Тема 1

 Основные принципы формирования стратегического анализа.

1.Сущность, структура и уровень стратегии.

2. Стратегия в конкурентной борьбе.

3.Анализ среды.

4.Принципы стратегического управления.

5.Основные требования к осуществлению стратегии

1.Сущность, структура и уровень стратегии.

В период перехода от тоталитаризма к демократии, от административно-командной системы к рынку, отдельный человек — превращается в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Любые изменения в обществе и экономике, требуют перемен в нас самих. Нам надо овладеть новыми знаниями и пользоваться ими на практике. Важная часть знания в экономической деятельности – это искусства управления. Под управлением вообще понимается целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое состояние или поддержания в установившемся нужном режиме.

Возможны два механизма воздействия на объект управления: стихийный и сознательный. В первом случае управляющее воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы. Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления целенаправленно.

Управление объектом в зависимости от цели подразделяется на оперативное, тактическое и стратегическое. Элементы стратегического управления использовались в практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.

Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена стратегическое управление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и сама управленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с другой — широкое проникновение в практическую деятельность человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными организациями — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, войсками, государствами. В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передовые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) — массового производства — характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост. С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера. Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратегического управления. Его основой являлось долгосрочное планирование.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.). К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна - младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля. «Дженерал моторс» избрала и другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном - младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки — за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний» потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии становятся разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап не имеет закономерностей. На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и качества управления, включающее в том числе стратегический и оперативный маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60—70-х годах XX в.

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях конкуренции на рынке.

2.Стратегия в конкурентной борьбе.

 Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и завоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

—долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

—технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

—ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

—систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Классификации стратегии для достижения конкурентных преимуществ. Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Основы организации стратегического анализа этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания. Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добру не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д. Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе.

Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модель «пяти сил конкуренции»

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов. Вторая конкурентная сила: давление заменителей касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги  другим. Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен связана тем, что покупатели не являются равными. Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен, аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией. Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить, именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии (III).

I. Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторс» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда. Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторс» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг. Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен.

Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами. При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией. Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления.

Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

Рис. 1.2. Структура стратегического управления

Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.

3.Анализ среды.

 Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

-получение ресурсов из внешней среды (вход);

-превращение ресурсов в продукт (преобразование);

-передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

-внешней среды организации;

-внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

-финансы фирмы;

-маркетинг;

-организационная культура.

Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы:

-внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей, помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию внутрифирменной культуры;

-во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Ford» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привести следующие.

«Цель компании «Motorola» — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных целей».

Миссия корпорации «Samsung» гласит: «Главная задача корпорации — получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели корпорация «Samsung» создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология».

Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

-предлагаемые товары и услуги;

-клиенты;

-месторасположение;

-технологии;

-отличительные качества и конкурентные преимущества;

-философию фирмы;

-социальную ответственность;

-предварительные долгосрочные цели.

Завершается эта часть стратегического управления процессом установления стратегических целей.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Классификация цел

Тема 2

 Система показателей стратегического анализа и стратегические карты

1.Сбалансированная система показателей.

2. Стратегическая карта

3.Уровни стратегической карты.

4.Реализация стратегии.

1.Сбалансированная система показателей. Разработка стратегии в широком смысле направлена на определение долгосрочных целей развития компании и технологию их реализации, включая концентрацию всех имеющихся у нее ресурсов, подготовку конкретных программ действий, перенесение стратегических планов и показателей на тактический и оперативный уровни, сбалансированное информирование о поставленных целях и показателях каждого сотрудника.

Любая компания представляет собой сложный производственно-хозяйственный механизм с присущими ему организационной структурой, функциями, бизнес-процессами, видами деятельности, набором продуктов, услуг, а также, что весьма важно, — это микросоциум с определенными взаимоотношениями работающих в нем людей, их особенностями, традициями, культурой и др. Грамотное использование знаний каждого сотрудника в системе управления обусловливает успешное развитие компании, достижение поставленных целей.

Важная задача состоит в том, чтобы правильно оценить приоритеты в распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до каждого сотрудника сведения об определенных показателях, релевантных именно для его уровня управления, целей, функций, ответственности. Разработав стратегию развития, руководство компании понимает, что это только первый шаг на пути к реальному стратегическому управлению — к управлению, при котором каждое управляющее воздействие и последующая реакция со стороны персонала направлены на достижение стратегических целей.

В современных условиях менеджерам компаний необходима система показателей, базирующаяся на финансовой и нефинансовой информации, которая учитывает изменения во внешней среде.

Прямое воздействие на показатели, основанное только на финансовой информации без учета других факторов, может привести к неблагоприятным последствиям. Здесь важно учитывать и концентрировать внимание на изменяющихся показателях, таких, как тенденции на рынке, доля и сегмент рынка, своевременность и качество предоставляемых услуг и продукции, квалификация персонала, степень удовлетворенности заказчиков услугами и продукцией компании, ожидания и степень самореализации персонала и т.д.

В связи с этим была разработана концепция сбалансированной системы показателей, предполагающая интеграцию финансовых и нефинансовых показателей эффективности деятельности и достижение четко обозначенных стратегических показателей и планов развития компании.

Под сбалансированной системой показателей (ССП) в данном случае понимается система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать ее стратегические планы, переводить их на язык операционного управления и контролировать реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Контроль над достижением целей осуществляется с помощью показателей, отражающих степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

2.Стратегическая карта. При разработке ССП стратегия обычно охватывает четыре направления: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Каждое направление формализуется в виде стратегических карт, в которых содержится информация о задачах, показателях, их целевых значениях и способах достижения (факторах успеха).

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. На рис. 1.4 приведен пример стратегической карты.

Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и взаимосвязи между различными стратегическими целями. Очень важно, чтобы стратегические карты точно объясняли каждому сотруднику, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии, ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организациям сбалансированно и эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов. Как же оценить отдачу нематериальных активов?

Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты. Материальные активы имеют определенную балансовую стоимость, которая отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных активов обычно невелика, но их ценность может возрасти в результате использования.

Стратегическая карта, в которой описаны нефинансовые количественные цели, такие, как сокращение времени производственного цикла, увеличение доли на рынке, повышение удовлетворенности персонала или клиентов, позволяет описать процесс создания добавленной стоимости.

