата. Центральная компетенция — это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта или деятельности, приведший организацию к получению хорошего рыночного результата. Когда предприятие выпускает хорошую продукцию и она дает рыночный успех, то этот опыт умелого при­менения всех ресурсов в динамике является по сути компетенцией верхнего менеджмента, которая включает разработку стратегического плана, привле­чение необходимых ресурсов, умелое объединение их и организацию всей дея­тельности с высокой эффективностью. Таким образом, обладание «цент­ральной компетенцией» уже само по себе дает компании способности к ее (компетенции) непосредственному развитию и к применению для развития всей компании. Слабая центральная компетенция не дает возможности раз­вивать способности организации.

Можно привести ряд других примеров, показывающих давление опреде­ленных факторов для проведения развития и осуществления соответствую­щих изменений.  Можно определить ряд потенциальных событий или моти­вов, структурированных по четырем направлениям, наступление или наличие которых могло бы повлечь за собой некоторые корпоративные изменения.

1.  Воздействие внешней среды через:

• маркетинг организации (изменение реальной рыночной ситуации);
• внешний экономический форс-мажор (инфляция, экономический кризис);
• межкорпоративный конфликт.

2. Решение собственников провести те или иные изменения на основе кон­солидированного видения ситуации.

3.  Внутренний конфликт в компании:

• психологический (среди учредителей, руководства и коллектива и т. п.);
• конфликт интересов (между бизнесами одного холдинга, между внутренними поставщиками комплектующих и т. п.);
• столкновение различных систем ценностей (просчеты кадрового ме­неджмента, межнациональные традиции);
• предметное отставание руководства.

4. Системная инновационная работа (консолидация всех участников биз­неса на всех уровнях).

Считается, что умение измениться (развиться) вовремя и нужным обра­зом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха ком­пании. Сюда можно добавить также умение изменяться постоянно. Появился даже особый термин — динамические способности.

Способности у предприятий к развитию всегда эволюционируют. Они могут размываться или развиваться неадекватно рыночным условиям, что приводит к отставанию предприятия от рыночных условий. Это происходит тогда, когда менеджмент имеет недостаточную компетенцию и не может эф­фективно управлять стратегическим развитием компании.

Различают следующие основные виды организационных способностей.

1. Абсорбционные способности, которые всегда присутствуют в компании В той пли иной форме. Они бывают скрытыми, когда отдельные работ­ники сами приобретают знания и умения, но их не включают в систему развития компетенции для достижения новой способности. Для разви­тия организационных способностей наличия абсорбционных способно­стей, пусть даже па высоком уровне (как система), недостаточно, необ­ходимы еще и другие.

2. Многофункциональные способности (стратегическое видение и плани­рование). Способности анализа рынка, оценки позиции конкурентов и проведения управленческого обследования ведут к разработке корпора­тивной стратегии. Поэтому такие способности называются многофункциональными. Однако сама способность разработки стратегии не дает гарантии получения реального конкурентного преимущества, планы могут быть не реализованы.

3.Трансформационные способности, которые включают персонал с опре­деленными компетенциями в общую деятельность. Если система новой деятельности продумана и имеет весь необходимый персонал, то после­довательное включение этих работников с их новым «репертуаром» в систему бизнес-процессов преобразует компанию. И эти преобразова­ния запускают процесс изготовления новой продукции и другие новые процессы, которые в совокупности создадут рост продаж, рост прибыли и увеличение доли рынка.

На развитие влияет еще ряд факторов, к которым можно отнести следующие. Аутсорсинг. Его суть заключается в следующем:

• поручение всей или части работы внештатным исполнителям (сотруд­никам, работающим в других организациях или на самих себя);
• выполнение части или всего объема производственных и управлен­ческих функций специализированными организациями на контрактной основе;
• концентрация усилий на координации распределенной деятельности с целью достижения максимального удовлетворения запросов потреби­телей.

Уровень аутсорсинга в западных компаниях очень высок. Там принято от­давать на аутсорсинг все, что только возможно: транспорт, ремонт, обслужи­вание и множество других «вспомогательных» функций. Например, в то же время в Рос­сии эта практика существенно менее распространена в силу ряда обстоятельств (общая неразвитость этого подхода, резкое удорожание услуг в случае выведения их на аутсорсинг, снижение качества предоставляемых услуг и т. д.). Тем не менее, включение российских предприятий в аутсорсинг обязательно приведет к их развитию. Необходимо отметить, что, следуя тен­денции включения в аутсорсинг, компания стремится развивать «централь­ную компетенцию», а также способности к организации взаимодействия, по­строению новых организационных схем.

Оборудование и производственные технологии. Западные предприятия ча­сто нацелены на постоянное обновление оборудования и использование но­вейших производственных технологий, чего не скажешь о российских. Из­вестны примеры того, как наши производственники в самых разных отраслях умудряются работать на оборудовании, которому, например, более ста лет. Этот фактор вынуждает наши компании обращать внимание на новые техно­логии, закупки нового оборудования, чтобы выживать в конкурентной борь­бе или просто «не упасть лицом в грязь».

Степень автоматизации производства. На Западе автоматизации произ­водства традиционно уделяется много внимания, на постановку автоматизи­рованных систем тратятся значительные средства, и в целом уровень автоматизации существенно превышает российский. Вступление российских пред­приятий в партнерские альянсы с зарубежными коллегами вынуждает пер­вых развиваться, перенимать новые технологии автоматизации и информа­ционные системы управления.

2.Цели развития

Наиболее часто основной целью развития компании считают получение при­были, а основной идеей любых организационных изменений - обеспече­ние успешного долгосрочного развития компании.

Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли явля­ются рационализация системы управления и рост компании. Между тем при­быль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Этим подчерки­вается важность целей развития.

Деление деятельности типичного предприятия на три основных направле­ния деятельности: финансы, маркетинг и производство, и в дополнение — ряд вспомогательных, таких как служба кадров, бухгалтерия и техническое об­служивание, также может подходить для формулирования целей разви­тия!

Другое структурирование целей может быть сделано при формулировании системы целей предприятия. При этом различают монетарные и немонетар­ные виды целей. К первым относятся цели, которые можно измерить в денеж­ном (финансовом) выражении, в так называемых «жестких» параметрах:

• маркетинговые: увеличение оборота, увеличение выручки, снижение издержек;
• цели но рентабельности: повышение прибыли, рентабельность по обо­роту, рентабельность капитала, рентабельность собственного капитала;
• финансово-экономические: повышение ликвидности, изменение струк­туры капитала, снижение затрат капитала.

Вторыми называют цели, которые не могут быть представлены в денежном выражении, и они гораздо ближе к понятию целей развития, которые часто выражают не в количественных «жестких» параметрах, а в «мягких» каче­ственных.

О важности этих вторых целей развития говорит и Портер, утверждая, что «...операционная эффективность — это необходимо, по недостаточно». Он считает, что неудачи многих компаний лежат в неспособности их руковод­ства различать понятия операционной эффективности и стратегии (читай — развития).

Спрос на оптимизацию своей текущей операционной деятельности, луч­шие производительность, качество и скорость породил много новых средств и методов управления. Несмотря на то что результаты этих операционных улучшений часто были весьма впечатляющими, многие компании неспособ­ны превратить эти достижения в устойчивую прибыль. По мере того как менеджеры проводят лишь усовершенствования по всем своим фондам, они все дальше удаляются от конкурентных позиций.

Если операционная эффективность означает выполнение сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, то стратегическое позици­онирование предполагает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Разработка и следование собственной стратегии создают конкурентное пре­имущество компании в долгосрочном периоде в отличие от тактических опе­рационных мероприятий. Руководство организации должно видеть место и перспективы на рынке своей компании, а также разрабатывать способы по их достижению.

Хорошим инструментом формирования целей развития может быть мат­рица Д. Абеля, которая предлагает определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технологии, используемые при разработке и производстве продукта.

Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соот­ветствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности ком­пании, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и мар­кетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Есть и другие основания для формулирования категорий целей развития, например, широко известная PEST-категоризация (политические, экономические, социальные и технологические цели). Перечислим ряд примеров, структурированных по PEST-группам.

Политические: развитие политического влияния; развитие внутренних управленческих политик Экономические: увеличение доли рынка; повышение качества продукции; улучшение сервисного обслуживания.

Социальные: повышение доходов работников; создание системы мотива­ции; обеспечение социальной защищенности; увеличение удовлетворения от работы; социальная интеграция; развитие персонала.

Технологические: улучшение инноваций; внедрение новых технологий; ре­монт и закупка оборудования.

Другие, например, цели престижа: создание независимости; усиление имиджа и престижа; экологические цели как бережное отношение к окружа­ющей среде; борьба за общественное влияние и т. п.

Структурирование целей развития но категориям может быть сделано на основе приведенных в  классификации целей менеджмента (табл. 1.1).

Таблица 1. Классификация целей развития

По критерию «сроки» можно выделить:

• краткосрочные,
• среднесрочные,
• долгосрочные цели, в целом закрывающие систему целей предприятия. В ее рамках различают взаимоотношение целей, ранги целей и их конкретизацию.

По взаимоотношению целей выделяют:

• комплиментарные цели, при которых мероприятия по достижению од­ной цели одновременно ведут к достижению другой цели;
• конкурирующие цели, когда мероприятия по достижению одной цели приводят к снижению степени достижения другой цели;
• индифферентные цели, когда достижение одной цели никак не влияет на достижение другой цели.

По иерархической подчиненности:

• цели высшего порядка — задаются на уровне руководства предприятия и важны для стратегического планирования;
• цели среднего уровня — определяются на уровне менеджеров среднего звена и имеют преимущественно тактическое значение;
• цели нижнего уровня — устанавливаются на нижнем уровне управления
  и носят оперативный характер.

Отделение целей среднего и нижнего уровня от высших целей не должно приводить к искажению или изменению целей высшего уровня.

К целям развития можно отнести расширение (экспансию) операций при развитии предприятия, увеличении позиции на рынке, увеличении производ­ства, перемещении предприятия с одного места в другое.

Интересным примером цели может быть создание старт-ап-бизнеса (start up business), т. е. цель процесса, инициирующего начало нового бизнеса, стар­товый проект развития бизнеса.

Несмотря на «мягкость», качественность формулирования целей разви­тия, цели должны быть сформулированы и таким образом, чтобы степень их достижения можно было измерить. Традиционным проверенным способом является SMART-подход, включающий следующие компоненты.

S — Specific — четкость, точность. Хорошая цель четко говорит о том, чего надо достичь.

М — Measurable — измеримость. Если эта цель четкая, то она может быть измерена.

А — Action-Oriented — ориентированность на действия (или Achievable — достигаемость). При постановке целей используются фразы, которые содер­жат глаголы, ориентированные на действия.

R — Realistic — реалистичность (или Related — близость компании и важ­ность для ее развития). Хорошие цели должны быть достижимыми, и в то же время напряженными.

Т — Time-Limited — ограниченность по времени. Устанавливается время, в течение которого цель должна быть достигнута.

Ряд примеров по формулированию целей будет приведен позже.

Конкретно поставленные цели дисциплинируют производственные отно­шения между сотрудниками, так как их достижение легко измерить. При этом, с одной стороны, работники имеют представление, каковы их достиже­ния, с другой стороны, нереальные завышенные цели могут вызвать слишком сильное давление на работника. Поэтому цели предприятия должны быть связаны, насколько это возможно, с индивидуальными целями сотрудников.

Можно отметить еще один фактор поведения персонала, связанный с из­меримо поставленными целями. Очень часто это демотивирует сотрудника, так как предполагает измерение его текущей эффективности, производитель­ности, что не у всех вызывает удовольствие. Кроме того, заявленное и не достигнутое конечное измеримое значение также может служить источником вопросов, недоумений, оценкой низкой квалификации или компетенции со­трудника.

Конкретизация целей развития может происходить на всех уровнях пред­приятия и типах его деятельности, например: по экономическим показателям — повышение прибыли на 5%, но рынку — увеличение показателя доли рынка на 3%, по сроку — выполнение инициативы развития к 2010 г. и т. п.

Примеры ключевых целей типового промышленного предприятия приве­дены в табл.2.

3.Модели жизненного цикла компаний

Развитие компаний во всех смыслах всегда связано с развитием по их жиз­ненному циклу. Моделей, описывающих динамику развития разных орга­низаций, довольно много. Приведем их краткое описание с указанием их основных ха­рактеристик.

1. Одна из самых ранних моделей — модель Доусона, рассматривающая развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формали­зации и контролю [182]. Им было предложено три основных стадии роста и развития.

• Первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достиже­ния «порога выживания».
• Вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность.
• Третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формали­зацией правил и процедур.

 2. Одна из первых моделей жизненных циклов частных компаний — модель Липпитта и Шмидт, где описывает шесть основных задач управления,

которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую. Авто­ры предложили следующие три стадии развития компаний.

• Рождение, в процессе которого создаются системы управления и дости­гается жизнеспособность.
• Юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости.
• Зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направле­на на достижение уникальности и способности к приспособлению в из­меняющихся областях деятельности.

 3. Модель Торберта, основана на индивидуальных менталитетах работников и тесно связывает организационное развитие с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чув­ству принадлежности к коллективу. Сами механизмы развития авторами при этом не уточняются.

4. Модель Линдена утверждает, что на различных стадиях своего разви­тия компании имеют проблемы, мешающие ее нормальному функционирова­нию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка манер и привычек поведения.

• Первое, на чем фокусируется новая организация, — это адаптация и за­воевание своей ниши в изменяющейся внешней среде, что достигается, в основном, посредством введения инноваций.
• На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.
• Третья стадия характеризуется приданием особого значения постанов­ке целей и получению прибыли.
• На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов И институализации структур.

 5. По мнению Каца и Кана, сама организационная структура является отражением изменений, происходящих в компании в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации: стадия Простых систем; устойчивая стадия организации; стадия разработки структур.

6. Куинп и Камерон предложили свой вариант, обобщающий ранее со­зданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они де­лают на Эффективности деятельности организации и определении ее четких критериев на различных стадиях.

 7. При создании своей очень известной модели Грейнер опирался на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыду­щими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие компа­нии, он предположил, что будущее организации определено организацион­ной историей в значительно большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассмотрел ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Жизнь компании по этой модели состоит в ее продвижении через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управле­ния. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

Этап 1. Рост через креативность (кризис лидерства)

Этап 2. Рост через директивное автономию ( кризис автономии)

Этап 3. Рост через дилегирование (кризис контроля)

Этап 4. Рост через координацию (кризис волокиты)

Этап 5. Рост через сотрудничество (Кризис чего?)

8. Модель развития организации, предложенная Кимберли, пред­полагает, что первая возможность идентифицировать стадию в развитии организации существует еще до того, как организация сформировалась. Согласно этой модели:

• первая стадия включает упорядочение ресурсов и формиров

Тема 3

Традиционное управление является субъективным, так как в нем на пер­вый план выдвигаются личностные качества руководителей и других ак­тивно действующих субъектов управления. Личностный фактор действи­тельно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей дос­тигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления про­ектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей.

Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном российском менеджмен­те заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и пр.

Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Про­ектное управление также использует базовые подходы регулярного уп­равления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, зало­женных в модели проекта, от фактических результатов.

2. Окружающая среда и участники проекта

Проект как план деятельности в рамках той или иной предметной области имеет определенную структуру. Структурироваться проект может по раз­личным принципам, но в любом случае необходимо понимать проект как открытую систему, взаимодействующую с окружающей ее средой.

Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать сово­купность факторов и объектов, непосредственно не принимающих учас­тия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимо­действующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. Как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по уп­равлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма огра­ниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проек­та; при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возмож­ность опасности, но в любом случае как отклонение от ранее принятых решений. Дальнее окружение проекта можно структурировать как сово­купность внешних факторов воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта следует выделить по­ставщиков различного рода продукции, работ и услуг, требующихся в рамках проекта, и потребителей прямых или побочных результатов про­екта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования, например предприятия, то все подразделе­ния этого предприятия, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также окружения проекта взаимодействует совокупность участников проекта (рис. 1), т.е. субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению. Такие участники могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.

Рис.1. Окружение проекта

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а так­же от жизненного цикла проекта. Следует понимать, что состояние струк­туры участников проекта не является стабильным во времени. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодей­ствие — обмен материальными, финансовыми, энергетическими и инфор­мационными ресурсами. Это сопровождается изменением состава участ­ников, их ролей, самой системы взаимодействия между участниками проекта.

Тем не менее из числа активных непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта — это:

•     инициатор;

•      заказчик;

•     инвестор;

•     руководитель проекта (проект-менеджер);

•  команда проекта.

Инициатор — это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта.

Заказчик — это участник проекта, заинтересованный в достижении ос­новной цели, результатов проекта. Заказчик определяет основные требо­вания и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключа­ет контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками про­екта и обществом.

Инвестор — это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) — это участник проекта, ко­торому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направ­ленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответ­ственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдель­ных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководи­теля проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в  любом случае в качестве полноправного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта — это совокупность действующих как единое целое участников проекта, которая обеспечивает под руководством проект-менеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проект однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на команду обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта.

Кроме названных, наиболее важных участников, существуют и другие участники проекта:

•     контрактор;

•     субконтрактор;

•     потребитель продукции проекта.

Контрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант. Контрактор может также отвечать за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он будет называться генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта — юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным, который, являясь покупателем результатов проекта, осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Структура проекта, естественно, включает и других участников. В типичном проекте так или иначе задействованы: органы государственной и местной власти; общественные группы и население, чьи интересы затрагива­ется в ходе реализации проекта; спонсоры; консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.

3. Жизненный цикл проекта

Помимо структуры участников проект характеризуется временной струк­турой. В процессе разработки и реализации проект проходит ряд последо­вательных этапов от инициации до полного завершения — жизненный цикл. Несмотря на различия в предметной области и содержании, все проекты имеют типовую структуру жизненного цикла.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логи­ко-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области. Из понятия управления проектом вытекает принци­пиальная двухфазная структура жизненного цикла: разработка проекта (разработка полной модели проекта) и реализация проекта (воплощение модели в предметной области).

Фаза разработки — осознание целей проекта и формирование их струк­туры, создание общей и частных моделей проекта, разработка и анализ планов и решений в рамках этих моделей, утверждение соответствующей проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации — выполнение ранее утвержденных планов, реализа­ция принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной предметной области с учетом динамического воздействия ок­ружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла проекта может и не быть. Процессы, свойственные фазе разработки, в зависимости от предметной структуры проекта могут осуществляться параллельно с процессами реализации, контроля и завер­шения.