Таким образом, с помощью стратегической карты можно проследить, как нематериальные активы (например, наличие квалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от реализации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению уровня прибыли).

Стратегические карты дают топ - менеджменту возможность комплексно, связно и систематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но, кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу создания системы управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем. Должным образом разработанная карта стратегии представляет собой полноценное и логическое описание того, как стратегия будет осуществлена.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, отраженных в стратегической карте, организация позволяет каждой бизнес - единице (структурному подразделению) и отдельному сотруднику получить четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению.

Создавать стратегические карты можно на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. В результате все работники каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Организации, успешно внедряющие стратегические карты, разрабатывают и используют их для того, чтобы перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками. Процесс построения карты делает стратегию «прозрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними и методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в стратегической карте, с легкостью определит основные положения стратегии данной организации.

Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовые стратегические карты, или так называемые шаблоны. Шаблон — это отправная точка при разработке стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретной организации.

Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают конкретизацию качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.

Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, при котором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии. Они полезны также при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегической карты (см. рис. 1.5).

3.Уровни стратегической карты. Предложенные Д. Нортоном и Р. Капланом четыре направления деятельности являются базовыми для разработки стратегических карт. Отраслевая специфика и сформированные стратегии могут дополняться иными аспектами, являющимися наиболее значимыми для конкретной компании.

Финансовое положение компании — одна из ключевых составляющих ССП. Финансовая составляющая ССП располагается в самом верху стратегической карты, во главе дерева целей компании, однако существует тесная взаимосвязь с целями в отношении клиентов (потребителей), организации бизнес-процессов, роста компании.

К финансовым показателям можно отнести такие, как прибыль (чистая прибыль, валовая прибыль и др.), рентабельность (продажи, активы, инвестиции (ROI)), ликвидность, рыночная стоимость организации (экономическая добавленная стоимость (EVA)) и др.

Второй уровень стратегической карты занимают показатели, характеризующие отношения с потребителями и отражающие конкурентное предложение компании, выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых компания ориентируется в своей деятельности. Показатели в основном являются нефинансовыми, представляются в управленческой отчетности и не публикуются в финансовых документах. К ним можно отнести такие показатели, как доля рынка компании, рост продаж за счет имеющихся клиентов и новых потребителей, количество претензий по качеству, скорость обслуживания одного клиента и др.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет третий уровень ССП. Внутренние бизнес-процессы в значительной степени определяются клиентской составляющей компании. Процессы выстраиваются таким образом, чтобы обеспечить конкурентные преимущества. Четвертый уровень стратегической карты составляют показатели развития. Для достижения долгосрочных показателей компании необходимо осуществлять инвестиции в повышение квалификации персонала, информационные технологии, процедуры управления.

При выборе конкретного набора из множества показателей руководство компании должно понимать, что среди них только несколько являются действительно решающими и именно на них должно быть обращено особое внимание. В зависимости от специфики деятельности каждой компании следует выработать собственный набор показателей, направленных на достижение поставленных задач на всех уровнях управления. Система показателей приводит деятельность конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. ССП выдвигает на первый план более важные и интегрированные показатели, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, сотрудников компании и текущую деятельность, ориентированную на долгосрочный финансовый успех.

Компания в целом и ее структурные подразделения (бизнес-единицы) для выполнения стратегического плана нуждаются в достаточном объеме ресурсов, среди которых можно рассматривать и персонал необходимой квалификации, и средства, позволяющие решать задачи. Подразделения должны сформировать детальные программы и планы, в которых каждый этап должен соответствовать определенной части стратегии, установить графики и сроки начала и окончания этапов, область и степень ответственности сотрудников.

Показатели стратегических планов являются отправной точкой тактического планирования. Чтобы перейти от стратегического планирования к составлению бюджетов, используется ССП. Когда стратегия уже сформулирована, построены стратегические карты и создана система показателей, конкретизирующая стратегические цели, необходимо эти цели и показатели детализировать для более коротких интервалов времени (год, квартал, месяц).

Затем определяются ресурсы, необходимые для достижения заданных значений показателей, требования к ним, которые устанавливаются в планах и бюджетах в виде лимитов и норм. Следовательно, бюджетные задания — это контрольные параметры, сформированные на основе стратегии компании.

При составлении бюджетов используются принципы планирования сверху вниз и снизу вверх. Как показывает практика, оптимальным считается сочетание обоих принципов. На основании стратегии компании определяются целевые показатели системы бюджетирования. Обычно это финансовые параметры, но могут быть и нефинансовые (например, желаемая доля рынка компании).

Примером финансового показателя может служить финансовый результат (валовая или маржинальная прибыль), который фиксируется в бюджете доходов и расходов. Далее руководители подразделений компании разрабатывают операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов) и в случае недостаточности ресурсов для достижения заданных параметров целевых финансовых показателей предлагают альтернативные варианты операционных бюджетов с определенным финансовым результатом, соответствующим каждому варианту использования ресурсов. Это является планированием снизу вверх. Затем данные по финансовому результату корректируются исходя из данных, полученных от нижестоящих подразделений, формируются (консолидируются) основные финансовые бюджеты компании (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс), инвестиционный бюджет.

Таким образом, при формировании системы бюджетов необходимо установить непосредственную связь целевых значений показателей ССП с планами, направленными на их достижение.

Внедрение любой новой системы управления — всегда сложный процесс для компании и ее сотрудников. Как показывает практика, не существует проектов, реализация которых проходила бы гладко и не встречала сопротивления со стороны сотрудников компании.

4.Реализация стратегии. После того как стратегия развития выработана, реализация стратегии должна быть направлена на информирование и обучение персонала. В процессе внедрения системы каждый сотрудник вынужден задуматься о своих долговременных целях и степени их соответствия целям компании, возможностях объединения этих целей.

Только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы, направить свои инициативы в единое русло.

Важным фактором удачного внедрения системы является успех первого, своего рода «пилотного» подпроекта как законченной части всего проекта. Это может быть внедрение ССП на небольшом участке: в отдельном филиале, относительно самостоятельном подразделении компании. Положительный опыт внедрения на отдельных участках, «обкатка системы» становятся известны другим подразделениям компании, и в результате она внедряется в центральных офисах компании и остальных структурных подразделениях.