Каждая из двух фаз имеет свои особенности. Приведем сравнительную характеристику этих фаз:

•  затраты проекта в фазе разработки существенно ниже, чем в фазе реализации, при этом уровень совокупных усилий по проекту имеет зависимость от времени, напоминающую асимметричную, смещен­ную вправо кривую плотности распределения случайной величины (рис.  2 а);

• количество участников проекта в фазе разработки, как правило, зна­чительно меньше, чем в фазе реализации;

• вероятность неудачи проекта в фазе разработки высока, риски проек­та по мере приближения к окончанию проекта снижаются (рис. 2.б);

• возможность участников проекта воздействовать на проект в фазе раз­работки высока, в фазе реализации — существенно ниже и по мере приближения к завершению проекта практически исчезает (рис. 2 в).

На основе общей двухфазной структуры проектного цикла разрабатыва­ются более детальные модели, соответствующие тем или иным типам про­ектов. В качестве примера можно привести модели жизненного цикла инвестиционного проекта (рис. 3), проекта создания нового лекарствен­ного препарата (рис.4), проекта создания нового образца военной тех­ники (рис. 5), проекта разработки и внедрения нового программного обеспечения (рис. 6).

Рис. 4. Жизненный цикл проекта создания нового лекарственного препарата

Рис. 5. Жизненный цикл проекта создания нового программного обеспечения

Рис.6. Внедрение нового программного обеспечения

Модель жизненного цикла проекта не является абстрактной умозрительной концепцией, но, по сути, выступает реальным инструментом управления проектом, с помощью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать стратегические аспекты проекта. Модель жизненного цикла проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого типа проекта, так и специфические свойства, присущие только данному конкретному проекту. Такое соединение общих типовых характеристик и специфических черт необходимо для любой модели, исполь­зуемой в рамках проектного управления, и является его базовым прин­ципом.

4. Базовые элементы управления проектом

Управление проектом представляет собой открытую динамическую систе­му, которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предостав­ляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием раз­личных факторов риска. Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом:

1)  работы;

2)  ресурсы;

3)  результаты;                                  

4)  риски.

Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом.

   Работы — это трудовые процессы, направленные на достижение результа­тов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам сле­дует относить деятельность по созданию материальных объектов (произ­водственные работы), интеллектуально-информационной продукции (науч­но-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче уп­равляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

   Под ресурсами следует понимать совокупность объектов; необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, ис­пользуемых в управлении проектом:

1)   человеческие ресурсы — субъекты деятельности, объединенные в си­стемы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отноше­нию друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные ресурсы — средства и предметы деятельности, исполь­зуемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Пред­меты деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материаль­но присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пас­сивные средства). К предметам деятельности относят материалы и ком­плектующие;

3) информационные ресурсы — управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновре­менно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, мо­дели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчет­ную документацию и пр.

Результаты — это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продук­ция, изделия) и нематериальные (информационные — документы, соци­альный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные.

Кроме того, окружающая среда, так же как и внутренняя, является источ­ником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и на его отдельные составляющие. Потенциальные последствия этих возмущений можно обобщенно опреде­лить как риски. Этот базовый элемент управления проектом по большому счету не является объектом управления. Но термин «управление риска­ми» используется, хотя его не следует понимать буквально. Управление рисками нужно рассматривать как деятельность по управлению взаимо­действием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизиро­вать отклонения от ранее принятых решений. В силу этого риски, опреде­ляемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с неза­висимыми факторами окружающей и внутренней среды, можно обозна­чить как базовый элемент управления Проектом.

Все четыре базовых элемента управления проектом находятся во взаимо­действии друг С другом (рис.7). Ресурсы используются при выполнении работ; в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах со­держатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воз­действуют на ресурсы, на работы, на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и  на риски.

В существующей литературе по управлению проектом принято выделять различные виды процессов управления проектом (такие, как инициация, планирование, контроль и пр.). Однако в управлении проектом все про­цессы рассматриваются с точки зрения системного подхода (рис. 8), и выделять процессы по их функциональному или иному признаку не сле­дует. В управлении проектом более целесообразно выделять управленче­ский и обеспечивающий виды деятельности, а также особый вид деятель­ности — принятие управленческого решения,

Рис. 7. Базовые элементы управления проектом

Рис.8. Процессы и ресурсы

5. Характеристика видов деятельности по управлению проектом                                             

Итак, деятельность по управлению проектом может быть управлен­ческой и обеспечивающей, особое место в управлении проектом зани­мает управленческое решение. Рассмотрим эти виды деятельности под­робнее.

Управленческая деятельность — деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой:

1)  планирование — определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;

2)  организация — определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;

3)    координация — установление слаженных, сбалансированных, гармо­ничных отношений между участниками в процессе совместного труда;

4)  активизация — создание стимулирующих условий труда, при кото­рых каждый работник трудится с полной отдачей;

5)  контроль — своевременное устранение отклонений от заданного пла­на и их предупреждение в будущем.

Обеспечивающая деятельность — деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает:

•     согласование, визирование;

•     исполнение работы;

•      предоставление информации;

•      подготовку предложений.

Особо важное место в управлении проектом занимает процесс приня­тия решения. Управленческое решение — это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результа­там творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управле­ния на объект.

В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традицион­ного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения — это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и за­канчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность кол­легиального принятия решения.

Контрольные вопросы:

1. Что представляет современная концепция управления проектами.

1. Выделите общие  признаки проекта
2. Что понимают под окружающей средой (окружением) проекта
3. Каков состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности, от чего они зависят
4. Кто ключевые активные непосредственные участники проекта
5. Расскажите о жизненном цикле проекта
6. Что представляет собой двухфазная структура жизненного цикла
7. Какие базовые элементы управления проектом вы знаете
8. Какие  группы ресурсов, ис­пользуются в управлении проектом
9. Дайте характеристику видов деятельности по управлению

Тема 4

 Стратегия развития

1.Стратегия и стратегическое управление

2. Факторы успеха и стратегические успехи

3.Стратегия развития компании

1. Стратегия и стратегическое управление

В настоящий момент уже не вызывает сомнений и является аксиомой тот факт, что деятельность любой фирмы и, конечно, ее деятельность по разви­тию, должна руководствоваться определенной стратегией, иметь свои страте­гические измеримые показатели и демонстрировать результаты. Более того, серьезное внимание к обязательному наличию этих составляющих, возрос­шее в последнее время, позволяет компаниям осуществлять завоевание рын­ка и успешную конкурентную борьбу в краткосрочном периоде и долгосроч­ной перспективе.

Для рассмотрения вопросов разнообразия и взаимосвязи общей (корпора­тивной) стратегии и функциональных стратегий необходимо рассмотреть ряд ключевых определений и понятий, связанных со стратегией.

Понятие стратегии и стратегического управления

Определений стратегии довольно много. Приведем только некоторые их них.

Стратегия - это план достижения целей компании, план игры, содер­жащий общую стратегию, относящуюся ко всему предприятию, и функцио­нальные стратегии.

Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, дал такое опре­деление: «Стратегия — это преднамеренный поиск плана действий, кото­рые будут способствовать развитию конкурентного преимущества компа­нии и станут его неотъемлемой частью».

По определению Р. Гранта, «Стратегия — это планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставлен­ных целей».

Джей Барни определяет стратегию в терминах использования внут­ренних ресурсов фирмы: «Стратегия — это паттерн (модель) размеще­ния ресурсов, который позволяет фирмам продолжать или совершен­ствовать свою деятельность».

Стратегия — план, метод или ряд действий, направленных на достиже­ние определенной цели или эффекта (словарь «Wordsmyth»).

Стратегия — определение долгосрочных целей и задач предприятия, а также принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегия — это система (или план), интегрирующая основные цели организации, политику и последовательность действий в единое целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает распределять и разме­щать ресурсы организации уникальным и эффективным образом, исходя из сферы компетенции и слабостей компании, предполагаемых измене­ний окружающей среды и внезапных действий умных противников.

Стратегия — это принцип организации целей и задач, а также полити­ка и планы для достижения этих целей и решения задач, сформулиро­ванные таким способом, чтобы определить, в какой сфере бизнеса нахо­дится или должна находиться компания и какой она является или должна являться.

Как видно, все определения достаточно похожи, что свидетельствует о су­ществовании общего взгляда в современном менеджменте. Итак, с понятием «стратегия» связывают: план, само планирование, подходы к организации целей, задач и ресурсов, а также улучшение, преобразование текущего потен­циала компании в его новое состояние. В целом стратегию рассматривают как долгосрочное, качественно определенное направление развития компа­нии, касающееся активов компании, ее ресурсов, сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также пози­ции организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегию связывают с набором правил, которыми руководствуется органи­зация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществ­ление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегия должна иметь собственные системные показатели, демонстри­рующие прогресс и результаты ее достижения. К таковым относят KPI (key performance indexes — ключевые показатели исполнения).

Ключевые факторы успеха реализация стратегии включают выделенные ресурсы, назначенные полномочия и поддержку личных целей сотрудников. К успешным стратегическим результатам можно отнести:

• удовлетворение ожиданий собственников и/или акционеров;
• удовлетворение клиентов, потребителей;
• эффективность бизнес-процессов;
• мотивированность и подготовленность персонала.

Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки ее стратегии свой, так как зависит от позиции организации на рынке, дина­мики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д. Единой стратегии для всех компаний существовать не может.

Стратегическое управление — это такое управление компанией, которое:

• опирается на потенциал человеческих ресурсов как на основу организации;
• ориентирует производство на потребности и запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в ком­пании в соответствии с изменениями окружающей среды;
• позволяет добиваться конкурентных преимуществ;
• обеспечивает выживание компании и достижение ею своих целей в дол­госрочной перспективе.

Суть стратегического управления заключается в существовании в компа­нии четко организованного комплексного стратегического планирования, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения це­лей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой страте­гии через систему планов.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти изложенных ниже взаимосвязанных управленческих процессов и связанных с ними достаточно типовых действий

1.     Диагностика и анализ внешней и внутренней среды:

• проведение текущего стратегического анализа компании;
• диагностика внешней и внутренней среды.

2.     Определение и постановка миссии и целей:

• формулировка стратегии и стратегических целей компании;
• разработка концепции корпоративной стратегии и программы дей­ствий.

3.     Формулирование путей реализации, выбор приоритетов:

• определение технологий и ресурсов, их потенциала для реализации стратегии (компания IT Land придает значение применению техно­логии проектного управления для реализации стратегии чрезвычай­но большое значение, называя проекты развития важными стратеги­ческими ходами;
• создание сбалансированного портфеля видов деятельности и иници­атив, согласованных со     стратегией;
• проверка выполнимости портфеля (по инвестициям и ресурсам);
• приоритезация инициатив и видов деятельности портфеля.

4.     Реализация стратегий:

• управление стратегическими активами;
• организация эффективной реализации портфеля;
• мотивация топ-менеджмента (функциональных руководителей, вы­деленных руководителей) на достижение стратегических целей ком­пании.

5.     Оценка и контроль выполнения, стратегический контроллинг.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере ре­ализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиаль­но отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегическо­го плана, правильность осуществления стратегии или правильность выпол­нения отдельных работ, функций и операций, так как он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по резуль­татам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие сле­дующих элементов:

• умение смоделировать ситуацию;
• умение выявить необходимость изменений;
• умение использовать в ходе изменений надежные методы;
• умение воплощать стратегию в жизнь.

Описывая взаимосвязь стратегии с показателями компании, приведем ниже типовую иерархию (табл.1).

Таблица 1. Взаимосвязь стратегии и показателей компании

Видно, что стратегия является центральным компонентом иерархии, зна­чимо влияя на обеспечение видения, ценности и предоставление ориентиров для стратегических проектов и операционной деятельности.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя ос­новными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес сократить (сокращение, например лидерство в минимизации издержек производства); какой — развивать (развитие, например специализация в про­изводстве продукции); куда перейти (диверсификация, например фиксация определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте). Это и другое многообразие стратегий, которые коммер­ческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, яв­ляются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию:

Сокращение. Эта стратегия выбирается компаниями реже всего. Для нее ха­рактерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К страте­гии прибегают тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство компаний в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанав­ливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем преды­дущего года.

Комбинированная стратегия. Стратегия представляет собой любое соче­тание рассмотренных выше альтернатив. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные многоотраслевые компании.

2.Факторы успеха и стратегические ресурсы

Обозначим кратко основные факторы успешной реализации стратегии (в даль­нейшем мы будем неоднократно говорить в этой связи о ключевых факторах успеха проектов развития).

•   Формальное вовлечение работников в процесс реализации целей, стра­тегии и планов с тем, чтобы    добиться выработки у сотрудников обяза­тельств перед фирмой по реализации стратегии (например, поддержка профсоюзов, трудовые договоры).
•   Неформальное вовлечение работников, изменение корпоративной куль­туры, поддерживающие развитие фирмы.
•   Доведение до работников целей, стратегии и планов с тем, чтобы до­биться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и нефор­мального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по ре­ализации стратегии.
•    Руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать дости­жение каждой цели.
• Закрепление четких функций за сотрудниками компании в процессе
  реализации стратегий, оценка и стратегический контроль выполнения.

Одних факторов успеха для достижения стратегии недостаточно. Огром­ную роль в этом играют так называемые стратегические ресурсы. Г. Керцнер относит к понятию стратегических ресурсов компании следующее.

1.      Материальные активы:

• оборудование;
• человеческие ресурсы;
• материалы;
• финансовые ресурсы;
• информация/технологии;
• организационные ресурсы (организационная структура, офис управ­ления проектами и т. д.).

2.      Нематериальные активы:

• организационная культура;
• репутация;
• бренд;
• патенты;
• торговые марки;
• ноу-хау;
• отношения с клиентами и поставщиками;
• социальная ответственность.

Немаловажным фактором при формировании и выборе стратегии, выделе­нии ее роли играют потенциал и стратегические возможности фирмы, которые определяются ее моделью построения и характеристиками персонала.

Модель построения включает такие составляющие, как:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
• информационные системы, их возможности и мощности по переработке и передаче информации;
• структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
• организационные задачи отдельных групп и лиц;
• внутренние системы и процедуры;
• организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Характеристики персонала определяются:

• отношением к изменениям;
• профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
• умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
• мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией об этих факторах, руковод­ство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В зависимости от конкурентной среды рынка фирма выбирает свою стра­тегию, под которой подразумевается система определенных мер, нацеленных на координацию (гармонизацию, сочетание) конкурентных ценностей на раз­ных этапах жизненного цикла [128]. Целью подобной гармонизации является обеспечение максимальной выгоды данной фирме. Можно, например, привести такие факты, когда одна фирма ориентируется на улучшение условий сбыта, а другая — на улучшение качественных характеристик товара, третья — на рекламу своей продукции. Во всех случаях фирма имеет свою иерархию кон­курентных ценностей, а следовательно, особую стратегию.

Стили поведения организации и их связь со стратегией

Сильно взаимосвязаны со стратегией так называемые приростные и пред­принимательские стили поведения организации. Соединение этих стилей поведения в одной компании ведет к возникновению напряженности внут­ри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо выбрать предпочтительный тип.

Опыт реорганизации систем управления компаниями показывает, что пере­ход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для лю­дей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспреде­ление власти в компании связано с необходимостью перестройки ее организа­ционной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управ­ленческой иерархии.

Виды стратегических иерархий

Стратегия как план реализуется через стратегические портфели проектов и программы (что является чрезвычайно важным для последующего обсуж­дения), определяющие приоритеты, которые в свою очередь делятся на от­дельные разовые инициативы и текущую деятельность.

В качестве примера приведем еще варианты дерева стратегий. Как уже неоднократно упоминалось выше, одной из главных задач или целей компа­нии является увеличение прибыли или повышение рыночной стоимости ком­пании, которое может быть обеспечено путем:

1)      роста доходов за счет:

• развития новых источников доходов;
• и/или увеличения потребительской ценности для клиента;

2)      и/или снижения затрат за счет:

• повышения эффективности использования активов;
• и/или улучшения структуры издержек.

• стратегии «Приобретение/списание основных средств», «Долгосрочные финансовые вложения», «Дебиторская задолженность», «Нематериаль­ные активы», реализуемые с помощью бизнес-процессов: управление основными средствами, управление финансами, управление персоналом, управление интеллектуальным капиталом, управление брендом;
• стратегии «Управление системой поставок», «Оптимизация логистиче­ских схем», «Эффективность производства», «Эффективность системы сбыта», реализуемые с помощью бизнес-процессов: закупка оборудова­ния и пр., транспортное обеспечение, хранение на складах, производ­ство, продажи, оказание услуг.

3.Стратегия развития компании

Поскольку выше уже говорилось, что развитие во всех своих разновидностях и вариантах является частью функционирования компании, то и подстратегия развития также очевидно является частью стратегии всей фирмы.

Сформулируем следующие варианты стратегий развития:

1. По объектам:

• развитие всего предприятия в целом;
• внутреннее развитие, развитие внутренних компетенции и активов;
• внешнее или маркетинговое развитие; развитие рынка, продуктов.

2.     По функциональным областям:

• развитие финансовой функции;
• развитие маркетинговой функции;
• развитие производственной функции;
• развитие логистической функции;
• развитие персонала;
• развитие качества и т. п.

3.     По временным характеристикам:

• развитие краткосрочное;
• развитие долгосрочное

Контрольные вопросы:

1. Дайте определения и понятия, связанных со стратегией: стратегия; стратегического управления
2. Что вы отнесете к успешным стратегическим результатам
3. В чем суть стратегического управления
4. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов - каких
5. Какова взаимосвязь стратегии и показателей компании
6. Перечислите причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию
7. Каковы основные факторы успешной реализации стратегии
8. Что Г. Керцнер относит к понятию стратегических ресурсов компании
9. Каковы стили поведения организации и их связь со стратегией
10. Какие вы знаете виды стратегических иерархий

Тема 5

 Методология управления проектами

1.История метода

2.Основные понятия и классификация

3.Управление портфелями проектов

Управление проектами (и в продолжение — управление программами и порт­фелями) общеизвестно в мировом масштабе как одна из лучших технологий достижения целей и получения результатов в условиях ограниченных ресур­сов при поддержании качества. Если его применение к решению технических и бизнес задач уже давно завоевало свою популярность и не вызывает прин­ципиальных проблем, то использование управления проектами для управле­ния развитием компаний довольно молодо и находится в начале своего пути. Для удобства дальнейшего изложения приведем ниже небольшой истори­ческий обзор методов и инструментов управления проектами.

1.История метода

Принято считать, что новейшая история управления проектами (в от­личие от исторически применяемых инструментов) восходит к 50-60-м гг. прошлого века, когда в США, Советском Союзе и странах Западной Европы осуществлялись крупные проекты в оборонной, аэрокосмической, инжини­ринговой и строительной отраслях. Благодаря разработке методов сетевого планирования и управления, таких как PERT (Program Evaluation and Review Technique - метод оценки и пересмотра программ), СРМ (Critical Path Method — метод критического пути), метод анализа освоенного объема (Earned Value Method), структура разбиения работ (Work Breakdown Structure), матричные методы организации и др., на свет появилось множество методологий, подхо­дов, приемов и программных средств для управления такими параметрами проектов, как содержание, график выполнения и затраты.

К концу 60-х гг. прошлого века, на волне успеха мегапроектов NASA в США, британских проектов по разработке самолетов «Concorde» и «Tornado», происходит взрыв интереса к дисциплине управления проектами. Создаются профессиональные ассоциации, печатаются статьи и книги во все возрастаю­щем количестве, создаются матричные организации и формализованные про­екты как в военных секторах экономики, так и в гражданских.

Много лет на методологию управления проектами смотрели как на техни­ческий инструментарий, позволяющий ускорять время выполнения задач и всего проекта, снижать затраты и обеспечивать выполнение внешних коммер­ческих проектов в ряде типовых для проектов отраслей бизнеса — строитель­ство, инжиниринг, оборонная и космическая промышленность, информаци­онные технологии. Основными методами проектного менеджмента в связи с этим были технические и математические методы, в первую очередь способствующие процессам построения и отслеживания календарных планов и бюджетов проектов. В России у этого взгляда на проект много сторонников и сейчас. И их число уменьшается медленно. Довольно часто можно слышать заявления типа: «Управление проектами — это составление плана-графика и сметы» или «Это сетевые графики и только» и т. д. О проектном менеджменте писали в основном специализированные издания инженерной направлен­ности, сам предмет преподавался в вузах сходных направлений (строитель­ные, технические).

Период 70-80 гг. прошлого века послужил временем изменения подхода к проектному управлению. Новые инструментальные средства, подходы и приемы работы и профессия управления проектами стали получать более широкое распространение. Метод получил статус самостоятельного раздела менеджмента и завоевал исключительную популярность в самых различных областях бизнеса за счет использования новых «мягких» инструментов и под­ходов, в первую очередь связанных с человеческими ресурсами.

В эти же годы происходят улучшения в интеграции управления проектами и фокусирование на потребителе-заказчике проекта. Использование прото­типов и управление изменениями становятся общепринятой практикой. Воз­никают методы «точно в срок» (Just-in-Time) и «всеобщее управление каче­ством» (Total Quality Management — TQM). Управление рисками становится важной частью управления проектами. Очередное поколение компьютеров позволило использовать планирование стоимости, сроков, ресурсов и многие другие технологии управления проектами легко и эффективно.

Также происходило осознание важности внешних факторов и их значи­тельной роли в успешной реализации проектов. Экологические, социальные, политические, экономические факторы должны быть формально интегриро­ваны в процесс управления проектами. Продолжались работы в области сис­тем контроля, полномочий руководителя проекта, конфликтов и организаци­онной структуры.

В 90-х гг. происходит особенно бурное развитие дисциплины управления проектами. Управление проектами стало входить на Западе в моду в качестве бизнес-технологии достижения уже целей компании быстрее и с большей эффективностью, поприще управления проектами и число занятых в нем спе­циалистов резко расширились. Компании решали проблемы, затевали пере стройки и реструктуризации, сокращали размеры, привлекали аутсорсинг путем проектного управления.

Более 60% всех научных публикаций, когда-либо напечатанных в данной области, выходит за последнее десятилетие XX в. С появлением компьютеров это превратилось в настоящую науку и в свою очередь подтолкнуло ускорен­ное развитие рынка программных средств для управления проектами. Только в США за 1999 г. таких программ было продано на $900 млн. Ежегодный прирост продаж составлял около 20%.

Следующим шагом стало распространение так называемого системного подхода в проектном менеджменте — подхода, при котором руководители фирмы и проектов начали рассматривать более широкий контекст фирмы, отрасли и общества в целом, в котором выполняется проект. К завоеваниям этого периода можно отнести: Офис управления проектами, управление порт­фелями проектов, внимание к человеческому фактору в управлении проекта­ми, виртуальные команды проектов и многое другое.

В настоящее время применение проектного управления в совершенно но­вых областях — в том числе при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социально-экономических проектов, — а также его активное использование внутренними ИТ-проектами предприятия кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней компании, превратив его из простого технического инструмента в средство реализации стратегических решений компании.

Проекты стали трактоваться как направленные усилия, благодаря кото­рым возникают новые или усовершенствованные продукты и услуги, новые технологические процессы, новые организационные структуры, увеличива­ется объем продаж, уменьшается стоимость, улучшается качество. При ус­пешной реализации проектов повышается удовлетворенность потребителей, расширяется сфера бизнеса и достигаются многие другие выгоды. Благодаря искусному управлению проектами возможно сохранение конкурентоспособ­ности в сложном и динамичном мире современного бизнеса. Для руководите­лей различного типа компаний оно представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управле­ния собственными проектами, внедрение тех или иных ИТ-систем и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

Если говорить про отношение в методологии, то в современных зарубеж­ных организациях практика управления проектами и специалисты, занятые этим делом, воспринимаются уже как нечто само собой разумеющееся и есте­ственное, обязательно входящее в состав практически любого предприятия.

Это активно популяризируется и изучается и в открытых, и в корпоративных университетах, например программа Stanford Advanced Project Management при Stanford University(apm.stanford.edu), Enterprise Project Management University при компании Microsoft (www.msepmu.com), программы по Project Management при университете Мэриленда (www.pm.umd.edu) и др. Разрабатываются стан­дарты, о которых пойдет речь дальше, издаются книги.

2. Основные понятия и классификация

Приведем определение проекта, программы и портфеля, которые, с точки зре­ния автора, носят универсальный характер, а значит, применимы для различ­ных ситуаций [114].

• Проект — временное предприятие, предназначенное для получения уникального продукта, услуги или результата.
• Программа — ряд связанных друг с другом проектов, управление кото­рыми координируется для достижения преимуществ и степени управ­ляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
• Портфель — набор проектов или программ и других работ, объединен­ных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей организации.

Отметим релевантность указанных особенностей проектов (временность и уникальность) — мероприятиям и инициативам по развитию. Аналогично, объединение проектов в программу или портфель показывает связь с фор­мированием программ, функциональных направлений развития и стратеги­ческого портфеля компании.

Классификация проектов может быть очень разной и использовать разные основания — размер, природа, сложность, отношение к вопросам качества, охват и т.д.

Ниже приведены примеры возможных критериев классификации проектов.

1. Природа проекта.

• Инвестиционные проекты — проекты, подразумевающие использова­ние внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение. Например, создание и функционирование трапс-портно-логистического центра как прибыльной бизнес-единицы, созда­ние и продажа объекта гражданского строительства и т. п.
• Неинвестиционные проекты — проекты, подразумевающие использова­ние внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосред­ственного возврата. Например, построение функциональных моделей бизнес-процессов, обучение компании, внедрение технологии управле­ния проектами, благотворительные мероприятия и т. п.

У инвестиционных проектов, которые часто называют бизнес-проектами, есть ряд особенностей:

• их эффект обязательно измерим и очевиден, иначе проект не будет рас­смотрен и принят к реализации;
• такие проекты подразумевают измеримую и скорую прибыль (время окупаемости или формирования прибыли может быть и большим, но всегда это максимально короткий период);
• проекты направлены на внешний рынок или объекты и, как правило, не изменяют внутренние процессы организации;
• проекты приоритетны по отношению к проектам других типов и всегда имеют сторонников.

Противоположное значение эти особенности имеют у проектов развития, которые относят к неинвестиционным проектам:

• их эффект трудноизмерим и не очевиден (фактически умение формули­ровать эффект в численном виде определяет, жить или не жить проекту развития во многих ситуациях, хотя это не всегда оправданно);
• они не подразумевает измеримой и скорой прибыли (понятие прибыли часто вообще отсутствует);
• они направлены внутрь компании и изменяют ее внутренние процессы, ресурсы, активы, могут даже нанести ущерб текущей деятельности орга­низации во имя будущего успеха;
• проекты вторичны по отношению к бизнес-проектам и часто имеют про­тивников, многим кажутся лишней тратой времени.

2. Виды проекта (по деятельности):

• учебные;
• образовательные;
• проекты исследований и стратегического развития;
• инновационные;
• комбинированные.

3.    Функциональная направленность проектов:

• маркетинговые;
• организационные;
• технические;
• социальные;
• экономические;
• смешанные.

4.    Цели проекта:

• прирост объема продажи товаров (услуг);
• увеличение доли компании на рынке;
• расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг);
• повышение качества товаров (услуг) компании;
• снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании;
• решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и других).

5.    Длительность проекта:

• краткосрочные;
• среднесрочные;
• долгосрочные.

6.    Объемы необходимых финансовых ресурсов:

• проекты с малыми затратами;
• со средними затратами;
• с большими затратами.

7. Степень новизны (неопределенности) целей проекта и процесса их достижения:

• проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю;
• родственные бизнесу компании или исполнителю;
• повторяющиеся проекты;
• типовые проекты.

8.    Способы и источники финансирования:

• внутренние источники;
• дополнительные средства владельцев бизнеса;
• кредиты (займы);
• госбюджетное финансирование;
• смешанные источники финансирования.

9.  Класс проектов (сфокусированность на одном или нескольких резуль­татах):

• монопроект;
• мультипроект;
• мегапроект.

10.     Сложность проекта:

• простые;
• сложные;
• очень сложные.

11. Масштаб проекта (количество подрядчиков, количество участни­ков):

• мелкие;
• средние;
• крупные;
• очень крупные.

Некоторые из критериев будут уточнены и дополнительно рассмотрены в главе 6.

Принципы и критерии классификации должны быть разработаны в каждой компании, которая имеет по крайней мере несколько проектов, а еще лучше — портфель проектов. Классификация может быть комплексной, например, учи­тывать несколько критериев одновременно. Она позволяет систематизировать портфель, стандартизировать терминологию, предложить принципы отбора проектов, помочь участникам легче понимать специфику проектов, в которых они работают, упростить взаимопонимание.

Классификация проектов — также очень важная часть формализованного управления проектами в компаниях, где присутствует система управления проектами. Классификация проектов является неотъемлемой частью стан­дарта но управлению проектами компании.

Приведем пример классификации проекта по созданию крупной информа­ционной системы компании, включающий множество задач, связанных с об­щим управлением проектом, разработкой программного обеспечения, проек­тированием ИС, внедрением ERP-системы, каждая из которых сама по себе является проектом с присущими ему особенностями. При этом под крупным проектом понимается проект, в котором, например:

• сметная стоимость — от $1 млн и выше;
• срок реализации — от 1 года и больше;
•     число вовлеченных участников — от нескольких десятков до сотен че­ловек, которые работают в трех и более организациях, часто территори­ально удаленных друг от друга;
• развиты цепочки субподрядных работ.

Проектный офис

Исторически в период 50-90 гг. прошлого века понятие «проектного офиса» было связано с офисом по связям с потребителями, сформированного из пер­сонала отдельного большого проекта. Проектный офис стал в то время орга­низацией в компании и функционировал как реально, так и виртуально. Он работал на основе горизонтальных связей и считался центром прибыли, в то время как традиционные иерархические структуры рассматривали его как центр издержек.

В конце прошлого века при распространении проектного менеджмента за пределы проектно-ориентированных компаний и приобретении им своей важности во всех отраслях стала очевидна и необходимость Проектного офи­са для стратегического планирования в рамках проектного подхода. В это вре­мя менеджмент приходит к двум важным, с точки зрения Г. Керцнера, выво­дам:

• проектный менеджмент должен быть интегрирован в корпоративную систему поощрения для стимулирования устойчивого развития проект­ного подхода;
• корпоративное признание проектного менеджмента как профессии не­обходимо для максимизации эффективности.

В связи с намечаемыми изменениями многие компании переименовали Проектный офис в Центр преимущества (Center of Excellence, СОЕ) в проект­ном менеджменте, который был прежде всего ответствен за предоставление информации стейкхолдерам, а не за реализацию проекта или внесение изме­нений в план.

В течение последних 7-8 лет Проектный офис занял определенное место в иерархии компании. Основные обязанности Проектного офиса не измени­лись, но к ним добавились новые: он теперь ответствен за сохранение всего интеллектуального богатства, связанного с управлением проектами, и за ак­тивную поддержку корпоративного стратегического планирования.

На данные момент Проектный офис служит компании, особенно в вопро­сах стратегического планирования, а не связей с потребителями. Корпоратив­ный офис превратился в корпоративный центр контроля над интеллектуаль­ным богатством управления проектами, чьи преимущества стали очевидны:

• стандартизация операций;
• принятие проектных решений в рамках всей компании, а не функцио­нальных подразделений;
• более эффективное планирование проектной деятельности;
• быстрый доступ к более качественной информации;
• уменьшение количества дивизионов;
• совершенствование операций (повышение эффективности и продук­тивности);
• наличие потребностей для реструктуризации;
• уменьшение числа коммуникаций, что экономит время топ-менеджеров;
• реальная расстановка приоритетов в работе;
• развитие персонала.

Г. Керцнер выделяет три основных вида Проектных офисов.

1. Функциональный: сосредоточен в единой функциональной зоне, напри­мер по ИТ.
2. Группа по связям с потребителями: обеспечивает более эффективные коммуникации с потребителями.
3. Корпоративный проектный офис: служит всей организации, акцентиру­ет внимание на корпоративных и стратегических вопросах.

3.Управление портфелями проектов

Также в последние годы в передовых корпорациях получило широкое рас­пространение еще одно направление — управление портфелями проектов (Project Portfolio Management - PPM). Направление идет от точечного развития через конкретные проекты к необходимости поступатель­ного сбалансированного развития — достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов компании, т. е. управлять портфелем проектов. В рамках этого подхода предприятия рассматриваются как совокупность портфелей, программ и проектов, которые реализуются в соответствии со стратегическими планами и первоочередными задачами.

Одна из главных функций управления портфелями проектов заключа­ется в объединении всей информации, относящейся к совокупности про­ектов, их стоимости, графикам и состоянии реализации, ресурсам, рискам и другим критически важным факторам. Руководство компании при этом получает возможность регулярно анализировать портфель, надлежащим образом распределять ресурсы между включенными в него проектами и регулировать ход их осуществления, обеспечивая максимальную окупае­мость вложенных в проекты средств.

Очевидным преимуществом управления портфелями проектов является предоставление руководителям организации возможности, образно говоря, с высоты обозреть всю совокупность реализуемых проектов, выявить дублиро­вание, правильно распределить ресурсы, отследить прогресс.

Применение методов РРМ дает руководителям предприятия четкое пред­ставление о том, каким образом итоги выполнения различных проектов могут повлиять на положение организации в целом. В контексте РРМ становится очевидным, насколько тот или иной проект важен в стратегическом плане и как управление проектами оказывает непосредственное влияние на все пред­приятие. Внутри организаций проекты можно группировать по программам, по типам проектов, по географическим регионам, по клиентам или по рынкам. Проекты внутри каждого портфеля могут относиться к категории страте­гических, оперативных или предпринимаемых в соответствии с требованиями закона и других нормативных документов. В длительной перспективе РРМ — это лучший способ извлечения максимальных прибылей с помощью методов управления проектами.

В 2006 г, Институт проектного управления (PMI) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфелем проектов — The Standard for Portfolio Management — Second Edition (Q4 2008). Стандарт дополняет PMBoK, 3-е издание и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по вне­дрению корпоративной системы управления портфелем проектов. Сами раз­работчики полагают, что использование практик управления портфелем про­ектов позволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расходуя свои ограниченные ресурсы, позволит не только «эффективно» вы­полнять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты.

Заслуживает внимания и смежная тема — Офис управления стратеги­ческими проектами — Strategic Project Office. Его главная цель - связать про­екты организации с ее стратегическими планами. Офис не берет на себя соб­ственно функции управления финансами, не гарантирует, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возни­кающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная его миссия — обеспечить связь стратегического и операционного менеджмен­та. Этому вопросу, например, посвящена работа Кента Крофорда.

Управление проектами на уровне предприятия

В нынешней ситуации, когда внутри организаций множится число проектов,

когда эти проекты играют все более заметную роль и когда в отдельных отрас­лях экономики накапливаются знания и опыт применения методов управле­ния проектами, все увереннее заявляет о себе тенденция управления проектами на уровне предприятий — ЕРМ (Enterprise Project Management).

Динсмор определяет ЕРМ как принятую на уровне организации филосо­фию управления, основанную на том принципе, что стоящие перед компани­ей цели могут быть достигнуты посредством реализации целостной системы одновременно выполняемых проектов.

Разными экспертами и организациями могут быть предложены различные определения, но ясно, что ЕРМ предполагает готовность высших руководи­телей применять методы профессионального управления проектами к много­численным проектам и часто — в масштабах всей организации. Как правило, такое решение сопровождается мерами по стандартизации процессов и про­цедур управления проектами внутри данного предприятия.

Стандартизованные процедуры и инструментальные средства необхо­димы для того, чтобы обеспечить согласованность и повысить эффектив­ность работы в рамках всей организации. В результате принятия подоб­ных мер можно наладить систему более качественной и своевременной отчетности по реализации проектов, что даст руководителям высшего зве­на возможность принимать решения на основе более достоверной инфор­мации.

Внедрение системы ЕРМ позволяет внедрить сбалансированную систему показателей деятельности и меры по повышению эффективности и произ­водительности. Мощным средством для успешной реализации ЕРМ может стать организация Проектного офиса (project office) или офиса управления проектом (project management office). На протяжении пяти последних лет информация о ЕРМ и об использовании Проектного офиса была представ­лена в целом ряде источников [180, 184].

Применение и важнейшие тенденции

Каппелс  приводит главные движущие силы текущего развития научных основ управления проектами.

1.      Повышение конкуренции, чему способствует:

• повышение уровня квалификации и компетентности персонала;
• снижение стоимости рабочей силы;
• повышение производительности.

2. Ускорение темпов научно-технического прогресса.
3. Изменение размеров компаний.

Можно отметить ряд современных тенденций в развитии проектного управ­ления. Среди них:

• рост и совершенствование самой дисциплины «управление проектами», фактическое завершение превращения проектной универсальной мето­дологии в науку;
• рост числа проектов и примеров управления по проектам, программам и портфелям.

Калльман выразил эту мысль весьма радикальным образом, отме­тив, что «проектом можно считать все, что угодно», если смотреть на вещи с точки зрения «обычного скандинава». Аналогичную идею высказывал и Динсмор" в своей вышедшей в 1999 г. основополагающей книге об управле­нии проектами на предприятии.