Внедрение ССП рационально осуществлять с командой, состоящей из специалистов компании и сторонних консультантов, имеющих опыт практической работы в данной области. В этом случае знание специфики и возможных «подводных камней» в работе компании в процессе внедрения, которыми обладают ее сотрудники, и использование наработанных методик разработки и внедрения, которыми располагают сторонние независимые консультанты, позволяют достигать поставленных задач и получать положительный эффект от внедрения в намеченные сроки.

Контрольные вопросы:

1. Сбалансированная система показателей

2. Стратегические карты.

3. Уровни стратегической карты.

4. Реализация стратегии

Тема 3

  Цели и задачи, информационная база стратегического анализа.

3.1. Классификация видов экономического анализа.

3.2. Источники информации стратегического анализа.

3.3. Интервью и анкетирование персонала.

Классификация видов экономического анализа. Процедура анализа при изучении явлений и предметов как в природе, так и в обществе обеспечивает глубину их исследования. Анализ (от греч. — analisis) означает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элементы. Разложение целого на составные элементы в процессе анализа позволяет проникнуть в глубь предмета или явления, понять его внутреннюю сущность, взаимозависимость действующих факторов, а в итоге перейти к синтезу (от греч. — sinthesis), т.е. к обобщению результатов и формулировке выводов и предложений.

Сочетание анализа и синтеза используется в любой отрасли научных знаний, в любой сфере человеческой деятельности, в том числе и экономической. Экономический анализ охватывает всю экономику — от мирового хозяйства до отдельных звеньев глобальной экономики. Он входит составной частью во все экономические науки — от экономических теорий до конкретно-экономических наук.

В литературе приводятся разные классификации видов экономического анализа. В этой связи плодотворным является предложенный А.Д. Шереметом принцип классификации видов анализа по функциям управления и даже более укрупненно — по содержанию процесса управления (каждый вид анализа обслуживает несколько функций управления). В результате выделено три основных вида анализа — оперативный, текущий (ретроспективный) и перспективный, т.е. стратегический (прим. автора). Другие признаки классификации видов анализа являются второстепенными, хотя они не отрицаются и отражают действительное отличие друг от друга видов анализа.

Оперативный анализ представляет собой систему повседневного изучения выполнения плановых заданий с целью незамедлительного вмешательства в необходимых случаях в процесс хозяйственной деятельности для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования компании.

Текущий анализ — касается результатов хозяйственной деятельности по важнейшим отчетным периодам, проводимым в основном на базе отчетности и системного бухгалтерского учета. Текущий анализ позволяет оценить работу компании и ее структурных подразделений за месяц, квартал, год и за более длительные периоды нарастающим итогом. Главная задача его — оценка результатов деятельности структурных подразделений, комплексное выявление неиспользованных резервов и т.д.

Оба указанные вида анализа основываются на изучении ретроспективного периода. Однако, в конечном счете целью анализа является уяснение перспектив, создание информационной и теоретической базы для принятия управленческих решений относительно будущего развития.

Экономический анализ, в сущности, обращен в будущее, он в некотором смысле уже является анализом будущего, но по данным о прошлом. В этом усматривается ограниченность ретроспективного анализа, он как бы не доведен до конца: определена динамика показателя в прошлом, сделано предположение о его дальнейших изменениях, но не определено, в какой мере это будет проявляться, не вычислены будущие значения показателя.

Естественно ставится следующая задача — проанализировать будущее не по прошлому, а по некоторым прогнозируемым показателям. Такой перспективный анализ должен включать анализ ретроспективы, прогноз (оценку) перспектив. Прогноз является, таким образом, стадией стратегического анализа, за которой следуют анализ будущего, выработка управляющих воздействий, новые прогнозные расчеты, выбор альтернатив развития и определение практических рекомендаций для осуществления наилучшего варианта развития.

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив. Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стратегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

Стратегический анализ может быть как частным, тематическим (какой-либо одной стороны деятельности или одного процесса), так и комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида деятельности.

Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:

-анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим построением моделей;

-определение методов, с помощью которых можно решить задачу;

-анализ полученных результатов.

При экономико-математическом моделировании часто возникает ситуация, когда изучаемая экономическая система имеет слишком сложную структуру, не разработаны математические методы, схемы, которые бы охватывали основные особенности и связи этой системы. Такой экономической системой, например, является экономика предприятия в целом, в ее динамике и развитии. Возникает необходимость упрощения изучаемого объекта, исключения из анализа некоторых его второстепенных особенностей с тем, чтобы подвести эту упрощенную систему под класс уже известных структур, поддающихся математическому описанию и анализу. При этом степень упрощения должна быть такой, чтобы все существенные для данного экономического объекта черты в соответствии с целью исследования были включены в модель.

Источники информации стратегического анализа. Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся:

-обзоры рынка;

-аналитические статьи;

-реклама;

-статистика;

-заказные обзоры;

-интернет;

-журналы;

-базы данных;

-заказные исследования;

-оценки экспертов;

-информация об уже проведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся:

-бухгалтерская (финансовая) отчетность;

-статистика производства, продаж, качества;

-отчеты о проведенных ранее обследованиях;

-различные статистические данные и пр.

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае успешное создание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть созданы в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить также анализ рекламы, которую дают соперники, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различные специализированные агентства. Она обычно содержит сведения о среднем уровне (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компаний и о различных финансовых параметрах). С помощью этой информации проводят сравнение показателей данной компании и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разную информацию, особенно маркетинговую. Получаемая информация порой носит аналитический характер (например, данные каких-либо аналитических исследований, тематика которых представляет прямой либо косвенный интерес для анализа положения дел в данной компании). Однако зачастую приобретенную информацию используют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы (например, какова узнаваемость торговой марки, насколько положителен имидж данной компании, на какие группы может быть сегментирован рынок). Такого рода информация бывает бесплатной (при анализе соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачиваемой (при заказе обзоров, исследований, использовании коммерческих баз данных, например, базы данных, которая содержит статистику движения товаров в России).

В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос. Кроме того, полезно навести справки и узнать, не проводился ли в прошлом поиск информации, подобный вашему. Всегда следует помнить о такой возможности и искать готовые аналитические выводы, сделанные кем-то ранее для другой компании.

Вполне вероятно, что некогда в данной отрасли уже заказывали аналогичный обзор, поэтому нелишне ознакомиться с этой информацией заранее.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить отдельные стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей.

Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитических методов по этой информации составляют всевозможные корреляции, кластеры, группы покупателей. Таким образом, при обработке известных сведений фактически получаются новые.

Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на высоком профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать тенденции и стандартные подходы, существующие среди различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые необычные явления, например, резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

Интервью и анкетирование персонала. К процессу сбора полезной информации можно привлечь и сотрудников компании. Это можно делать в форме беседы, интервью или анкетирования. При разработке стратегии сбор большей части информации осуществляется с помощью интервью. Однако для того чтобы интервью было максимально эффективным, к нему необходимо соответствующим образом подготовиться и однозначно определить его цели, объекты и иные параметры. Если для респондента все обсуждаемые вопросы, связанные со стратегией, относятся к области смутных представлений без четких ориентиров, то он, скорее всего, будет отклоняться от заданной темы и соответственно давать неадекватные ответы. Поэтому при подготовке к интервью необходимо заранее и как можно более строго сформулировать цели и подготовить основные вопросы для обсуждения. Лучше дать собеседнику возможность предварительно ознакомиться с ними, чтобы он пришел на интервью хорошо подготовленным, с подобранной по конкретным темам информацией, которая существенно облегчит процесс и сделает его максимально эффективным. В противном случае вам придется тратить время на разъяснение специальной или достаточно специфической терминологии, и вы не получите той информации, ради которой проводите интервью. Ибо в данном случае собираемая информация в основном связана с конкретными оценками, которые дает компетентный собеседник.

Желательно начинать интервью с вопросов общего характера, чтобы респондент и интервьюер могли подстроиться друг к другу и ощутить себя достаточно комфортно. Прежде всего, следует ознакомить собеседника с целью интервью и, если это необходимо, дать ему общее представление о структуре задаваемых вопросов. Только после этого можно приступить к делу. Иногда по ходу интервью возникает необходимость в точных данных. Поэтому, если заранее составлены определенные графики, схемы или таблицы, работать с респондентом гораздо легче, ибо можно придерживаться четкой структуры, а не блуждать в потемках.

Завершая интервью, у собеседника надо выяснить, какие темы, по его мнению, не прозвучали, какие важные проблемы не получили должного освещения. В самом конце, при подведении итогов, обязательно в сжатом виде пересказать все основные тезисы полученной от респондента информации. Это делается для того, чтобы окончательно удостовериться, правильно ли его поняли, в силу самой природы языковой коммуникации, а также специфики речевой и мыслительной деятельности всегда существует возможность искажения изначального смысла высказывания при его передаче собеседнику. Кроме того, искажения могут возникнуть в процессе переформулирования тех или иных деталей, которые сообщил собеседник. Поскольку при разработке стратегии искажения недопустимы, по ходу интервью следует проявлять максимальное внимание не только к тому, что говорит респондент, но и к тому, как он говорит.

Групповые встречи и «мозговые штурмы». Практика свидетельствует о малой эффективности сбора информации в том случае, если интервью принимает характер работы с группой. Максимально допустимое количество респондентов — два человека. Если их будет больше, то в процессе проведения интервью большая часть присутствующих обречена на молчание. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы интервью носило строго индивидуальный характер.

Отказ от группового интервью при сборе информации отнюдь не означает, что работа с группой столь же малоэффективна и при создании стратегии. Напротив, для поиска и практического внедрения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а также для решения возникающих стратегических проблем работа в небольших группах (4—5 человек) обычно бывает чрезвычайно эффективной и дает хорошие результаты.

В настоящее время метод «мозгового штурма» является одним из самых эффективных и широко применяемых методов, которые используют при разработке стратегии. Однако и здесь важно помнить следующее: в ходе данного процесса приходится ставить так много вопросов, что далеко не всегда разумно (да и возможно) решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при создании стратегии очень важно найти и установить динамическое равновесие между индивидуальной работой (анкетирование и проведение интервью) и групповой («мозговые штурмы»).

Анкетирование. Осуществляя проект, цель которого — создание стратегии, компания встает перед необходимостью провести сбор информации, к которому придется подключить довольно большое количество сотрудников. Однако сбор и последующая обработка информации, полученной с помощью интервью, отнимают слишком много времени. Если на интервью обычно отводится не более полутора часов, то его обработка занимает примерно в четыре раза больше времени. Поэтому широкое распространение получил метод анкетирования, ибо с его помощью можно основательно и всесторонне подготовиться к встрече и сэкономить время на его обработку.

Анкета — это составленный и особым образом подобранный перечень вопросов, подлежащих ответу (например: оцените сильные и слабые стороны вашей компании, охарактеризуйте основные группы покупателей, назовите важнейшие направления деятельности компании). Существуют специальные анкеты для разработки стратегии, которые включают в себя много разделов и пунктов.

При составлении анкет очень важно включать в них только те позиции, которые имеют непосредственное отношение к данной компании. Нередко анкеты содержат с виду одни и те же вопросы, однако их назначение состоит в том, чтобы осветить совершенно разные предметные области, которые можно классифицировать по определенному признаку или функции (различные виды продукции, группы клиентов, производство и пр.). Ибо стратегия компании может существенным образом меняться в зависимости от ориентации на разные группы потребителей. Так, если в деятельности компании существует два основных направления — розничные продажи и продажи через дилерскую сеть, то нет ничего необычного в том, что критерии и стратегические цели для этих двух направлений будут отличаться самым радикальным образом.

Анкета позволяет собрать информацию, исходя из которой (после соответствующей обработки) можно довольно адекватно представить и оценить средний уровень понимания сотрудниками стратегии. Крайне редко можно встретить компанию, персонал которой обладает строгим, ясным и однозначным пониманием применяемой руководством стратегии. Обычно сотрудники (причем не только рядовые служащие, но даже руководители среднего и высшего звена) имеют о ней смутное представление, в силу чего зачастую дают неадекватные ответы на вопросы анкеты.