• Рост числа профессиональных ассоциаций специалистов по управ­лению проектами.
• Применение для проектного управления методологии BALANCED SCORECARD Нортона и Каплана.

Это породило радикальную идею перехода от классического «Triple Constra­int» к «Quadruple Constraint» (On-time, On-budget, On-quality плюс On-strategy). Механизмы измерения того, насколько соблюдены ограничения On-strategy, обсуждаются в докладе James Norrie и Derek Walker «Using Balanced Scorecard to Improve Project Management Practice». Среди последних публикаций на русском языке не можем не упомянуть работы Г. Ципеса.

•  Развитие научных основ управления проектами в направлении при­дания им большей финансовой ориентированности и повышения при­быльности выполняемых проектов.

А. С. Товб, принявший участие и XVII Всемирном конгрессе по управле­нию проектами, привел следующие факты.

• Наиболее распространенный подход к управлению проектами — это процессная модель PMI РМВоК. Но она не единственная.
• Широко распространена системная модель, которой посвящены работы Ксрзиера, австралийских, немецких авторов.
• В противовес взгляду на проект как на техническую систему развивает­ся организационно-деятельностная модель, трактующая проект как си­стему социально-экономическую.

Как уже отмечалось на сегодняшний день методы управления про­ектами приняты компаниями всех отраслей, типов и масштабов — от занятых в сфере консалтинга микрокомпаний с одной штатной единицей до крупных глобальных корпораций и государственных учреждений. Современная ситу­ация характеризуется стратегическим характером современного менеджмен­та проектов и соответствующего подхода к деятельности компаний в рыноч­ных условиях.

Среди исследований, проводимых для развития управления проектами, выделяется инициатива группы ученых под руководством доктора Terence J. Cookie-Davis. Его программа постоянного улучшения практик управления проектами открывает новые свидетельства эффективных процедур управле­ния проектами через эмпирические исследования. Основываясь как па соб­ственных исследованиях, проводимых с 1993 г., так и на исследованиях Baker, Murphy and Fisher (1974), Pinto and Slevin (1988) и Lechler (1998), автор выделяет одиннадцать процедур, которые являются наиболее важными для достижения успеха проекта.

1. Создание стратегической структуры проекта. Под стратегической структурой подразумевается использование дизайна, стратегии проекта и информационного менеджмента.
2. Установление, определение и достижение целей проекта. Именно эта процедура устанавливает критерии успеха/неудачи проекта.
3. Определение, утверждение, разработка и доставка продукции или услуги.
4. Определение, структурирование, планирование, выполнение и конт­роль работ, которые необходимо выполнить.

5. Управление неопределенностью, которая свойственна уникальности проекта. В данном случае это равносильно управлению рисками, кото­рые всегда присутствуют в проектах.
6. Управление жизненным циклом проекта.
7. Управление проектами как средствами воплощения бизнес-стратегии. Например, многие организации используют проектно-ориентированное управление как корпоративный стиль менеджмента, приносящий наи­большие дивиденды в быстроменяющейся, высококонкурентной бизнес-среде.
8. Поиск, определение количества и сбор организационных выгод в ре­зультате выполнения проекта. Использование такого понятия, как «вы­годное изменение», приводит к необходимости идентификации потен­циальных выгод, их планированию и отслеживанию, распределению ответственности и их реализации.
9. Выделение ресурсов организации для проекта.

10. Определение и выравнивание интересов участников проекта.
11. Создание, лидерство и руководство временной командой, выполняю­щей проект.

Варианты применения

Приведем ссылки на примеры некоторых нетиповых применений проектного управления.

• Применение методологии управления проектами при реализации про­грамм реструктуризации промышленных предприятий.
• В России запланированы и начали выполняться проекты реорганиза­ции органов власти, госпредприятий разных уровней, включая местное самоуправление. Для правильного решения этих задач необходимо об­ладать общим целостным комплексом методических руководств. Созда­ние такого комплекса должно предшествовать выполнению отдельных проектов, как это делается, например, в США. Подходы, модели и стан­дарты, применяемые в развитых зарубежных программах (США, Канада, Великобритания), по большей части остаются неизвестными или не­освоенными. Примером целей такого проекта может быть создание комплексного методического материала, организация доставки этой ме­тодической системы в виде курса, практическое проведение указанного курса.

Проекты развития. Развитие и проекты

Деятельность по развитию как нетиповая, ориентированная на решение разо­вых комплексных задач и имеющая временные и ресурсные ограничения и, таким образом, абсолютно пригодная для управления методами проектного управления уже неоднократно рассматривалась выше. Подроб­нее остановимся на понятии проектов развития, также уже упоминавшемся, их особенностях, параметрах и других аспектах.

Вначале еще раз вернемся к деятельности компании по развитию, но уже в контексте применения проектного управления. Для этого выделим процессный подход (и сопутствующие ему - систему целей и показателей) как подход к организации деятельности компании в целом. Иными словами, рассмотрим компанию как систему постоянных процессов с точками мониторинга для принятия управленческих решений, с ответственными за процессы и их этапы. Как говорилось выше, это присуще компаниям с постоянной производственной или торговой деятельностью, где не происходит самих изменений процессов, при­меняемых ресурсов, технологий, и мониторинг происходит по контрольным точкам, кратным календарным периодам. Однако и производство становится объектом интереса проектного управления. «Мы переходим от эпохи массово­го производства к эпохе массовых индивидуальных заказов», - сказал Роджер Н. Нейджел, исполнительный директор Института Якокка, исследовательско­го центра при Университете г. Бетлехема, штат Пенсильвания. Будем на­зывать компании, ориентированные на постоянные повторяющиеся процессы, как процессио-ориентированные или же проектно-неориентированные.

Кроме этих компаний существуют фирмы, где в качестве подхода к орга­низации части их работы или всей деятельности (с точки зрения цепочек со­здания ценности) и улучшений (повышение роли планирования и исполнительской дисциплины) рассматривается именно проектное управление. Эти компании можно назвать проектно-ориентированными.

И в тех, и других компаниях можно выделить определенные разновидно­сти и типы их деятельности : внутренняя и внешняя деятельность, деятельность, ориентированная на будущее, и текущая работа.

Таблица 2.

Практически в каждой из упомянутых видов деятельности можно выде­лить временные периоды и разовые ситуации, которые с полным правом мож­но сгруппировать и формализовать как разные проекты. Стивенсон выделяет регулярную плановую деятельность и нестандартные необычные производственные операции (проекты). Выделив эти проекты, определив их параметры, характеристики, приоритеты, ресурсы, сгруппировав их по при­знакам, можно организовать управление ими либо как отдельными проекта­ми, либо в рамках управления программами или портфелями. Управление проектами может быть применимо к основным процессам бизнеса, к мас­штабным стратегическим преобразованиям, малым проектам улучшения вспо­могательных процессов, инструментам внутри процессов. Проектный подход позволяет организации сфокусировать внимание и сконцентрировать усилия на выполнении ограниченного (достаточно узкого) комплекса задач в строго ограниченных временных и бюджетных рамках. Многие компании в поисках путей повышения эффективности приходят к этому выводу о необходимости применения формализованных подходов к управлению проектами.

В заключение приведем основные причины «взрывного» применения методологии управления проектами в развитии компаний:

• наступившая стабилизация экономики;
• аутсорсинг (outsourcing), или переход от концентрации к координации и распределению;
• ужесточение конкурентной борьбы;
• возможность гибкости и своевременности реакции на изменения во внешней среде;
• диверсификация бизнесов, реорганизация компаний;
• появление финансирования за счет внешних фондов, государства;
• сокращение жизненного цикла сроков разработки продуктов и услуг;
• повышение эффективности и снижение затрат развития и изменений;
• персонализация (кастомизация) предложения продуктов и услуг, рабо­ты с потребителем;
• объективная нужда в эффективных методах практической деятель­ности;
• глобализация компаний, опыта, технологий;
• развитие на Западе дисциплины «управление проектами», проникнове­ние в Россию в процессе глобализации западных корпораций, менедже­ров и литературы;
• успешное распространение в

Тема 6

 Система управления проектами развития

1.Формализация проектов развития

2.Состав системы управления проектами развития

3. Уровень зрелости организации

Рассмотрев вопросы формулирования и классификации проектов развития, перейдем к обсуждению моментов формализации управления ими и построе­ния системы управления проектами развития. Для этого необходимо опреде­лить принципы, которые лягут в основу построения такой системы.

1.Формализация проектов развития

Упорядочение и регулирование развития повышает конкурентоспособность компании, увеличивает эффективность выделяемых на развитие затрат, уменьшает время на достижение целей раз­вития, создает «прозрачность» управления деятельностью по развитию и, та­ким образом, чрезвычайно актуально.

К необходимости обсуждаемой формализации подводят следующие моти­вирующие факторы:

• возможность динамично реагировать на изменения внешней среды;
• повышение эффективности использования ресурсов;
• повышение мотивации, а также создание новых инструментов мотива­ции работников в компании;
• повышение прозрачности и предсказуемости управления фирмой в це­лом и управления развитием компании;

• внедрение эффективного инструмента для развития бизнеса. К этому же подталкивают внутренние и внешние стимулы.

1.      Внутренние:

• необходимость планирования инвестиций на развитие;
• стремление к повышению производительности и эффективности;
• необходимость выживания.

2.     Внешние:

• ожидания новинок и соответствия времени покупателями;
• давление конкуренции;
• укрепление имиджевых позиций среди конкурентов в сфере развития;
• необходимость разработки новых продуктов, выходы на новые рын­ки и т. д.

Указанные стимулы характерны практически для любых компаний. К основным принципам формализации отнесем следующие:

• формализовать и утвердить понятие «Проект развития» в лексиконе компании, провести их классификацию, ввести в статус полноценных проектов компании;
• создать, если его в фирме нет, глоссарий методологии управления про­ектами;
• формально отделить проекты развития от бизнес- или коммерческих проектов;
• определить принципы корпоративной стратегии (в части развития) и ее связь с проектами развития;
• определить критерии отбора идей проектов развития и отделить, обосо­бить процедуру их отбора;
• определить зоны ответственности и управления проектами развития, создание инфраструктуры и придание полномочий;
• определить политику и способы формирования и управления бюдже­том проектов развития; возможно, обязать бизнес-проекты «финанси­ровать» проекты развития;
• сформировать или адаптировать методики и процедуры управления, создать соответствующий документооборот;
• определить принципы использования информационных систем в части управления проектами развития;
• определить требования к квалификации участников проектов развития.

Для формализации возможных уровней инноваций и объектов управле­ния в развитии типовой компании можно выделить три следующих уровня.

• Уровень отдельных проектов развития — здесь производится решение конкретных тактических задач развития нижнего уровня и достаточно формализации этого уровня.
• Уровень комплексных программ развития — решение комплексных проблем или реализация возможностей развития на уровне подразделе­ний или целых направлений бизнеса, линейки или ассортимента това­ров или услуг.
• Уровень портфелей проектов развития — достижение превосходств в бизнесе, решение стратегических проблем.

Без формализации (или без реально работающей корпоративной системы управления проектами развития, о чем пойдет речь дальше) даже в проектно-ориентированной фирме руководители проектов развития сталкиваются с проблемами отсутствия полномочий для управления участниками своей командой. На предприятиях, имеющих некоторую проектную специфику, например в проектно-ориентированных компаниях, в качестве внутреннего эффекта внедрения системы появляется возможность унификации техноло­гии путем использования проектного менеджмента в проектах всех типов и бизнеса, и развития, и таким образом достигается эффект синергии. Уни­фикация управления всеми типами проектов часто сильно упрощает жизнь проектному менеджменту в компании.

А в проектно-неориентированной фирме ситуация намного сложнее, а именно:

• отсутствует обмен и хранение проектной информации внутри проекта и в организации;
• трудно организовать обучение руководителя проекта;
• существуют серьезные конфликты между руководителями проектов и владельцами ресурсов за контроль над этими ресурсами.

Такой компании (даже если эта ориентация будет изменена с внедрением) внедрение может дать следующие эффекты:

• получение уникального опыта выполнения проектов развития, его пуб­личная демонстрация позволит перенести методологию управления проектами на основную деятельность;
• формирование лояльности сотрудников к проектному направлению с целью облегчения последующего внедрения проектного подхода в ос­новную деятельность;
• применение управления проектами в производственной деятельности, в свою очередь, даст гораздо больший эффект (но это не тема данной книги).

Именно поэтому для организации управления развитием фирмы, необхо­дима система управления проектами.

В фирмах обоих типов использование системы управления проектами по­зволит:

• повысить эффективность управления проектами развития (за счет форма­лизации процедур планирования, координации, контроля, учета и т. д.);
• уменьшить сроки и сократить затраты на проекты развития;
• повысить прозрачность выполнения проектов, управляемость и конт­роль для принятия оптимальных управленческих решений;
• максимально учесть риски и сократить ошибки при выполнении проек­тов;
• увеличить портфель проектов развития, а значит — ускорить развитие фирмы в целом;
• повысить качество решаемых задач развития;
• укрепить имиджевые позиции среди конкурентов в сфере развития;
• выйти на новые рынки.

Варианты формализации

Можно выделить два варианта формализации управления проектами разви­тия — полная и фрагментарная формализация.

 Полная формализация предполагает создание системы управления всеми проектами развития компании и наиболее реальна в проектно-ориентированной компании. Такой вариант формализации включает:

• определение и описание проектов развития, их введение в статус полно­ценных проектов;
• формирование для управления ими внутренней инфраструктуры, обла­дающей всеми необходимыми полномочиями;
• введение новых должностей и структур (например, Офис развития, Стратегический департамент);
• разработка специального (или адаптация существующего) регламента управления проектами;
• анализ результатов исполнения проектов развития на оперативных и стратегических совещаниях наравне с результатами основной произ­водственной деятельности;
• планирование и бюджетирование проектов развития учетом затрачен­ного времени участвующих работников предприятия;
• адаптация существующих программных продуктов или внедрение но­вых для управления проектами развития и т. д.

Фрагментарная формализация подразумевает неполное использование элементов системы управления проектами и наиболее реальна в процессно-ориентированной компании.

Она включает использование отдельных подходов, моментов, процедур или регламентов, например:

• введение принципов мотивации в проектах развития;
• использование методов календарно-сетевого планирования;
• использование информационной системы;
• введение проектного документооборота и т. д.

В целом, говоря о формализации, необходимо иметь в виду следующее.

1. Методология и система управления проектами должна быть принята как часть общей идеологии управления компанией и бизнеса (конечно, тогда, когда это нужно руководству компании и бизнесу). В нее надо поверить и придать ей не только и не столько статус мощного инструментария, а, ско­рее, воспринять как эффективный способ ведения и управления бизне­сом. О потенциале методологии и ее возможном влиянии, как и, напри­мер, об управлении качеством, должны знать все ключевые сотрудники компании. Это должно быть принято на длительный период и поддержа­но руководством и обеспечено дополнительными ресурсами.
2. Даже при общей лояльности персонала для запуска методологии и КСУП нужны соответствующие знания и сформированные умения по использованию инструментария, что в дальнейшем при постоянном применении и развитии приведет у сотрудников компании к форми­рованию навыков проектного менеджмента.

3. Третьим сопутствующим аспектом внедрения обязательно будет разра­ботка политики компании по управлению проектами и соответствую­щих процедур, инструкций, документов и шаблонов, согласно которым сотрудники компании, внешние партнеры будут управлять и реали-зовывать проекты. Организационно-распорядительная документация должна быть максимально адаптирована к деятельности компании, использоваться и разделяться всеми участниками проектов. Докумен­там необходимо находиться в общедоступной библиотеке документов компании.
4. Никакое внедрение в настоящее время не сможет обойтись без какого-либо информационного обеспечения или ИСУП развития. Это может быть модель корпоративной информационной системы, адаптирован­ный для управления проектами развития или специально приобретен­ный продукт.
5. И, наконец, все вышесказанное должно поддерживаться постоянно действующей внутренней инфраструктурой по обеспечению управления проектами и включает: директора портфеля проектов, заместителя генерального директора по развитию, Проектный комитет, Проектный офис, Службу или Департамент управления проек­тами и т. п.

Все изложенное в большей своей части должно быть определено корпора­тивным регламентом (или стандартом) управления проектами в компании. Это своего рода организация и формализация использования упомянутых компонентов внедрения (как ни кощунственно это звучит при управлении уникальными проектами).

Указанное в наиболее эффективной степени обеспечивает система управ­ления проектами развития, введенная в корпоративном варианте.

Система управления проектами развития может быть организована в раз­ных вариантах жесткости:

• «мягкая» система — мягкие роли, упрощенный вариант организации взаимодействия (например, посредством какого-либо планировщика), простые инструкции, демократичное отношение, непоследовательность в применении;
• «средний вариант» — фиксированные, но немногочисленные роли, ва­риант применения, основанный на достаточности, взаимодействие определяется простыми инструкциями и использует простую информа­ционную систему, ролевые инструкции сведены в положение, мягкий контроль применения, постоянное применение;
• «полный» вариант — применяются все элементы системы, жесткий кон­троль, постоянное применение.

Выбор того или иного варианта в этом случае зависит в том числе от жестко­сти организационной структуры и функциональных отношений, а также от восприимчивости корпоративной культуры.

В качестве задач системы организационной системы управления проектами [ 1341 предлагаются:

• формирование идеологии и методологии управления проектами в фирме;
• регламентация бизнес-процессов, обеспечивающих внедрение проект­ного управления;
• обеспечение реализации матричной схемы управления при планирова­нии и исполнении проектов фирмы;
• разграничение прав, обязанностей и ответственности исполнителей проекта;
• обеспечение обучения управляющих проектами планированию и ве­дению проектов в информационной системе управления проектами фирмы.

2.Состав системы управления проектами развития

Понятие системы управления проектами развития строится на базе существу­ющих подходов к системам управления проектами компании. В ее основе лежит классическая модель управ­ления проектами, принятая во всем мире. Она включает в себя функции не­посредственно управления проектами, управление контрактами, финансовую отчетность, управление логистикой и закупками и управление персоналом.

Типовой подход включает: регламентацию бизнес-процессов управления проектами развития, инфраструктуру, роли и кадровое обеспечение, инфор­мационную систему и мотивацию.

На рис. 1 показан состав типовой системы управления, включающий кад­ры и их квалификацию, методы и организацию управления проектами, про­граммное обеспечение.