При использовании метода анкетирования обычно поступают следующим образом. Примерно десять ведущих сотрудников компании заполняют анкеты, затем полученные результаты сводят воедино и анализируют двумя способами. Во-первых, отслеживают и выделяют повторяющиеся ответы по признаку частотности и смысловой идентичности. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что одна и та же проблема волнует большую часть сотрудников компании. Во-вторых, ищут и анализируют противоречивые и взаимоисключающие ответы. Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что у компании нет четкой и однозначной стратегии для того или иного направления ее деятельности, в силу чего менеджеры в стратегически важных ситуациях вынуждены (а зачастую и привыкли) поступать по своему усмотрению.

Метод анкетирования имеет много достоинств. Его единственное неудобство связано с тем, что анкеты, как и интервью, отнимают время. (Заполнение стратегической анкеты трудоемко и иногда может занять несколько часов, на что обычно болезненно реагируют руководители высшего звена компании.) Однако с этим неудобством можно справиться. Если анкеты помогают сэкономить время на интервью, то для максимального облегчения процесса их заполнения (и соответственно для экономии времени) проведение анкетирования, как правило, предваряют небольшим семинаром. Необходимость такого семинара и проведение общего собеседования с сотрудниками компании диктуются следующим соображением. Согласно данным современной экспериментальной психологии, у разных людей восприятие одних и тех же терминов может существенно различаться. Поэтому в ходе семинара его ведущий объясняет принципы и важнейшие термины стратегического управления, а также разбирает по пунктам основные положения анкеты (для сотрудников компании будет особенно ценно, если в анкетах нашла отражение специализированная тематика, например, базовые стратегии, основные стратегические термины и пр.).

Контрольные вопросы:

1. В чем сущность системы сбалансированных показателей и какие направления деятельности организации она охватывает?

2. В чем сущность и цель стратегических карт?

3. Раскройте содержание стратегического анализа.

4. Какие отличительные особенности стратегического анализа вы можете назвать?

5. Назовите основные источники стратегического анализа.

Тема 4

 SWOT –анализ

1.Анализ рыночной ситуации.

2.Сильные и слабые стороны фирмы, потенциальные ее возможности и угрозы рыночного окружения.

3.Постановка стратегических целей.

4.Оценка состояния бизнеса и их характеристики

1.Анализ рыночной ситуации. Любая работа над стратегией начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может послужить SWOT-анализ. Этот метод анализа получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволяет найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

При этом важно понимать следующее:

-сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;

-возможности (О) и угрозы (Т) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы и возможности, исходящие из внешней среды, в пределах которой функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или конкретного продукта, т.е. для любых областей, например, для услуг или для сравнения с конкурентами.

2.Сильные и слабые стороны фирмы, потенциальные ее возможности и угрозы рыночного окружения. Рассмотрим отдельные элементы SWOT-анализа. Сильные стороны. При разработке стратегии компании сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ. Они дают шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться лидерства в рыночной конкуренции. К сильным сторонам компании можно отнести:

-адекватные финансовые источники;

-высокую компетентность и квалификацию персонала;

-высокое искусство конкурентной борьбы;

-высокое качество продукции;

-доступ к уникальным ресурсам;

-известность торговой марки;

-лучшие производственные мощности;

-надежную сеть распределения;

-наиболее эффективную в отрасли рекламу;

-уникальную и передовую технологию;

-проверенное надежное управление;

-проверенного и надежного поставщика;

-современное оборудование;

-хорошее понимание потребителей;

-ценовое преимущество;

-четко сформулированную стратегию и др.

Слабые стороны. При анализе слабых сторон компании следует иметь в виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. Так, лишние производственные мощности порой рассматриваются как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это уже является преимуществом компании. К слабым сторонам компании можно отнести:

-высокую себестоимость продукции;

-высокую степень износа оборудования;

-высокую стоимость продукции в сравнении с основными конкурентами;

-недостаток финансирования;

-недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;

-низкую заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

-низкий уровень сервиса;

-отсутствие анализа информации о потребителях;

-отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;

-плохую репутацию компании на рынке;

-потерю глубины и гибкости управления;

-потерю некоторых аспектов компетентности у персонала;

-рыночное искусство ниже среднего;

-слабую политику продвижения на рынок;

-слабую сеть распределения;

-узкий ассортимент выпускаемой продукции;

-устаревшие технологии и оборудование и др.

Возможности SWOT-анализа. Позволяет провести инвентаризацию существующих возможностей и узких мест компании, которые должны быть учтены в процессе стратегического планирования. При этом рыночные возможности анализируют, например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажами существующего.

К возможностям компании можно отнести:

-благоприятный сдвиг в курсах валют;

-возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

-доступность ресурсов;

-низкую активность конкурентов;

-ослабление ограничивающего законодательства;

-появление новых технологий;

-расширение ассортимента возможных товаров;

-рост спроса;

-рост уровня доходов населения;

-снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;

-стабилизацию внешних условий бизнеса;

-уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок и др.

Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

К угрозам компании можно отнести:

-замедление роста рынка;

-изменение вкусов покупателей;

-неблагоприятный сдвиг в курсах валют;

-ожесточение конкуренции;

-появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;

-появление на рынке альтернативных товаров;

-появление на рынке новых конкурентов;

- появление новых законодательных ограничений;

-рост налогового бремени;

-снижение рождаемости;

-ужесточение требований поставщиков;

-чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса и др.

SWOT-анализ может проводиться по:

-компании в целом;

-отдельным бизнес - направлениям;

-отдельным рынкам, на которых компания функционирует;

-отдельным товарно-рыночным комбинациям и т.д.

3.Постановка стратегических целей. При проведении SWOT-анализа следует определить период исследования: текущий, краткосрочная или долгосрочная перспектива. При этом важно учитывать временной интервал, для которого осуществляется SWOT-анализ. Ведь то, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем, и наоборот.

Например, для постановки стратегических целей можно построить таблицу по фактам и задаваемым вопросам (см. табл. 2.1).

Табл. 2.1. Постановка стратегических целей

При анализе текущего периода изучаются существующие силы и слабости компании, текущая рыночная ситуация. Для отдельных периодов следует выделить и проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения их потенциала и определить возможности и трудности будущего развития компании или предмета SWOT-анализа (направления, виды продукции). При этом также производится прогнозная оценка развития рыночной ситуации.