								Методы УП
		Программное обеспечение УП

Рис. .1. Типовой состав системы управления проектами

		Комплекс стандартов
							Популяризация и пропаганда способов и методов проектного управления
		Информационная система  УП

Рис. .2. Составные части применяемой системы управления проектами развития

На рис. 2 показана такая же система управления проектами, но адаптиро­ванная для проектов развития крупного добывающего предприятия, которая фактически использует четыре основных компонента — стандарты, кадры, способы и информационную систему.

Особенности введения системы управления проектами развития

Есть ли существенные различия между формализацией организации выпол­нения крупных проектов корпоративных стратегических преобразований и небольших проектов внутреннего развития (улучшения качества внутри дей­ствующей системы менеджмента качества)? Конечно, есть. Основной подход заключается в том, что система управления проектами не должна мешать про­ектам, не должна увеличивать риски управления, должна притягивать инте­рес и быть принятой в рамках компании.

Особенности введения системы в проектно-ориентированной компании.

Значимость проектного менеджмента для проектно-ориентированных компаний очевидна; структурно-организационные подходы к реализации проектного управления здесь более или менее очевидны и проработаны.

Как правило, в структуре этих компаний уже существует отдельная орга­низационная единица, ответственная за контроль проектной деятельности, сбор, сохранение и распространение информации, а также набор, подготовку и развитие проектных менеджеров. Например, это может быть отдел проектов, который может называться по-разному (Project Management Office или Project Management Department) и может быть по-разному позиционирован в компании (на том же уровне, что и другие функциональные отделы или, например, внутри отдела ИТ).

В проектно-ориентированной компании работа с проектами, относящимися к поддержке вспомогательных процессов (т. е., по сути, внутренними проек­тами компании), может быть организована в рамках функционирования тех же отделов проектов. Однако уже здесь начинаются определенные сложности, связанные с тем, что обычно такие проекты вовлекают многие другие отделы компании, и менеджеры проектного отдела могут не иметь достаточно фор­мальных полномочий даже для управления всеми участниками проектной команды, не говоря уже о решении проблем с заинтересованными участника­ми (получателями результатов) проекта.

В таких проектах рекомендуется вводить отдельные роли защитников, спонсоров и т. д. из числа высших руководителей компании для решения про­являющихся политических проблем.

Особенности введения системы в проектно-неориентированной компании. Еще сложнее обстоит дело с проектно-неориентированными компаниями, в которых нет ни отдельных структурных подразделений, ни формальной компетенции менеджера проекта.

В этих случаях из ситуации выходят самыми различными образами — в ос­новном поручая руководство проектом или той службе, которая формально отвечает за его результат, или специально сформированной группе, или ко­манде, состоящей из представителей различных департаментов.

Очевидно, что при подобном подходе, во-первых, невозможно должным образом организовать накопление и распределение проектной информации и знаний внутри организации; кроме того, трудно также организовать и по­вышение квалификации проектных менеджеров и вообще передачу инстру­ментария управления проектами тем, кто будет осуществлять тот или иной проект, — это приходится решать в оперативном порядке или обучать ин­струментарию ПМ всех менеджеров организации, что зачастую попросту невозможно.

Приведем ряд актуальных вопросов управления внутренними проектами компаний, а именно:

• каковы структурные, организационные и методологические отличия использования проектной методологии в проектно-неориентированных организациях;
• какова роль Проектного офиса в контексте управления внутренними проектами организаций.

Эти вопросы можно уточнить еще несколькими следующими:

• какую модель Проектного офиса использовать в компании и в каких случаях;
• как измерить успех создания Проектного офиса.

Приведем  варианты ответа на вопросы Проектного офиса.

•  Создается Проектный офис специально для управления портфелем
внутренних проектов.

Плюсы- фокусирование на собственных и общекорпоративных проектах, эффективная реализация при снижении затрат, очевидность присутствия «развития» в деятельности организации.

Минусы- создание центра затрат, важность поиска компетентного менед­жера, проблемы учета работы и по финансам, и по привлечению других со­трудников.

•  Реализация функций Проектного офиса в отдельных подразделениях, осуществляющих организацию и управление внутренними проектами. Передача этих функций в подразделения.

Плюсы- концентрация информации в отделах, укорочение коммуника­ций, использование административного рычага, фокусирование па собствен­ных проектах, эффективная реализация при снижении затрат.

Минусы- проблемы с реализацией общекорпоративных проектов, нерав­номерность компетенции по управлению проектами.

•  Реализация функций управления внутренними и общекорпоратив­ными проектами развития силами уже существующего Проектного офиса.

Плюсы — концентрация компетенции, единообразие в методах и инстру­ментах управления, синергетические эффекты.

Минусы — второстепенная роль внутренних проектов но отношению к клю­чевым бизнес-проектам, снижения финансирования и значимости.

Продолжая формулировать предложения на тему Проектного офиса для внутренних проектов, можно сформулировать следующие варианты центра­лизации функции:

• вариант — центр взаимодействия через Корпоративный проектный офис;
• вариант — собственный Проектный офис проектов развития.

В этих вариантах центр взаимодействия находится в Проектном офисе.

Отвечая на вопрос организации управления внутренними проектами:
«Как распределяются функции отдела управления человеческими ресур­сами, функциональных и проектных подразделений в планировании и осу­ществлении внутренних проектов компаний?», приведем две разновидно­сти:        

• наличие роли руководителя внутренних проектов, которые организуют все управление, общаясь и с подразделением по управлению челове­ческими ресурсами, и с функциональными руководителями;
• децентрализация функций, отсутствует выделенная роль руководителя внутренних проектов, им может быть представитель любого подразделе­ния.

Особенности такой ситуации — важность должности или позиции, поли­тические влияния, занятость кандидата, опыт и знания проектной области, наличие центра компетенции Проектного офиса, куда можно обратиться за решением любой проблемы.

3.Уровни зрелости организации

Уровни зрелости организаций по управлению проектами описываются с по­мощью разных подходов и стандартов, вкратце изложенных ниже.

1. Модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model (ОРМЗ) (МОЗУП). Крайне важным является то, что для организаций, желаю­щих развивать управление проектами, ОРМЗ представляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять при­оритеты и экономить тем самым ресурсы компании. Итак, в результате про­исходит следующее.

• Стандарт состоит из свода знаний (в привычном формате книги) и ин­струментария модели, организованного в виде базы данных на CD (оце­ночный опросник и директория лучших практик и способностей).
• Стандарт использует для структурирования лучших практик и способ­ностей пять процессов управления проектами

•  Инструментарий оценки и рекомендаций по совершенствованию основан на применении структурированного набора способностей — конкретных компетенций (умений), которые должны существовать в компании для того, чтобы она могла успешно осуществлять процессы управления про­ектами, и лучших практик — оптимальных с точки зрения конкретной области применения способов достижения определенной цели или пока­зателя. Все элементы структурированы, а многие непосредственно взаимосвязаны между собой.

• Для описания шагов по совершенствованию управления проектами в организации используется концепция последовательного улучшения процессов на основе Всеобщего управления качеством: стандар­тизация, измерение, контроль, совершенствование.
• Для описания различных уровней зрелости организационного управле­ния проектами используются понятия программы и портфеля.

Основное назначение ОРМЗ (МОЗУП)— быть стандартом для корпоративного управ­ления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Его основная отличительная черта — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факто­ров Успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

Стандарт ОРМЗ (МОЗУП):

Уровень 1 — терминология. Компания осознает важность управления про­ектами и необходимость усвоения знаний и сопутствующего им языка в обла­сти управления проектами.

Уровень 2 — общие процессы. Компания разрабатывает общие процессы управления проектами для повторения результатов успешных проектов

и применяет принципы управления проектами к другим методологиям ком­пании.

Уровень 3 — единая методология. При объединении всех методологий в единую получается синергетический эффект, облегчающий управление все­ми процессами компании.

Уровень 4 — бенчмаркинг. Для сохранения и развития конкурентного пре­имущества компании перед конкурентами компания улучшает свои процес­сы путем непрерывного проведения бенчмаркинга.

Уровень 5 — непрерывное улучшение. Развитие единой методологии ком­пании, используя результаты бенчмаркинга.

ОРМЗ спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой и гибкой. Основываясь на ее базе как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоя­нию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сро­ков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

ОРМЗ содержит три взаимосвязанных элемента.

• Элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) — сотни лучших практик по управ­лению проектами, характеризующих те или иные уровни организацион­ной зрелости управления проектами.
• Элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) — инструмент, помогающий орга­низациям оценить текущую зрелость по управлению проектами и опре­делить области улучшения.

Если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по управ­лению проектами, то в дело вступает элемент:

•  УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям по­строить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

2. Модель уровней зрелости компании Г. Керцнера, который опреде­лил три следующих уровня.

Уровень 1 — «Терминология», когда организация осознает важность управ­ления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изучения сопутствующей терминологии в этой области. Об этом свидетель­ствуют:

• наличие отдельных практик успешных проектов;
• отдельные «очаги интереса» к управлению проектами;
• понимание па уровне руководства общей полезности применения мето­дов;
• проведенное обучение отдельных сотрудников, введение единой терми­нологии по управлению проектами;
• введение общего учета реализуемых проектов.

Уровень 2 — «Общие процессы», когда организация осознает важность опре­деления и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Об этом свидетельствуют:

• осознание ощутимых выгод от использования управления проектами;
• поддержка управления проектами на всех уровнях управления;
• наличие общей методологии управления проектами;
• наличие системы контроля по проектам;
• разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами;

•       основание Проектного офиса или Центра управления проектами.
Уровень 3 — «Единая методология», когда организация осознает важность

синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления про­ектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). Об этом свидетельствуют:

• интегрированные процессы управления проектами и другими областя­ми (качеством, процессами и т. д.);
• поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культу­ры, а не только на уровне управления);
• балансировка степени формализации управления проектами;
• постановка процедур накопления и распространения лучших практик , управления проектами.

3. В качестве одной из основных моделей степеней зрелости процессов УП в организации используют пятиуровневую модель (РМ)² — Project Management Process Maturity Model). Она пре­доставляет возможность оценки текущего состояния системы УП и опре­деления стратегии и тактики развития системы управления проектами на предприятии. Вкратце уровни зрелости в этой модели описываются следу­ющим образом.

Первый (начальный) уровень зрелости характеризует стихийное освое­ние базовых процессов управления проектами:

• в организации нет формально принятых процедур управления проек­тами;
• планы выполнения проектов не создаются;
• работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости;
• процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы;
• высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления;
• успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.

Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пы­тающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости, или уровень индивидуального планировании про ектов:

•  применение в организации отдельных неформализованных и некомллектных процедур управления проектами;

•  руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления;       

•  однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости, или уровень управления:

• предполагает частичную формализацию процессов управления проек­тами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации;
• осуществляется систематический и структурированный подход к пла­нированию и контролю;
• проектный персонал подготовлен для применения методологии и ин­струментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости, или уровень интеграции:

• полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей инфор­мации;
• эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов;
• процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику;
• данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования неже­лательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество;

•    формируется фундамент для объективного принятия решений.

Пятый уровень зрелости, или уровень совершенствования:

• процессы управления проектами в компании постоянно совершенству­ются;
• обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управле­ния;
• наличие и использование соответствующих инструментов — например, организационные структуры, процедуры и информационные техноло­гии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Критерии успешности проекта

Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели, при соблюдении ограничений «железного треугольника» (Рис. 3). Это означает, что ни один из углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.

Рисунок 3. «Железный треугольник» ограничений проекта

Согласно текущей редакции стандарта PMBOK, проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта. Поэтому у проекта разработки производственные операции (ПО) сегодня не три, а четыре фактора успеха:

1. Выполнен в соответствие со спецификациями.
2. Выполнен в срок.
3. Выполнен в пределах бюджета.
4. Каждый участник команды уходил с работы в 18:00 с чувством успеха.

Этот четвертый фактор успеха должен стать воспроизводимым, если предприятие хочет быть эффективным. Для успешного проекта характерно постоянное ощущение его участниками чувства удовлетворения и гордости за результаты своей работы, чувства оптимизма. Нет ничего более гибельного для проекта, чем равнодушие или уныние его участников.

Эффективность это отношение полученного результата к произведенным затратам. Нельзя рассматривать эффективность, исходя только из результативности: чем больше ты производишь, чем больше делаешь, тем выше твоя эффективность. С таким подходом можно «зарезать на ужин курицу, несущую золотые яйца». Затраты не следует путать с инвестициями. Оплата аренды, электроэнергии, коммунальные платежи — затраты. Создание и закрепление эффективной команды — это стратегическое приобретение компании. Обучение участников проекта — инвестиции. Вложение в людей — это увеличение числителя в формуле эффективности. Уход из компании всех профессионалов после проекта, выполненного по принципу «любой ценой», — затраты, причем очень тяжело восполняемые. Нарастающая конкуренция указывает на совершенно четкий тренд в мировой экономике — персонал — это форма инвестиций, активов, которые нужно уметь наращивать, управлять и сохранять. Сегодня люди — это капитал.

Современное пре

Тема 7

 Организационная структура управления проектом

1. Понятие организационной структуры управления проектами.
2. Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта.
3. Организационная структура управления и содержание проекта.
4. Организационная структура управления проектом и его окружение

1. Понятие организационной структуры управления проектом

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой мри этом организационной структуры. Под организационной структурой управления понимается совокупность элементов организации (должно­стей и структурных подразделений), участвующих в управленческой дея­тельности, и связей между ними. Связи между должностями и структур­ными подразделениями могут быть либо вертикальными (административ­но-функциональными), обеспечивающими административные процессы принятия и реализации решений, либо горизонтальными (целевыми или технологическими), обеспечивающими процессы выполнения работ. При том выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низшем уровне декомпозиции, деятельности по проекту, близком к отдельным операциям, а на среднем и высшем уровнях вся деятельность по управлению проектом складывается из диагональных процессов и свя­зей (рис.1).

В живой и неживой природе существует множество систем, на примере которых можно проиллюстрировать взаимосвязь процессов и функций, горизонтальной интеграции и вертикальной специализации. Например, в физиологическом строении человека можно четко выделить следующие функциональные подсистемы: кровеносная система, система пищеваре­ния, опорно-двигательная система, нервная система. Эти подсистемы специ­ализируются на определенных функциональных задачах (функциональная

Рис.1. Организационные связи

(вертикальная) специализация), каждая из которых не является самоце­лью и выполняется исходя из потребностей организма в целом. Все подси­стемы связаны между собой, и их интеграция необходима для согласован­ного выполнения целевых задач (целевая (горизонтальная) интеграция). Например, ходьба представляет собой процесс, в котором задействованы опорно-двигательная, кровеносная и нервная системы организма.продемонстрировать различие и связь между функциональной (вертикаль­ной) специализацией и целевой (горизонтальной) интеграцией можно так­же на примере автомобиля. Автомобиль состоит из нескольких подсистем (топливная система, механика, электрика и пр.), обеспечивающих осуще­ствление основного процесса,— передвижения автомобиля. Каждая из отдельно взятых функциональных подсистем обеспечивает выполне­ние специализированных операций, которые связаны горизонтальными связями с операциями других функциональных подсистем и только вмес­те с ними обеспечивают выполнение основного процесса. Оптимальной реализации функций одной из подсистем недостаточно для эффективного выполнения всего процесса. Для этого необходима слаженная работа всех подсистем, обеспечивающих процесс.

В изучении организационной структуры управления проектом до последне­го времени доминировала концепция, согласно которой основные решения, закладываемые с помощью организационной структуры в организацию управления проектом, касались исключительно распределения властных полномочий. Иными словами, организационная структура представлялась исключительно как система вертикальных отношений, осуществляющих административно-властные коммуникации. Но для современного мира, в особенности для управления проектом, такая трактовка представляется (лишком узкой, так как само восприятие власти даже в рамках обычных организационных структур претерпевает серьезные изменения. Помимо вертикальных отношений начальник — подчиненный возникают другого рода взаимозависимости и взаимовлияния между структурными единица­ми, которые по своему содержанию не являются властными, управленче­скими, так как касаются исполнения и реализации работ, но объективно становятся проводниками управленческого взаимодействия. Так, сегодня ста­новится очевидным, что в современной интеллектуально емкой и постоянно обучающейся организации структурные единицы, изначально не наделен­ные управленческими полномочиями, но обладающие дополнительным ресурсом информации и способностями к самообучению, приобретают воз­можность управленческого воздействия. Во многих российских и зарубеж­ных компаниях есть специалисты, которые формально не обладают никаким административным ресурсом, но могут воздействовать на других сотруд­ников в силу того, что располагают нужной для этих сотрудников инфор­мацией, способны лучше или быстрее найти эту информацию либо могут создать соответствующий интеллектуальный, информационный продукт самостоятельно. Помимо прямых управленческих команд на поведение и функционирование структурных единиц все большее влияние оказыва­ют горизонтальные, неадминистративные коммуникации.

Наряду с дополнительным ресурсом информации другим нетрадиционным источником властных полномочий являются финансы, что особенно ха­рактерно для российской действительности. Во многих бюджетных орга­низациях официальный, формальный руководитель обладает ограничен­ными возможностями воздействия на своих подчиненных, так как вопро­сы определения заработной платы и дополнительного финансирования находятся не в его ведении. В силу этого все административные воздей­ствия принимают характер морального воздействия, так как реальной возможности повлиять на размер материального вознаграждения руково­дитель не имеет, а принятие кардинальных мер, например увольнения, создает еще большие проблемы для самого руководителя. Например, со­трудник небольшой торговой фирмы заключает крупный контракт на по­ставку товара. Понимая значимость такого контракта для фирмы, он счи­тает себя вправе напрямую воздействовать на сотрудников других подраз­делений, от которых зависит качество и оперативность выполнения этого контракта, а также его собственная работа. Он может потребовать перво­очередной оплаты счетов на закупку товара у производителя, оперативной доставки товара на склад, качественной и быстрой сборки товара у клиен­та, а также устранения в экстренном порядке неполадок с компьютером и телефоном.

Таким образом, организационная структура управления не может рассмат­риваться только как система административных вертикальных отношений между структурными единицами. Организационная структура управле­ния — это модель, отражающая систему полномочий, ответственности и коммуникаций, в рамках которой реализуется прохождение управлен­ческих процессов между структурными единицами организации. Управ­ление в современной организации реализуется как в рамках вертикаль­ных, так и в рамках горизонтальных отношений.

Это означает, что задачи проектирования организационной структуры управления тесно связаны с задачами проектирования системы коммуни­каций, с технологическим и финансовым решениями по проекту, а также с формированием организационной культуры, определяющей общие кон­туры неформальных связей между сотрудниками.