Сильные стороны компании — это шанс использовать благоприятные рыночные возможности. При разработке стратегии сильные стороны компании имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ.

Слабые стороны компании — это то, что делает организацию уязвимой, но знание этих факторов поможет создать стратегию защиты от угроз, исходящих, как уже было сказано, от рыночного окружения, конкурентов, рисков внедрения новой технологии, ужесточающихся законов и т.д. Выявление угроз позволяет заранее принять необходимые меры защиты.

Рис. 2.1. Процедура оценки состояния компании и тенденций ее развития

При сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

При поиске возможных вариантов решения задач удобно воспользоваться данными рис. 2.1.

При этом необходимо сопоставить внутренние особенности деятельности организации (сильные и слабые стороны) с ее внешними аспектами (возможности и угрозы), для того чтобы сфокусироваться и найти решение поставленных стратегических задач.

4.Оценка состояния бизнеса и их характеристики. В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние бизнеса (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Состояния бизнеса и их характеристики

Матрица SWOT. Как было отмечено, после того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей целесообразно составлять матрицу SWOT, которая изображена в виде табл. 2.3.

Табл. 2.3

Матрица SWOT

В табл. 2.3 слева выделяется два блока (Сильные стороны, Слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (Возможности и Угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CЛB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом поле менеджер-аналитик должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей и угроз. Матрица возможностей. Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. табл. 2.4).

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагаются степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещаются степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (Высокая, Средняя, Низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 2.4

Матрица возможностей

Матрица угроз. Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (см. табл. 2.5). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (Высокая, Средняя, Низкая).

Табл. 2.5

Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ,СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (см. табл. 2.6). Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

-важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

-влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

-направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 —негативная.

Табл. 2.6

Шаблон таблицы профиля среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

При применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

-проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);

-проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная компетентность);

-излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;

-акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрения частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования и др.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите методы стратегического анализа.

2. Раскройте содержание SWOT-анализа.

3. Раскройте методику составления матрицы SWOT.

4. Раскройте методику составления матрицы возможностей.

5. Раскройте методику составления матрицы угроз.

6. Раскройте методику составления профиля среды.

7. Раскройте содержание, цель и основные задачи факторного анализа.

Тема 5

  GAP-Анализ

1.Варианты, достижения стратегических целей, увеличения объемов продаж

2.Анализ разрывов между целями и фактическими значениями.

1.Варианты, достижения стратегических целей, увеличения объемов продаж. GAP-анализ, или анализ разрывов (английское слово «gap» означает «разрыв»), является одним из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.

Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечали», и тем, что получилось на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью GAP-анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому. Например, данный вид анализа можно применять для изучения и решения маркетинговых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка. Что выгоднее?

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то для ее достижения можно использовать два варианта (см. рис. 2.2).

Во-первых, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка нашей компании и от них надо защищаться.

Во-вторых, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами (услугами), производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. увеличения объема продаж Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, декофеинизированный кофе.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

Рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции,  который продает наша фирма сейчас.

Определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

Выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин не реализации товара.

Рис. 2.2. Использование GAP-анализа для решения задачи

Определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

2.Анализ разрывов между целями и фактическими значениями. Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и другие потребности.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Табл. 2.7. Пример разработки стратегии компании «Московская обувь» на основе результатов GAP-анализа

Используя GAP-анализ, попробуем выработать следующую стратегию — захват рынка для компании «Московская обувь». Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 35% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании, а потенциальная емкость рынка — 36 млрд. руб. Предположим, что каждый потребитель в год может купить обувных изделий на 3000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 23,4 млрд. руб. или упускаем 7,8 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (см. табл. 2.7).

Контрольные вопросы:

1. Раскройте содержание, цель и основные задачи GAP-анализа.

2. Какие этапы включает в себя GAP-анализ?

Тема 6

 CVP –анализ

1.Содержание, цель и основные задачи CVP –анализа

2. Определение маржинального дохода и размера прибыли.

3. Определение безубыточности. Значение маржинального запаса прочности.

1.Одним из эффективных методов стратегического анализа является CVP-анализ (Cost — Volume — Profit; затраты — объем — прибыль). Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для выбора стратегии развития организации.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальным доходом считается разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) — это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж — это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности — это процентное отклонение фактической выручки от продажи продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

2.Определение маржинального дохода. Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные предприятия в практической деятельности используют такие показатели, как величина и коэффициент маржинального дохода.

Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Существует два способа определения величины маржинального дохода.

При первом способе из выручки предприятия за проданную продукцию вычитают все переменные затраты. При втором же способе величина маржинального дохода определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.

Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Коэффициентом маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в выручке от продажи или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.

Взаимосвязь между затратами, объемом и результатами может быть выражена следующей формулой:

Q = =

где TR — общий доход;

TC — совокупные затраты;

TFC — общие постоянные затраты;

AFC — средние (удельные) постоянные затраты;

TVC — общие переменные затраты;

AVC — средние (удельные) переменные затраты;

TCM — общий маржинальный доход;

ACM — средний (удельный) маржинальный доход;

P — цена единицы продукции;

 — сумма прибыли;

Q — объем продукции в натуральных показателях;

Q_ß — безубыточный объем продаж в натуральных показателях;

S_ß — безубыточный объем продаж в стоимостном выражении;

%_ß — безубыточный объем производства в процентах к выпуску продукции в условиях полного использования производственных мощностей.

Расчет определения маржинального дохода приводится в практической части лекции(пример 1).

Следует отметить, что основным условием CVP-анализа является деление затрат организации на постоянные и переменные. Как известно, постоянные затраты не зависят от объема производства и продаж, а переменные — изменяются пропорционально изменению этого показателя. Поэтому для установления точки безубыточности к приведенной выше формуле целесообразно дополнительно использовать показатель коэффициента реагирования продукта.

Его можно определить по формуле:

K_q=

где K_q— коэффициент реагирования продукта;

Q_ß— объем безубыточной реализации продукции;

Q_п— объем прибыльной реализации продукции.

Для нашего примера коэффициент реагирования продукта составит:

K _q=  =0,75.

С помощью данного коэффициента определим показатели безубыточности, зависящие от объема реализации продукции.

1. Определим объем реализации продукции в стоимостном выражении:

500 000 * 0,75 = 375 000 сомов.

2. Определим цену безубыточной реализации продукции:

100 * 0,75 = 75 сомов.

При этом необходимо иметь в виду, что при определении переменных затрат и маржинального дохода на единицу продукции данный коэффициент во внимание не принимается. В нашем примере эти показатели в структуре цены безубыточной реализации соответственно составляют 60 и 15 руб.

Определение размера прибыли. Использование CVP-анализа в практике работы коммерческих организаций помогает оперативно и качественно решить многие задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска.

Расчет определения размера прибыли приводится в практической части лекции (пример 2 - 5).

Приведенные примеры из практических расчетов показывают, что CVP-анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Ситуации, которые мы рассмотрели, свидетельствуют, что главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит величине маржинального дохода. Очевидно, что добиваться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинального дохода. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продажи и соответственно увеличить объем реализации; увеличить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции. Кроме того, на выбор модели поведения предприятия также оказывает существенное влияние величина маржинального дохода в расчете на единицу продукции. Одним словом, использование величины маржинального дохода предоставляет ключ к решению стратегических проблем, связанных с затратами и доходами предприятий.

3.Определение точки безубыточности. CVP-анализ на практике иногда называют анализом точки безубыточности. Точку безубыточности, при которой выручка и объем производства предприятия обеспечивают покрытие всех его затрат и нулевую прибыль, называют также «критической», или «мертвой», или точкой «равновесия». В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как BEP (аббревиатура «break-even point»), т.е. точка, или порог, рентабельности.

Для вычисления точки безубыточности (порога рентабельности) используют три метода: графический, уравнений и маржинального дохода. При графическом методе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного графика «затраты—объем—прибыль». Для определения точки безубыточности графическим методом воспользуемся следующим примером, приведенной в практической части (Пример 6).

Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объемом производства (продаж). Если предприятие продает продукции меньше порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше — получает прибыль.

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) в международной практике также используют метод уравнений, основанный на исчислении прибыли предприятия по формуле:

В – S_пер- S_пос =П

Где В-выручка;

S_пер - переменные затраты;

S_пос - постоянные затрат;

П-прибыль.

Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде:

Ц_ед *q- S^ед_пер* q- S_пос =П

Где Ц_ед -цена за единицу;

q -количество единиц;

S^ед_пер – переменные затраты на единицу;

S_пос –постоянные затраты;

П –прибыль.

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) методом уравнений воспользуемся данными предыдущего примера. В точке безубыточности прибыль равна нулю, поэтому эта точка может быть найдена при условии равенства выручки и суммы переменных и постоянных затрат.

750x = 500х + 80 000 + 0;

250x = 80 000;

x = 320,

где x — точка безубыточности;

750 — цена единицы продукции;

500 — переменные затраты на единицу продукции;

80 000 — общая сумма постоянных затрат.

Как видно из приведенного примера, безубыточность реализации достигается при объеме 320 шт.

Точку безубыточности можно рассчитать также в денежных единицах. Для этого достаточно умножить количество единиц продукции в точке безубыточности на цену единицы продукции:

750x = 750 * 320 = 240 000 сомов.

Метод уравнений, кроме того, можно использовать при анализе влияния структурных изменений в ассортименте продукции. В этом случае реализация рассматривается как набор относительных долей продукции в общей сумме выручки от реализации. Если структура меняется, то объем выручки может достигать заданной величины, а прибыль может быть меньше. В этих условиях влияние на прибыль будет зависеть от того, как произошло изменение ассортимента — в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции.

Расчет определения размера прибыли при изменении ассортимента продукции приводится в практической части лекции (пример 7).

Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода, при котором точка безубыточности (порог рентабельности) определяется по формуле:

Точка безубыточности (Q_ß) =

Как найти точку безубыточности? Решение этого вопроса приведена на практической части лекции (пример 8).

Определение маржинального запаса прочности. Показатель, характеризующий превышение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) над пороговой, обеспечивающей безубыточность реализации, определяется формулой:

Маржинальный запас прочности *100

Чем выше маржинальный запас прочности, тем лучше для предприятия. Для предыдущего примера маржинальный запас прочности составляет 36% [(375 000 - 240 000) / 375 000 * 100%]. Значение маржинального запаса прочности 36% показывает, что если в силу изменения рыночной ситуации (сокращение спроса, ухудшение конкурентоспособности) выручка предприятия сократится менее чем на 36%, то предприятие будет получать прибыль, если более чем на 36%, — окажется в убытке.

Определить цену продукции при безубыточной реализации можно по формуле:

Цена безубыточности =

Для ответа воспользуемся данными предыдущего примера. В этом случае цена безубыточности единицы изделия равна 480 сомов (240 000 / 500 шт.). Зная формулу цены безубыточности, всегда можно установить необходимую цену реализации для получения определенной величины прибыли при реализации установленного объема производства.

Определение производственного левериджа (англ. leverage — рычаг). Производственный леверидж — это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма производственного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат предприятия на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем больше изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Производственный леверидж определяется с помощью одной из двух формул:

Э_ПЛ =   (1);

Либо

Э_ПЛ = =1+      (2).

где Э_ПЛ — эффект производственного левериджа;

ТСМ — общий маржинальный доход;

TFC — общие постоянные затраты.

Найденное с помощью формулы (1) значение эффекта производственного левериджа в дальнейшем служит для прогнозирования изменения прибыли в зависимости от изменения выручки предприятия. Для этого используют следующую формулу:

Y^!_п = ,

где — изменение прибыли, %;

TR — изменение выручки от продаж, %.

Для наглядности рассмотрим эффект производственного левериджа на примере:

1. Сумма продаж (выручка) — 375 000 сомов.

2. Переменные затраты — 250 000 сомов.

3. Маржинальный доход (п. 1 - п. 2) — 125 000 сомов.

4. Постоянные затраты — 80 000 сомов.

5. Прибыль (п. 3 - п. 4) — 45 000 сомов.

6. Объем реализованной продукции — 500 шт.

7. Цена за единицу — 750 сомов.

8. Эффект производственного левериджа (п. 3 / п. 5) — 2,78.