Организационная структура управления проектом является управляющей моделью в рамках подсистемы управления персоналом проекта, так как определяет состав человеческих ресурсов, необходимых для успешной реализации проекта, а также систему взаимодействия между ними. При решении проблем выбора, проектирования и формирования организаци­онной структуры управления проектом часто возникают проблемы управ­ления командой проекта, которые подчас выходят на первый план. Поня­тие команды проекта подразумевает интенсивное взаимодействие между всеми или большей частью участников проекта. Однако во многих проектах создание команды проекта либо в принципе невозможно, либо нежелательно. Например, большие и сложные проекты часто реализуются не одной организацией, а целым консорциумом, объединением организаций, участвующих в проекте в качестве межфункциональных команд субпод­рядчиков, отдельных представителей поставщиков, различных комиссий и функциональных подразделений заказчика. Вклад участников в реализацию проекта может быть очень разным, начиная от поставки небольшой Партии комплектующих и заканчивая выполнением всех строительно-мон­тажных работ. При этом участие может иметь различную продолжитель­ность. Некоторые участники проекта могут вообще никогда не взаимодей­ствовать между собой. Поэтому в больших и сложных проектах создание команды проекта невозможно. Наоборот, в небольших и несложных про­ектах создание дополнительных связей и интенсивного взаимодействия между участниками проекта и соответственно создание команды проекта нецелесообразно. Таким образом, во всех проектах должна решаться про­блема организационной структуры управления, но не во всех проектах должна создаваться команда проекта. Решения по созданию команды дол­жны рассматриваться как часть задачи по организационному проектированию управления проектом. Иными словами, решения по команде проек­та — это часть общей задачи по выбору, проектированию и формирова­нию организационной структуры управления проектом.

Следует различать команду управления проектом, команду проекта и коман­ду как организационное решение в рамках функциональной структуры. Команда управления проектом — это единый орган управления проек­том, представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность на основе командного принципа организа­ции взаимодействия. Команда проекта — это совокупность участников проекта, осуществляющих не только управленческую, но и исполнитель­скую, предметную деятельность. Команда — организационное решение, с помощью которого осуществляется интеграция деятельности специали­стов исполнительского звена. Итак, команда управления проектом объ­единяет в рамках проекта только управленцев, команда проекта объединя­ет в рамках проекта как управленцев, так и исполнителей и команда как организационное решение объединяет в рамках функциональной и дру­гих структур только исполнителей. У каждого из этих решений свои воз­можности и ограничения, свои условия применимости. Организационная структура управления определяет возможность и условия формирования тех или иных видов команд в рамках проекта.

2. Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определен­ные требования к организационной структуре проекта. При этом возмож­ны различные структурные решения, условно называемые схемами орга­низационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.

Можно обозначить несколько типов организационных структур:

•     выделенную;

•     управление по проектам;

•      всеобщее управление проектами;

•     двойственную;

•     сложную.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то при планировании проектов необходимо создавать внутрифирменную органи­зационную структуру управления проектами, согласуя при этом материн­скую структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой проектной структурой.

Если планируемый проект является разовым для организации, то проект­ную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделен­ную структуру. Схематически выделенная организационная структура управления проектом изображена на рис.2.

Рис. 2. Схема выделенной организационной структуры управления   проектом

Таким образом, выделенная организационная структура создается для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основ­ными организационными ресурсами такой структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят и выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материн­скую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократического (от лат. ad hoc — по случаю): выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемо­го только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материн­ской структуры.

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты,

то между материнской и проектной структурами необходима более глубокая взаимосвязь. В этом случае выделенная организационная структура

управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (management by project) (рис.3).

Рис. 3. Схема организационной структуры управления по проектам

При такой схеме организационная структура проекта и организационная материнская структура организации составляют единое целое и имеют общую систему управления. Четких границ между проектной и материн­ской структурами не существует. Ресурсы для проекта и другой деятель­ности материнской организации могут быть общими и использоваться совместно.

Если деятельность материнской организации полностью состоит из дея­тельности по управлению проектами, то возникает организационная струк­тура всеобщего управления проектами (рис.4).

Рис. 4. Схема всеобщего управления проектами

Выделенные организационные структуры, управление по проектам и вся общее управление проектами применяются в тех случаях, когда:

•      генеральным подрядчиком проекта является одна организации которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все работы либо основную часть работ по реализация проекта;

•     заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями организации для других подразделений; например, в проекте создания новой продукции заказчиком выступает отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или организации в целом).

Если в управлении проектом принимают равное участие две организации то возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом (рис.5).

Рис..5. Схема двойственной организационной структуры управления проектом

Управление двойственной организационной структурой может осуществ­ляться следующим образом: может быть создан объединенный комитет, и котором будут представлены обе организации; может быть специально учреждено юридическое лицо, в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию или правление которого будут входить предста­вители организаций — участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, каждый из которых будет представлять свою орга­низацию и иметь равные с другим руководителем полномочия (совмест­ное принятие решений).

Двойственная организационная структура применяется в тех случаях, когда:

   •      заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом либо выполняют работы одинаковой важности;

   •     существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие рав­ное участие в реализации проекта.

В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значи­мые функции, можно реализовывать так называемые сложные организа­ционные структуры управления проектом. Сложные организационные структуры могут быть трех типов:

   1)    управление — функция заказчика (рис. 6а);

   2)    управление — функция генерального подрядчика (рис. 66);

   3)    управление — функция управляющей фирмы (рис.6в).

Рис.6. Схеме организационной структуры: а) управление — функция заказчи­ка; 6) управление — функция генерального подрядчика; в) управление — функция управляющей фирмы

В рамках схемы «управление — функция заказчика» управление проектом реализует заказчик. Заказчик организует выполнение всех работ  по проекту, при этом может или сам выполнять отдельные комплексы работ, или привлекать к их выполнению подрядные организации. Организацион­ная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ре­сурсы заказчика постоянно используются в ходе реализации проекта. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный под­рядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов ра­бот по проекту.

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик передает функции управления проектом управляющей фирме, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая фирма осуществля­ет самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, Не выполняя никаких работ по проекту, а передавая их подрядным организациям. Управляющая фирма может передать все работы по проекту гене­ральному подрядчику — ответственному исполнителю всех работ или при­влечь к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис.7).

Рис.7. Схема организационной структуры, при которой управление проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функ­ции по управлению проектом, но высшим управленческим уровнем в системе управления проектом является управляющая фирма.

Система взаимоотношений участников проекта накладывает жесткие ог­раничения на организационную структуру управления проектом. На нее влияет весь организационный контекст, т.е. организационные решения, принятые в рамках организационных структур управления участников проекта, особенно когда проект разрабатывается и реализуется в рамках одной материнской организации. Структура этой организации определяет организационные отношения в проектной структуре. Поэтому при вы­боре и дальнейшей разработке организационной структуры управления проектом следует особенно учитывать принцип соответствия системе вза­имоотношений участников как принцип соответствия организационному контексту, который определяет не только внутренние решения по органи­зационной структуре управления проектом, но и решения по взаимодей­ствию проекта с материнской организацией.

3. Организационная структура управления и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования к оптимальной организаци­онной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда в организацион­ной структуре.

Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур управ­ления проектом можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальному (функционально-административному) и горизонтальному (проектно-целевому). В данном случае под вертикальным разделением труда понимается не традиционное разделение обязанностей по уровням иерархии, а разде­ление труда в зависимости от участия в различных вертикальных процес­сах управления и в зависимости от управленческих функций. Под гори­зонтальным разделением труда понимается разделение обязанностей со­трудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Функциональная организационная структура является классическим вариантом вертикального разделения труда (рис.8).

Рис 8. Функционально-организационная структура торгово-промышленной компании

Преимущества и недостатки функциональной организационной структу­ры представлены в табл. 1

Таблица1

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Основным недостатком функциональной организационной структуры яв­ляется то, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональ­ные области. При этом оптимизируется эффективность отдельных опе­раций, но ухудшается взаимодействие между областями, что приводит к снижению эффективности процесса в целом. Однако существуют ме­ханизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и несколь­ко сгладить недостатки функциональной структуры, например механиз­мы использования посредников и команд.

Посредники в рамках функциональных структур. Наиболее простые го­ризонтальные связи могут быть организованы с помощью посредников (Liaison roles). Посредники — это люди или группы людей, которые облег­чают взаимодействие между подразделениями, снижая таким образом возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посред­ники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.

Например, посредником может быть специалист по компьютерной техни­ке. В настоящее время такие специалисты работают во многих организа­циях, в которых используются персональные компьютеры. Специалисты по компьютерной технике могут работать в отделах обработки информа­ции или информационных центрах, но при этом взаимодействовать с со­трудниками других отделов, использующих вычислительную технику. Наличие компьютерных посредников во многих случаях позволяет избе­жать прямого взаимодействия между компьютерным и другими отделами. Специалисты по компьютерной технике осуществляют техническую под­держку пользователей и своевременно сообщают о потребностях пользо­вателей в компьютерный (специализированный) отдел.

Примером взаимодействия материнской функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников является присутствие представителей проектов в головном офисе компании (рис. 9).

Рис. 9. Схема взаимодействия функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников (представителей проектов)

В данном случае посредник должен обеспечивать правильность исполне­ния заказов на продукцию и заявок на функциональные ресурсы, пред­ставлять интересы своих проектов в центральном офисе, а также своевре­менно информировать участников своего проекта обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства компании. Поддержание такой горизонтальной связи позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.

Команды в рамках функциональных структур. Если вопросы, рассмат­риваемые посредниками, выходят за рамки компетенции одного человека или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды созда­ются над имеющимися функциональными связями и действуют как само­стоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и действовать на постоянной основе. Команды могут иметь достаточно широкие полномочия или выполнять совещательные функции.

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесного взаимо­действия различных отделов — маркетинга, исследования, производства, и поэтому могут служить ярким примером работы в команде. В таких проектах информация о потребностях клиентов от отдела продаж и ин­формация о возможностях производства от производственного отдела поступает в отдел исследований и научных разработок для научного обо­снования дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установ­ленных потребностями клиентов и возможностями производства, иссле­довательский отдел должен искать пути дальнейшего развития. Если ему это удается, то полученная информация поступает обратно в отдел продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями к производственному процессу. На основе этой информа­ции отделы разрабатывают планы производства и планы продаж.

Команды для управления описанным процессом создаются на достаточно низком иерархическом уровне, где имеется практический опыт выполне­ния работ. На высшем иерархическом уровне решаются общие вопросы руководства проектом.

Проект требует участия в команде специалистов (как практиков, так и тео­ретиков) в различных областях. На схеме функциональной организацион­ной структуры, в рамках которой созданы две команды (рис.10), видно, какие специалисты входят в команду 1 и в команду 2 (специалист А входит в обе команды). При этом каждый участник подчиняется руководителю своего функционального отдела. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как именно руководители функцио­нальных отделов ответственны за профессионализм своих специалистов.

В рамках проектов производства электрических и электронных приборов для использования в медицине и научных исследованиях создаются раз­личного рода рабочие команды и бригады (task force).

Производственные команды часто используются в зарубежной промышлен­ности. Так, General Electric объединяет рабочих в команды по 5—15 человек и возлагает на них ответственность за продукцию законченных производ­ственных процессов, например, плавильного цеха. Команды самостоятельно планируют и распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочий команды численностью 7—17 человек изучает все работы, выполняемые бригадой. Оплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают так же, как все остальные. Кор­порация TRW Systems создала на одном из своих предприятий группу полу­автономных команд, на которые возложена ответственность за сборку про­дукта целиком, а не отдельных деталей. Известный производитель автомо­билей Volvo auto организует своих рабочих в группы по 6—10 человек, что позволяет значительно повысить производительность труда и дает рабочим чувство удовлетворенности от проделанной работы. Внутри команды осу­ществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют возмож­ность не «застаиваться» на одной и той же работе.

Рис.10. Схема функциональной организационной структуры с созданием команд

К командам следует также отнести кружки качества (quality circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а затем и по всему миру. Так, отмечено успешное применение кружков качества в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola.

Командный подход ярко проявляется в так называемых группах энтузи­астов, занимающихся разработкой или инициацией новых проектов. Это практически независимые группы людей, собранные из различных отде­лов компании и приглашенные со стороны, которые трудятся над разра­боткой и дальнейшей реализацией новых идей. Таким образом, имитиру­ется процесс, протекающий на независимых малых предприятиях и при­водящий к рождению новой идеи и нового успеха.

В целом использование команд целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, для реализации средних нересур­соемких проектов (таких, как внутренние проекты по обучению сотрудни­ков или внутренние проекты создания программного обеспечения).

Матричные организационные структуры. Посредники и команды помога­ют сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интег­рации на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя матричную организационную структу­ру (рис.11).

Рис. 11. Матричная организационная структура проектно - ориентированной инвестиционно-строительной компании

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организационная структура может принимать разные формы в зависимо­сти от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за выполнение работ, не всегда это бывает руково­дитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матрица), больше похожая на функцио­нальную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного по­стоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта привлекается временно, а иногда проект переходит из одного подразделения в другое, меняя при этом ответствен­ного исполнителя. Руководитель проекта может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Дис­петчер также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управ­ляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, а иног­да контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной ос­нове к выполнению проекта, в слабой матричной структуре строго огра­ниченно или равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудников на проект, функциональное подразделение «сдает в аренду» свои ресурсы. Если руководителю проекта требуется инженерно-конструкторская под­держка, специальное программное обеспечение, оборудование для тести­рования и проверки продукции, функциональный отдел передает их на время выполнения отдельно взятой задачи в пользование руководителю проекта.

Сильная матричная структура (сильная матрица) характеризуется тем, что руководитель проекта имеет широкие полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он чаще всего называется проект-менеджером) функционирует на постоянной основе; чаще всего у проекта есть свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью.

На рисунке 12 представлен пример сильной матрицы. Руководитель про­екта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

Рис. 12. Сильная матричная организационная структура

Проекту 1 требуются три человека из производственного отдела, полто­ра (имеется в виду трудовая загрузка сотрудников отдела по проекту 1) человека из отдела маркетинга, полчеловека из бухгалтерии, четыре че­ловека из научно-технического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, в то же время назначены на проект с полной или частичной занятостью в зависимости от необходимости участия их в проекте. Следует подчер­кнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный

Тема 8

Проектный цикл, структуризация проекта и его внешнее

окружение

1. Жизненный цикл инвестиционного проекта.

2. Структура проекта.

3. Внешняя среда проекта.

4.Участники проекта

1. Жизненный цикл инвестиционного проекта.

Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток времени между его началом и завершением.

Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начала ее реализации. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого на проект начинают затрачиваться средства.

Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода объекта в эксплуатацию или достижения проектом заданных результатов, или прекращения финансирования проекта, или начала модернизации, или ликвидации проекта.

Дадим определение жизненного цикла инвестиционного проекта.

Промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным циклом)

Жизненный цикл любого проекта состоит из трех фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.

Содержание каждой фазы представлено на рис.2.

                                                         Прединвестиционная фаза

Прединвестиционные исследования:

1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона)
2. Формирование инвестиционного замысла.
3. Подготовка декларации о намерениях
4. Предварительное согласование инвестиционного замысла
5. Составление и регистрация оферт
6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта
7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта
8. Экологическое обоснование
9. Экспертиза
10. Предварительное инвестиционное решение
11. Разработка предварительного плана проекта

Разработка, планирование проекта и подготовка к строительству

1. Разработка плана проектно-изыскательских работ
2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО
3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства
4. Выдача задания на проектирование
5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации
6. Принятие окончательного решения об инвестировании
7. Отвод земли под строительство
8. Разрешение на строительство
9. Задание на разработку проекта производства работ
10. Разработка плана проекта

Инвестиционная фаза

Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок; подготовительные работы

1. Тендеры на ПИР и заключение контрактов
2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов
3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов
4. Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов
5. Разработка планов (графиков) поставки ресурсов
6. Подготовительные работы к строительству

Строительно-монтажные работы

1. Разработка оперативного плана строительства
2. Разработка графиков работы машин
3. Выполнение СМР
4. Мониторинг и контроль
5. Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями)
6. Оплата выполненных работ и поставок

Завершение строительной фазы проекта

1. Пусконаладочные работы
2. Сдача-приемка объекта
3. Закрытие контракта
4. Демобилизация ресурсов
5. Анализ результатов

Эксплуатационная фаза

1. Эксплуатация
2. Ремонт
3. Развитие производства
4. Закрытие проекта: вывод из эксплуатации, демонтаж оборудования, модернизация

Иногда выделяют 4 фазы: фаза концепции (идея проекта, оценка возможностей, предварительное ТЭО); фаза разработки (определение структуры проекта, построение графика работ, определение затрат, ресурсов, подготовка необходимой документации, подбор исполнителей); фаза осуществления (проектирование, строительство, ввод в эксплуатацию);фаза завершения (эксплуатация и ликвидация).

   Универсального подхода к разделению проекта на фазы не существует. Так, Всемирный банк выделяет следующие этапы:

• разработка идеи (концепции);
• определение задач;
• разработка;
• рабочее проектирование;
• экспертиза;
• переговоры;
• принятие решения о предоставлении кредита;
• осуществление проекта;
• контроль за реализацией;
• анализ и оценка результатов;
• завершение проекта.

2. Структура проекта.

   Структура системы - это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия является актуальными и адекватными. В терминологии проектного менеджмента, структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонент, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами.

   Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая, древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

   Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1. Компоненты продукции проекта.

2. Этапы жизненного цикла

3. Элементы организационной структуры.

   Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• Распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
• Точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных;
• Создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
• Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
• Конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
• Определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации - определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Здесь необходимо ввести понятие подпроекта, под которым понимается серия взаимосвязанных работ и мероприятий, относительно независимых от основной части проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.
2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и  выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.
3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.
4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
5. Структура продукта - схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное обеспечение, программное обеспечение, информационное обеспечение, сервисное обеспечение, если необходимо, территориальное распределение.
6. Система бухгалтерских счетов организации - предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.
9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании - столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Матрица ответственности для структурных подразделений проекта обустройства газоконденсатного месторождения

Условные обозначения: + - ответственный исполнитель; +/- - принимает участие в разработке; -/+ - согласовывает конечный результат

 МГ - магистральные газопроводы; КС - компрессорные станции.

   Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1. Дерево целей.
2. Дерево решений.
3. Дерево работ.
4. Организационная структура исполнителей.
5. Матрица ответственности.
6. Сетевая модель.
7. Структура потребляемых ресурсов.
8. Структура затрат.
9. Структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.

3. Внешняя среда проекта.

Согласно системному подходу, проект обладает рядом свойств, которые необходимо учитывать при организации работ по его реализации.

   1. Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой.

   2. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые - выходить из состава проекта.

   3. Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи.

   Из этих свойств следуют 2 основных вывода:

   1. Проект не является жестким стабильным образованием.

   2. Ряд элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его.

Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно.

Внешняя среда

                                                    Граница переходной среды

Переходная зона

Проект

Внешняя среда                       Граница проекта

Изучение систем, в особенности, экономических предполагает анализ их взаимосвязей со средой. Характер взаимодействия системы и среды может быть различным. Таким образом системы разделяются на открытые - где учитывается влияние внешней среды на состояние и поведение системы, и - закрытые или замкнутые (понятие, разумеется, условное) - где система предполагается полностью изолированной от среды.

Реальные экономические системы являются всегда открытыми, понятие замкнутости вводится в ходе проведения теоретических исследований отдельных элементов системы, на определенной стадии абстрагирования.

Открытость системы означает наличие в ней каналов обмена информацией и энергией с окружающей средой. Предприятия  покупают ресурсы и продают свою продукцию  другим предприятиям и потребителям. Таким образом, возникают потоки ресурсов, товаров, услуг  и денег. Процессы обмена этими потоками предприятия с окружающей средой происходят постоянно.

4. Участники проекта - это основной элемент его структуры. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников.

Основные участники проекта:

1. Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющие вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:

• органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;
• граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;
• иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

2. Заказчик. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционного проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую и иную деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения пользования и распоряжения инвестициями на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с законодательством.

3. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается объект инвестиционной деятельности.

4. Проектировщик - осуществляет разработку всех проектных решений.

5. Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение.

6. Подрядчик - производит СМР, наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. С юридической точки зрения, подрядчик - это юридическое или физическое лицо, чье предложение принято заказчиком.

7. Руководитель проекта.

8. Проектная команда.

9. Лицензиар.

10. Финансовые институты.

11. Посредники (консалтинговые, инжиниринговые и пр. фирмы).

5. Администрирование.

Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, но не снимая с него ответственности.

Обязанности администратора:

• Использование современных средств и приемов управления в области планирования, составления графиков, мониторинга и отчетности;
• Обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта;
• Обеспечение руководителей проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами.

Кроме того, администратор должен уметь:

• Выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;
• Проводить целенаправленные опросы руководителей и участников проекта для составления согласованных планов;
• Составлять ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;
• Организовывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;
• Составлять отчеты о состоянии проекта.

Администратор проекта неподотчетен руководителю проекта и может осуществлять параллельное администрирование нескольких проектов. Как правило, имеет вспомогательный персонал.

   Основные недостатки администрирования:

• Чрезмерные затраты времени на оценку и принятие решений;
• Планирование осуществляется только сверху вниз;
• Недостаточно детальная проработка планов в силу оторванности администратора от реальной работы по проекту;
• Неполнота информации в распоряжении администратора (скрытое или открытое противодействие участников разработки проекта);
• Отчетность о состоянии проекта не обладает необходимой полезностью (адекватность, оперативность, достоверность);
• Отслеживание работ по проекту вместо мониторинга.

Существует определенное противоречие между проектным и административным управлением проектами, разрешение которого зависит от профессионализма высшего руководства компании.

Контрольные вопросы:

1. Жизненный цикл инвестиционного проекта.

2. Структура проекта.

3. Внешняя среда проекта.

4.Участники проекта

Тема 9

 Управление стоимостью и продолжительностью проекта

1. Роль метода освоенного объема в управлении проектом

2. Появление и развитие метода освоенного объема

3. Базовые показатели метода освоенного объема

4. Анализ и прогнозирование состояния проекта с помощью метода освоенного объема

1. Роль метода освоенного объема в управлении проектом

Основными параметрами любого проекта являются стоимость и продол­жительность. В настоящее время в состав инструментов управления сто­имостью и продолжительностью проекта в ходе его реализации прочно входит метод освоенного объема.

Метод освоенного объема (Earned Value Analysis — EVA, Earned Value Management — EVM, Earned Value Management System — EVMS, Earned Value Project Management — EVPM, Earned Value Project Management System — EVPMS) является мощным средством измерения и оценки про­екта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом. Метод освоенного объема следует рассматривать не только как инструмент мониторинга и учета текущего состояния про­екта, но и как инструмент прогнозирования и оперативного планирова­ния. В связи с этим метод освоенного объема по сути является одним из основных средств контроля и оперативного управления на стадии ре­ализации проекта.

Метод освоенного объема позволяет четко и объективно представлять, где сей­час проект находится, куда движется по сравнению с тем, куда должен отправляться, а также где в ближайшее время проект окажется. Метод освоенного объема базируется на фундаментальном принципе, который говорит о том, что состояния и тенденции прошлого являются хорошими предсказателями будущего. Или, как гласит крылатая фраза, приписыва­емая средневековому врачу и магу Парацельсу, «Хочешь познать будущее, загляни в прошлое».

Метод освоенного объема вооружает руководителей проектов и проект ориентированных компаний современной методологией, объединяю­щей управление содержанием, управление продолжительностью и управ­ление стоимостью.

Метод освоенного объема позволяет получить обоснованные и своевременные ответы на следующие, важные для успеха всего проекта вопросы:

•     отстает проект от графика или опережает его;

•     насколько эффективно используется время;

•      какова вероятная продолжительность проекта;

•     находится проект в рамках или за рамками бюджета;

•      насколько эффективно используются ресурсы;

•     насколько эффективно должны использоваться ресурсы для ус­пешного завершения проекта;

•     какова ожидаемая стоимость проекта;

•     будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета?

Если в ходе использования метода освоенного объема будет обнаружен перерасход бюджета или отставание от календарных планов, то руководитель проекта, использующий этот метод, будет знать:

•      где (в каком месте проекта) возникли проблемы;

•     являются ли проблемы критическими или нет;

•      что необходимо предпринять для разрешения выявленных про­блем.

Рассмотрим место метода освоенного объема в двухмерном пространстве видов управленческой деятельности и подситем управления проектом (табл.1).

Таблица 1

Место метода освоенного объема в системе управления проектом

Как видно из таблицы, метод освоенного объема применяется в рамках планирования и координации подсистем управления содержанием, про­должительностью, стоимостью, коммуникациями и рисками. Кроме этого, метод освоенного объема позволяет создавать отчетную документацию, полезную для контроля и принятия решений во всех подсистемах управле­ния проектом. При этом основные показатели метода будут касаться про­должительности, стоимости и объемов выполняемых по проекту работ. Но эти показатели, по большому счету, являются обобщающими и характе­ризуют управление проектом в целом, так же как отдельные подсистемы. Следует отметить, что актуальные сведения, получаемые в ходе использо­вания метода освоенного объема, весьма полезны для оценки эффектив­ности использования человеческих ресурсов и, следовательно, для активи­зации и мотивации персонала проекта.

Метод освоенного объема используется на стадии реализации проекта (рис.1) и иногда «называется методом оперативного управления выполнением работ по проекту. На стадии реализации осуществляется основная Часть затрат по проекту, а так как метод освоенного объема направлен именно на контроль этих затрат, его можно без преувеличения назвать важнейшим инструментом реализации проекта. 

Рис .1. Жизненный цикл проекта и метод освоенного объема

Метод освоенного объема представляет собой совокупность процедур по измерению, анализу и прогнозированию основных текущих показателей продолжительности, стоимости и содержания проекта по подготовке отче­тов для принятия решения, для оперативного планирования и выполнения работ по проекту всеми участниками проекта, как исполнителями, так и руководителями. Общая схема процедур метода освоенного объема пока­зана на рис. 2.

Для эффективного использования метода освоенного объема тщательно разрабатывается план проекта, который выступает в качестве основы для измерения прогресса проекта и показателей выполнения работ — базо­вый план выполнения проекта {Performance Measurement Baseline — РМВ). Такой план позволяет представить весь проект в виде понятной, выполни­мой, управляемой, измеримой совокупности работ, имеющих адресную ответственность.

С помощью структуры разбиения работ {Work Breakdown Structure — WBS) проект делится на выполняемые задачи, управляемые элементы, пакеты работ. Все они в контексте метода освоенного объема называются Control Accounts (CA), что дословно можно перевести как «контрольные счета», но лучше использовать термины «контрольные элементы», «элементы конт­роля» и «элементы управления».

Рис. 2. Общая схеме процедур методе освоенного объема

Каждый из пакетов работ должен выполняться конкретным лицом или командой. У каждого элемента проекта должен быть ответственный ис­полнитель или ответственный руководитель. Отталкиваясь от структуры разбиения работ, необходимо создать структуру разбиения ресурсов [Resource Breakdown Structure — RBS), структуру разбиения стоимости (Cost Breakdown Structure — CBS), а также разработать и воплотить в жизнь матрицу ответственности, связывающую объемы работ, их стоимость и продолжительность с ответственными исполнителями (рис. 3).

Плановая документация проекта должна четко, логически и согласован­но представлять важнейшие показатели объемов, продолжительности и стоимости работ. Главными документами при этом являются календар­ный план выполнения проекта (рис. 4), график (эпюра) загрузки ре­сурсов (рис. 5) и план освоения объемов (рис..6). Все эти документы должны иметь одну и ту же структуру представления работ (структуру разбиения работ) и временную шкалу. Основным документом, который выступает в качестве базового плана выполнения работ, непосредствен­но используемом в методе освоенного объема, является план освоения объемов.

Рис.3.Взаимосвязь структурных моделей проекта

Рис. 4. Календарный план выполнения проекта

Рис.5. Эпюра загрузки ресурсов

Рис..6. План освоения объемов

В рамках планирования необходимо заранее предусмотреть методы и средства для оценки и учета фактических результатов, объемов, за­трат, времени.

Для эффективного использования метода освоенного объема необходимо постоянно собирать данные о фактически выполненных работах, исполь­зованных ресурсах и произведенных затратах в рамках каждого контрольного элемента, каждого пакета работ. Данные о фактических объемах и затратах должны собираться и фиксироваться способом, позволяющим соотнести их с базовыми плановыми показателями, с базовым планом выполнения проекта.

Контроль проекта должен включать в себя метод освоенного объема в целях анализа и оценки текущего статуса и прогресса проекта и осуществляться путем сравнения фактических показателей объемов и стоимости с базо­выми плановыми показателями. Основные показатели метода освоенного объема, такие как освоенные объемы, фактические затраты и плановые объемы, позволяют не только фиксировать фактические результаты, но прогнозировать будущее состояние проекта и на основе этих прогнозов принимать правильные управленческие решения.

Характеристики конкретного проекта влияют на условия применения метода освоенного объема. Как и любой другой инструмент, метод освоен­ного объема требует адаптации, настройки на специфику проектной ситу­ации. Характеристики проектной ситуации можно представить в двух измерениях — измерениях важности и неопределенности. Первое изме­рение отражает влияние успеха или неудачи проекта на стратегические цели участников проекта. Второе измерение отражает вероятность успеха или неудачи проекта. Факторы, определяющие важность проекта, могут быть финансовыми, политическими, экологическими, организационными. Факторы, влияющие на неопределенность, — это размер, сложность и продолжительность проекта. Обе группы факторов взаимодействуют с организационной структурой управления проектом и усиливают или ос­лабляют эффективность системы управления проектом и эффективность метода освоенного объема.

В зависимости от важности и неопределенности проекта метод освоенно­го объема может применяться с различной полнотой и строгостью. Мож­но выделить два направления полноты и строгости использования метода освоенного объема: детализация и частота контроля.

Детализация характеризуется размером контрольных элементов проек­та, объемом пакетов работ, присутствующих в структуре разбиения работ по проекту на самом нижнем уровне. Частота определяет перио­дичность, с которой происходит сбор первичных данных о текущем состоянии проекта и дальнейший их анализ, это своего рода масштаб временной шкалы, в котором в качестве основной временной единицы (интервала контроля) может выбираться один день, неделя, месяц, квар­тал и т.д.

Связь между двумя измерениями, характеризующими специфику конк­ретной проектной ситуации, и двумя направлениями, характеризующими полноту и строгость применения метода освоенного объема, схематически показана на рис.

Рис.7. Адаптация метода освоенного объема к специфике проекта

Схема, представленная на рисунке, показывает, что чем выше важность и неопределенность проекта, тем полнее, последовательнее и строже дол­жно быть применение метода освоенного объема, детализированное пред­ставление о работах проекта, тем чаще должен осуществляться контроль.

Метод освоенного объема существенно дополняет и увеличивает эффек­тивность управления проектом, так как облегчает оперативное управле­ние реализацией проекта. Ключевыми шагами в применении метода осво­енного объема являются:

— разработка и утверждение базового плана выполнения проекта (РМВ):

—  декомпозиция содержания проекта до управляемого уровня,

—  разработка прозрачной и недвусмысленной системы ответствен­ности за выполнение работ по проекту,

—  разработка бюджета проекта и каждой работы в отдельности,

—  выбор методов и средств оценки освоенного объема выполнения работ,

—  поддержка целостности и стабильности базового плана выполне­ния проекта;

учет фактического состояния проекта и сравнительный анализ полу­ченных данных с показателями базового плана:

—  регистрация первичных данных об использовании ресурсов в ходе выполнения работ,

—  объективное измерение фактических объемов выполнения работ,

—  установление показателей освоенного объема в соответствии с выбранными методами и средствами,

—  анализ и прогнозирование показателей продолжительности и стоимости проекта,

—  подготовка отчетов о состоянии проекта и выявленных пробле­мах,

—  рассмотрение отчетов и принятие корректирующих и предупреж­дающих мер.

2. Появление и развитие метода освоенного объема

Метод освоенного объема берет начало от трехмерного подхода к оценке коэффициента полезного действия производственных процессов, который годами использовался инженерами. Чтобы оценить себестоимость произ­водственного процесса, они сопоставляли заработанные (освоенные) нор­мы (плановую стоимость выпущенной продукции) и фактические затраты, возникшие в процессе производства. Затем для оценки выполнения гра­фика они сравнивали освоенные нормы с плановыми нормами (плановой стоимостью) произведенной продукции.

Основные подходы и показатели метода освоенного объема сложились в рамках концепции C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria), раз­работанной в 1967 г. Министерством обороны США и включавшей 35 вза­имосвязанных показателей контроля проекта. Эта концепция зарекомен­довала себя как негибкая, избыточная и чрезвычайно формализованная. Она в обязательном порядке навязывалась Министерством обороны для всех компаний, желающих подписать с ним контракт.

Концепция C/SCSC стала стандартом для крупных военных разработок и применялась в течение 30 лет. Многие другие правительственные структу­ры, например, военные и некоторые гражданские государственные ведом­ства Австралии, Канады и Швеции, стали использовать эту концепцию.

Но большинство менеджеров и предпринимателей негативно восприни­мали показатели концепции C/SCSC, и в общей практике управления про­ектами был выработан более простой и прагматический подход — метод освоенного объема. Правительственные структуры США также стали пе­ресматривать концепцию C/SCSC. После исследования, проведенного в 1995 г.

Национальной ассоциацией по защите промышленников (NSIA), появился новый стандарт, получивший название «Системы управления с применением концепции освоенного объема». Этот стандарт по сути явил­ся упрощенной версией концепции C/SCSC.

В настоящее время метод освоенного объема закреплен национальным американским стандартом ANSI-EIA-748-98 «Earned Value Management Systems». Аналогичный стандарт действует в Австралии — AS4817 «Project Performance Measurement Using Earned Value». В Великобритании Нацио­нальная ассоциация по управлению проектом в 2002 г. утвердила свой стандарт «Earned Value Management АРМ Guideline for the UK».

Сегодня показатели метода освоенного объема рассчитываются всеми программными средствами управления проектом, начиная от MS Project и заканчивая OpenPlan.

3. Базовые показатели метода освоенного объема

Базовыми показателями метода освоенного объема являются:

•     плановые объемы (Planned Value — PV);

•     освоенные объемы (Earned Value — EV);

•     фактические затраты [Actual Cost — AC).

Рассмотрим каждый из этих базовых показателей на примере условного проекта АА, который может представлять собой практически любой про­ект (строительство дома, разработку программного обеспечения, создание самолета и пр.). В любом проекте основы использования метода освоенно­го объема одни и те же, независимо от размера и типа проекта.

Плановые объемы показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т.е. каков должен быть прогресс в выполнении проекта на определенную дату. Пла­новые объемы — это численное выражение объемов работ, запланирован­ных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату. Плано­вые объемы представляют собой официально установленную базу для сравнения всех фактических показателей, т.е. это показатель базового плана выполнения проекта. Базовый план представляет собой плановый график распределения средств (объемов) по работам и периодам. Будучи однажды установленной эта база сравнения должна быть условно неиз­менной, т.е. изменения в нее необходимо вносить только в крайних случа­ях, касающихся изменения всего содержания проекта. Показатель плано­вых объемов в англоязычной литературе также называют Budgeted Cost for Work Scheduled [BCWS), в русскоязычной литературе — сметной сто­имостью запланированных к выполнению работ, бюджетной стоимостью запланированных работ, плановыми затратами и т.д.

Показатель плановых объемов (так же, как и другие базовые показатели метода освоенного объема) графически представляется в виде кумулятив­ных графиков, показывающих плановые объемы выполнения работ по проекту нарастающим итогом. Такие кумулятивные графики носят назва­ние S-кривых (S-Curve). И применительно к плановым объемам говорят о S-кривой плановых объемов (Planned Value S-Curve), т.е. о кумулятивном графике плановых объемов. На рисунке 8 показан график плановых объемов проекта АА.

Рис.8. График плановых объемов проекта АА

Освоенные объемы показывают фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на конт­рольную дату. Этот показатель часто называют Budgeted Cost for Work Performed (BCWP), или плановой (сметной) стоимостью фактически выпол­ненных работ, бюджетной стоимостью выполненных работ. Освоенный объем — это бюджетная, плановая, сметная стоимость работ, фактически выполненных на текущую дату. На рисунке 9 показан график (S-кри-вая) освоенных объемов (Earned Value S-Curve) проекта АА вплоть до чет­вертого планового периода всего жизненного цикла проекта.

Рис. 9. График плановых и освоенных объемов проекта АА

Фактические затраты показывают фактическую (реально сложившуюся) стоимость выполненных объемов работ, т.е. совокупность всех затрат, воз­никших в ходе выполнения работ на текущую дату. Иногда о фактических затратах говорят как о количестве ресурсов, которое необходимо было использовать на текущую дату или в течение определенного периода вре­мени. Фактические затраты также называют Actual Cost of Work Performed (ACWP), фактической стоимостью выполненных работ, фактическими за­тратами на выполненные работы и т.д. На рисунке 12.10 показан график (S-кривая) фактических затрат [Actual Cost S-Curve) проекта АА вплоть до четвертого периода жизненного цикла.

На рисунке 11 показан календарный план выполнения проекта АА. Он представляет собой временную развертку плановых объемов работ по про­екту, т.е. базовый план выполнения проекта [РМВ). В этом плане установлен бюджет проекта, распределенный по календарным периодам выполнения всех работ по проекту. Так, например, работа 2 имеет бюджет 32 единицы, которые распределены на четыре периода (допустим, на четыре месяца). План предписывает, что в ходе выполнения работы 2 каждый месяц должно происходить освоение объемов в восемь единиц плановой стоимости ресур­сов. Как только запланированная работа выполняется, плановые объемы, т.е. бюджетная стоимость ресурсов, становятся освоенными объемами.

Рис. 10. График плановых объемов, освоенных объемов, фактических затрат  проекта АА

Рис. .11. Календарный план проекта АА

Работы могут планироваться и соответственно измеряться в самых раз­личных единицах, таких как человеко-часы, количество материалов или в денежном эквиваленте.

Освоенный объем является мерой выполнения работ по проекту. В ходе планирования проекта необходимо определиться с методами и средствами измерения освоенного объема. Выбор этих методов и средств должен оп­ределяться ключевыми характеристиками работ, в первую очередь про­должительностью работ и контролируемостью, осязаемостью производи­мой продукции.

Выполнение одних работ, имеющих в качестве результатов осязаемую продукцию, может быть определено напрямую путем измерения произве­денной продукции. Такого рода работы называют дискретными (Discrete Effort). Другие работы могут быть измерены опосредовано либо как фун­кция дискретных усилий, либо как функция потраченного времени. Рабо­ты, связанные с дискретными усилиями, например, с потреблением како­го-либо материального ресурса, обычно называют распределенными, или пропорциональными (Apportioned Effort), а работы, связанные с затрачи­ваемым временем, называют уровнем усилий (Level Of Effort — LOE).

Фактическое выполнение работ измеряется периодически: ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д. Методы и средства определения освоен­ных объемов во многом зависят от периодичности измерения и учета, а также от количества контрольных (плановых) периодов, в течение кото­рых выполняется работа. Дискретные работы, которые длятся от одного до трех контрольных периодов, могут быть измерены с помощью фикси­рованных формул, в которых фиксированное значение процента выпол­нения работы определяется в начале работы (контрольного периода), а ос­тавшийся процент выполнения — при завершении работы. Дискретные работы с большей продолжительностью (более трех периодов) измеряют­ся с помощью других подходов, таких как взвешенные вехи и процент выполнения.

Руководство для выбора метода определения освоенных объемов представ­лено в табл..2.

Таблица .2

Методы определения освоенных объемов

Метод фиксированной формулы. Типичным примером метода фиксиро­ванной формулы является метод 50/50. В соответствии с этим методом 50% работы считаются выполненными на момент начала планового периода, в котором работа начинается независимо от того, сколько фактически выполнено. Оставшиеся 50% приписываются, когда работа заканчивается. Метод 50/50 наиболее эффективен при контроле небольших и непродол­жительных работ.

Исходя из данных рис. 11 можно сказать, что при планировании проек­та АА для работ 1, 4, 5 и 6 выбран метод 50/50. Другими вариантами метода фиксированной формулы могут быть методы 0/100 и 25/75. Так, метод 0/100 предполагается использовать для определения освоенных объемов работы 3 проекта АА.

Метод взвешенных вех. Этот метод разбивает работу на части, завершае­мые в требуемые сроки, и затем назначает этим частям определенные значения объемов, которые будут освоены в обозначенные сроки. Метод взвешенных вех больше подходит для продолжительных работ, имеющих промежуточные результаты и продукцию. Как видно из рис. 11, в про­екте метод взвешенных вех используется для работы 2.

Метод процента выполнения. Метод процента выполнения можно на­звать наиболее простым и легким, но при этом самым субъективным из возможных методов оценки освоенного объема. Суть этого метода зак­лючается в том, что в каждый плановый период ответственный работник или руководитель оценивает процент выполнения работы. Обычно такие оценки определяют объемы выполнения нарастающим итогом в сравне­нии с планом. При этом если в работе есть объективные показатели выполнения (такие, как количество созданной продукции, деленной на общее требуемое количество продукции, производимой в ходе выпол­нения всей работы), то субъективность этого метода может быть устра­нена полностью.

Метод пропорциональных работ. Если работа напрямую связана с дру­гой работой, у которой есть свой освоенный объем, то значение освоенно­го объема для зависимой работы может быть определено на основе (или пропорционально) значения освоенного объема связанной работы. При­мерами пропорциональных работ могут быть контроль качества продук­ции (который зависит от количества проверяемой продукции) или инспек­ции (которые зависят также от количества проверяемых объектов или продолжительности инспектируемых работ).

Например, рассмотрим работу 2 проекта АА (см. рис. 11) и попробуем оценить эту работу по контролю качества. Используя метод пропорцио­нальных работ, за плановый объем контроля качества мы можем взять 10% от планового объема работы 2. Таким образом, плановый объем контроля

качества в первый плановый период будет равен 3,2, т.е. 10% от 32. Таким же образом будет определяться и освоенный объем контроля качества: как 10% от освоенного объема работы 2.

Метод уровня усилий. Некоторые работы не производят осязаемой про­дукции, которая может быть измерена или оценена на основе объектив­ных данных. Например, работы, связанные с функционированием техни­ческой библиотеки. Такие работы потребляют ресурсы, должны быть вклю­чены в общий план проекта и подвергаться контролю в рамках метода освоенного объема. Метод уровня усилий заключается в разбиении всей работы на части, соответствующие каждому плановому периоду, и опре­делении для них соответствующих значений плановых объемов. Плановые объемы автоматически превращаются в освоенные объемы в конце конт­ролируемых периодов. Работы типа «уровень усилий» никогда не имеют отклонений от графика. Поэтому использовать этот метод следует весьма" осторожно и только для работ, имеющих все признаки уровня усилий.

Объемы работ планируются и измеряются с помощью методов, описан­ных выше. В ходе выполнения плановых работ объемы осваиваются. Ос­военный объем получает свое значение в ходе выполнения работ в соот­ветствии с методами оценки. Для дискретных работ значение освоенных объемов должно быть основано на объективно существующих, осязаемых и измеряемых результатах работ, т.е. продукции.

На рисунке 12 показано состояние проекта АА после четырех месяцев работ. Как видно из рисунка, работа 1 выполнена полностью. Эта дискрет­ная работа была спланирована и оценена с использованием метода 50/50. Значение освоенного объема (4) было присвоено в январе (работа нача­лась в январе), а оставшаяся часть объема (4) была добавлена в феврале (в феврале были получены результаты работы).

Работа 2 проекта АА является дискретной. Она была запланирована и измерена с использованием метода взвешенных вех. Отчетные данные, представленные на рис. 13, показывают, что часть работы, запланиро­ванная к окончанию в апреле, еще не окончена. Две из четырех вех дос­тигнуты (что должно быть подтверждено фактическими результатами этих частей работы), но третья еще нет. И поэтому плановый объем, назначен­ный на третью веху, не может быть переведен в освоенный объем.

Для определения фактических затрат (АС) необходимо использовать си­стему учета затрат в разрезе периодов жизненного цикла проекта и конт­рольных элементов, пакетов работ проекта. Сложность такой системы учета зависит от проекта и организационной структуры управления проектом, состава участников и других организационных условий. Но в любом слу­чае система учета должна позволять фиксировать затраты и согласовы­вать их с другими базовыми показателями метода освоенного объема.

Рис. 12. Календарный график, показывающий состояние проекта АА после четырех месяцев работ

Из рисунка 12 видно, что, хотя освоенные объемы в апреле равны 0, фактические затраты составляют 5. Это позволяет сделать вывод о том, что проект вышел за рамки бюджета, так как показатель фактических затрат (АС) превышает показатель освоенных объемов (EV) (см. рис. 10).

После того как показатели плановых объемов, освоенных объемов и фак­тических затрат определены, необходимо использовать эти данные для анализа текущего состояния проекта и прогнозирования перспектив его развития (рис. 13).

Рис. 13. Графики базовых показателей проекта АА

4. Анализ и прогнозирование состояния проекта с помощью метода освоенного объема

На примере условного проекта АА, рассмотренного в предыдущем пара­графе, покажем, каким образом проводится анализ текущего состояния проекта и прогнозирования его будущих тенденций на основе производ­ных показателей метода освоенного объема.

К таким производным (расчетным) показателям обычно относят следую­щие аналитические и прогнозные показатели:

—   отклонения [Variances):

—  отклонение по расписанию (по срокам) {Schedule Variance — SV),

—  отклонения по затратам (по стоимости) (Cost Variance — CV),

—  отклонение при завершении (Variance at Completion — VAC);

индексы (Indices):

—  индекс выполнения расписания {Schedule Performance Index —SPI),

—  индекс выполнения бюджета (Cost Performance Index — CPI),

—  индекс необходимой эффективности (To-Complete Performaj% Index — TCPI);

прогнозы (Forecasts):

—  прогнозная   продолжительность   проекта   (Time   Estimate  at Completion — EAC_t),

—  прогнозная стоимость проекта (Estimate at Completion —EAC),

—  отклонение при завершении (Variance at Completion — VAC).

При расчете аналитических показателей используется также показатель полного бюджета проекта (Budget at Completion -— ВАС), который харак- теризует полную сумму всех плановых объемов работ проекта, итоговое- значение базового плана выполнения проекта. В проекте АА полный бюЯ жет равен 100.

На рисунке 14 представлена взаимосвязь аналитических показателей метода освоенного объема.

Рис. 14. Взаимосвязь аналитических показателей метода освоенного объема

Эти показатели используются для ответа на основные вопросы, возника­ющие в ходе контроля и оперативного управления проектом на стадии реализации. Взаимосвязи между этими вопросами и показателями метода освоенного объема показаны в табл. .3.

Таблица .3

Метод освоенного объема и вопросы оперативного управления проектом

В таблице 4 представлены значения основных показа

Глоссарий

Управление проектом – методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

Проект эта система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.

  Управляемость - способность к подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим устойчивость функционирования, сохранение или приобретение системой тех или иных качественных особенностей,  выполнение заданной программы действий и т.д. Управление, как  процесс воздействия на систему, рассматривается как важнейшая функция системы, ориентированная на достижение заданных целей. Жизненный цикл проекта (проектный цикл) - промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется.        

Структура системы - это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами).

   Подпроект - это серия взаимосвязанных работ и мероприятий, относительно независимых от основной части проекта.

Открытость системы означает наличие в ней каналов обмена информацией и энергией с окружающей средой.

Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющие вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование.

пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается объект инвестиционной деятельности.

           Проектировщик - осуществляет разработку всех проектных решений.

          Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение.

          Подрядчик - производит СМР, наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. С юридической точки зрения, подрядчик - это юридическое или физическое лицо, чье предложение принято заказчиком.

          Регресс - это требование о возмещении представленной взаймы суммы.

    Сметная стоимость строительства - общая сумма капитальных вложений на строительство.

          Бюджет проекта - это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели.

Торги - это способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, который предполагает привлечение к определенному, заранее установленному сроку предложений от нескольких поставщиков или подрядчиков и заключение контракта с тем из них, предложение которого наиболее выгодно организаторам торгов по ценам или другим коммерческим условиям.

Смета - комплекс расчетов для определения размера затрат на проект.

Лизинг - это трехсторонний комплекс отношений, в которых лизинговая компания по просьбе и указанию пользователя приобретает у изготовителя оборудование, которое затем сдает этому пользователю во временное пользование.

Календарное планирование - это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов.

Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Сетевая модель комплекса работ - ориентированный график, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. СМ целесообразно использовать для сложных проектов.

Календарное планирование - это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов.

Тендерный комитет - временная комиссия, которая создается для организации и проведения тендера на проектные работы

Акции – ценные бумаги, выпускаемые акционерными компаниями, обществами на неограниченный срок. Акция удостоверяет внесение владельцем (акционером) доли в акционерный капитал (уставный фонд) общества.

Акционерные инвестиции - в форме денежных вкладов, оборудования, технологий, а также в форме экономического обоснования проекта или права использования национальных ресурсов если акционером является правительственная организация.

Лизинг представляет собой, как правило, трехсторонний комплекс отношений, в которых лизинговая компания по просьбе и указанию пользователя приобретает у изготовителя оборудование, которое затем сдает этому пользователю во временное пользование.

проектное финансирование - это такой тип долгового финансирования, при котором сам проект является единственным или основным способом обслуживания долговых обязательств, как правило, без привлечения дополнительных финансовых источников.

Регресс - это требование о возмещении представленной взаймы суммы.

Организатор - обеспечивает участие всех необходимых сторон, ведет переговоры, обсуждает предложения, исследует рынок, берет не себя ответственность по планированию и организации финансирования, выбирает финансовых партнеров.

Подрядчик - инженерно-строительная фирма, нанятая для проектирования и строительства.

поставщик оборудования - выполняет контракты на поставку оборудования.

Эксплуатирующая организация - управляет проектом после его введения в эксплуатацию.

Независимый эксперт - дает заключение о реальности сроков и стоимости строительства, возможности и условиях реализации проекта.

Консультант по вопросам страхования - анализирует степень защищенность проекта от рисков на основе заключенных страховых полисов.

Консультант по юридическим вопросам - готовит документы и рассматривает все согласования и контракты по проекту.

Консультант по маркетингу - оценивает надежность показателей проекта.

Финансовый консультант оценивает жизнеспособность проекта и его реализуемость, а также осуществляет контроль за выполнением кредитных соглашений и расходованием средств.

Заказчик (заемщик)- лицо, осуществляющее проект.

Держатели первичных рисков предоставляют гарантии на случай возникновения таковых (страховые полисы, банковские или контрактные гарантии).

Держатели остаточных рисков принимают на себя не идентифицированные риски.  

Смета - комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. Она позволяет осуществлять контроль и анализ расхода денежных средств на проект. От того, насколько точно смета отражает уровень необходимых затрат, зависит оценка экономичности проекта, планирование КВ и финансирование.

Бюджет проекта - это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели.

Контракт - это юридический и операционный документ, фиксирующий достигнутые между сторонами соглашения и условия их выполнения. Основным видом контрактов (договоров), регулирующих инвестиционную деятельность, являются договора подряда, в соответствии с которым одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить ее.

Организатор торгов - лицо, которому заказчик поручил проведение торгов.

 Тендерный комитет - постоянный или временный орган, созданный заказчиком или организатором для организации и проведения торгов.

Претендент - лицо, решившее принять участие в торгах до момента регистрации оферты.

Оферент - лицо, от имени которого представлена оферта (предложение заключить договор).

Оферта - это комплекс документов, письменно подтверждающий намерение претендента участвовать в торгах и заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определенных заказчиком в тендерной документации с учетом дополнительных предложений претендентов.

            Договор поставки - это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в установленные сроки передать в собственность (полное хозяйственное ведение, оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, не связанных с личным потреблением, а покупатель обязуется принять товар и уплатить за него определенную цену.

            Организационную структуру (структуру управления) предприятия можно определить как целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

            Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта.

            Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, устанавливает цели и определяет приоритеты при проведении испытаний, разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график.

            Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, следит за соблюдением процедур по их изменению, осуществляет контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контрактах, составляет план закрытия контрактов, выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими участниками проекта, согласовывает с заказчиком перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы и следит за их устранением.

            Контроль - систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

            Мониторинг проекта -    механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета.

            Управлением изменениями - это процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

            Паспортизация - это регистрация у заказчика документов подрядчика, подтверждающих соответствие всех элементов проекта стандартам, техническим условиям и прочим требованиям качества.

            Организация -   это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива.

            Фирма или компания - это  экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования, имущественно, социально и организационно - обособленный участник хозяйственной деятельности.

            Предприятие – это отдельный самостоятельный хозяйствующий уставный  субъект, обладающий правами юридического лица и осуществляющий производственную, научно- исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли.

            Мотивация – это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации, который является постоянным процессом.

            Стратегия –  определение долгосрочных целей и задач предприятия, а также принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

            Стандарт – официальный государственный или нормативно-технический документ отрасли, предприятия, фирмы, устанавливающий необходимые качественные характеристики, требования, которым должен удовлетворять данный вид продукции, товара.

Проект – временное предприятие, предназначенное для получения уникального продукта, услуги или результата.

Программа – ряд взаимосвязанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Портфель – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей организации.

Инвестиционные проекты - проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение.

Неинвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата.

11. Учебно-методическое и информационное обеспечение

а) основная:

1. Проекты и управление проектами в современной компании: Учебное пособие / Г. Л. Ципес, А. С. Товб М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 462 с.
2. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие по дисциплине специализации специальности «Менеджмент организации» М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. — 253 с.
3. Светлов Н.М., Светлова Г.Н. Информационные технологии управления проектами. М.: ЦОП ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева, 2006. — 148 с.

б) дополнительная:

1. Вентцель Е.С. Исследование операций: Задачи, принципы, методология. М.: Дрофа, 2006.
2. Волков И.М, Грачёва М.В. Проектный анализ. М.: ЮНИТИ, 1998. — 423 с.
3. Дитхелм, Г. Управление проектами: [в 2 т.; пер. с нем.]. СПб.: Бизнес-пресса, 2003.
4. Клевцова Н.В. Эффективное управление экономическими проектами с использованием новых информационных технологий. М.: Изд-во МГЛУ, 2007. — 116 с.
5. Колпачев В.Н. Модели и методы в управлении проектами. Воронеж: Воронеж. гос. архитектурно-строит. ун-т, 2005. - 271 с.
6. Компьютерные технологии управления проектами. Программа TimeLine: Учеб. пособие / А.И. Демченко. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2001. - 49 с.
7. Локк Д. Основы управления проектами: [пер. с англ.]. - М.: HIPPO, 2004. - 239 с.
8. Мармел Э. Microsoft Office Project 2003: Библия пользователя / пер. с англ. и ред. И. Б. Тараброва. - М.: Диалектика, 2004. - 770 с.
9. Пинто Дж. Управление проектами. СПб: Питер, 2004. — 464 с.
10. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям /Под ред. М.В. Грачёвой, А.Б. Секерина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 544 с.
11. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие /Под ред. В.А. Елисеева. М.: НИИ РИНКЦЭ, 2005. - 310 с.
12. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / Товб А.С., Ципес Г.Л. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. — 239 с.
13. Управление проектами: Толковый англо-рус. слов.-справ. / Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Юркевич А.А.; Под ред. В.Д.Шапиро. М.: Высш. шк., 2000. -379 с.