Используя механизм производственного левериджа, спрогнозируем изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения выручки, а также определим точку безубыточной деятельности. Для нашего примера эффект производственного левериджа составляет 2,78 единицы (125000/45000). Это означает, что при снижении выручки предприятия на 1% прибыль сократится на 2,78%, а при снижении выручки на 36% мы достигнем порога рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой. Предположим, что выручка сократится на 10% и составит 337 500 сомов (375000 - 375 000 * 10% / 100%).

В этих условиях прибыль предприятия сократится на 27,8% и составит 32 490 сомов (45 000 - 45 000 * 27,8 / 100). Производственный леверидж является показателем, помогающим менеджерам выбрать оптимальную стратегию предприятия в управлении затратами и прибылью. Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием:

-цены и объема продаж;

-переменных и постоянных затрат;

-комбинации перечисленных факторов.

Рассмотрим влияние каждого фактора на эффект производственного левериджа на основе вышеприведенного примера. Увеличение цены реализации на 10% (до 825 сомов за шт.) приведет к увеличению объема продаж до 412 500 сомов, маржинального дохода — до 162 500 сомов (412500 - 250 000) и прибыли — до 82 500 сомов (162 500 - 80 000). При этом также увеличится маржинальный доход в расчете на единицу изделия с 250 (125 000 сомов / 500 шт.) до 325 сомов (162 500 руб. / 500 шт.). В этих условиях для покрытия постоянных затрат потребуется меньший объем продаж: точка безубыточности составит 246 шт. (80 000 сомов / 325 сомов), а маржинальный запас прочности предприятия увеличится до 254 шт. (500 шт. - 246 шт.), или на 50,8%. Как следствие, предприятие может получить дополнительную прибыль в сумме 37 500 сомов (82 500 - 45 000). При этом эффект производственного левериджа снизится с 2,78 до 1,97 единицы (162500 / 82 500).

Снижение переменных затрат на 10% (с 250 000 сомов до 225 000 сомов) приведет к увеличению маржинального дохода до 150 000 сомов (375000 - 225 000) и прибыли — до 75 000 сомов (150 000 - 80 000). В результате этого точка безубыточности (порог рентабельности) увеличится до 200 000 сомов [80 000 / (150 000 / 375 000)], что в натуральном выражении составит 400 шт. (200 000 / 500). Как следствие, маржинальный запас прочности предприятия составит 175 000 сомов (375 000 - 200 000), или 233 шт. (175 000 сомов / 750 сомов). В этих условиях эффект производственного левериджа на предприятии снизится до 2 единиц (150 000 / 75 000). При снижении постоянных затрат на 10% (с 80 000 сомов до 72 000 сомов) прибыль предприятия увеличится до 53 000 сомов (375 000 - 250 000 - 72 000), или на 17,8%. В этих условиях точка безубыточности в денежном выражении составит 216 000 сомов [72 000 / (125 000 / 375 000)], а в натуральном выражении — 288 шт. (216 000 / 750). При этом маржинальный запас прочности предприятия будет соответствовать 159 000 сомов (375000 - 216000), или 212 шт. (159 000 / 750). В результате снижения постоянных затрат на 10% эффект производственного левериджа составит 2,36 единицы (125 000 / 53 000) и по сравнению с первоначальным уровнем снизится на 0,42 единицы (2,78 - 2,36).

Анализ приведенных расчетов позволяет сделать вывод о том, что в основе изменения эффекта производственного левериджа лежит изменение удельного веса постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия. При этом необходимо иметь в виду, что чувствительность прибыли к изменению объема продаж может быть неоднозначной на предприятиях, имеющих различное соотношение постоянных и переменных затрат. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем больше изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Особенности проявления производственного левериджа. Следует отметить, что в конкретных ситуациях проявление механизма производственного левериджа может иметь особенности, которые необходимо учитывать в процессе его использования. Эти особенности состоят в следующем:

1. Положительное воздействие производственного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточности своей деятельности. Для того чтобы положительный эффект производственного левериджа начал проявляться, предприятие вначале должно получить достаточной размер маржинального дохода, чтобы покрыть свои постоянные затраты. Это связано с тем, что предприятие обязано возмещать свои постоянные затраты независимо от конкретного объема продаж, поэтому чем выше сумма постоянных затрат, тем позже при прочих равных условиях оно достигнет точки безубыточности своей деятельности. Поэтому, пока предприятие не обеспечило безубыточность своей деятельности, высокий уровень постоянных затрат будет являться дополнительным «грузом» на пути к достижению точки безубыточности.

2. По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки безубыточности эффект производственного левериджа начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к нарастающему темпу прироста суммы прибыли.

3. Механизм производственного левериджа имеет и обратную направленность: при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли предприятия.

4. Между производственным левериджем и прибылью предприятия существует обратная зависимость. Чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект производственного левериджа, и наоборот. Это позволяет сделать вывод о том, что производственный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления производственной деятельности.

5. Эффект производственного левериджа проявляется только в коротком периоде. Это определяется тем, что постоянные затраты предприятия остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе увеличения объема продаж происходит очередной скачок суммы постоянных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою производственную деятельность. Иными словами, после такого скачка эффект производственного левериджа проявляется в новых условиях хозяйствования по-новому.

Понимание механизма проявления производственного левериджа позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла предприятия.

При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, определяющей возможное снижение объема продаж, а также на ранних стадиях жизненного цикла предприятия, когда им еще не преодолена точка безубыточности, необходимо принимать меры к снижению постоянных затрат предприятия. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса прочности требования к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды предприятие может значительно расширять объем реальных инвестиций, проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных фондов.

При управлении постоянными затратами необходимо иметь в виду, что высокий их уровень в значительной мере зависит от отраслевых особенностей деятельности, определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда. Кроме того, следует отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому предприятия, имеющие высокое значение производственного левериджа, теряют гибкость в управлении своими затратами.

Однако, несмотря на эти объективные ограничители, на каждом предприятии имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести: существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема потребления некоторых коммунальных услуг и др.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до преодоления предприятием точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода, что позволяет быстрее преодолеть эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли предприятия. К основным резервам экономии переменных затрат можно отнести: снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запасов сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и др.

Использование механизма производственного левериджа, целенаправленное управление постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их соотношения при меняющихся условиях хозяйствования позволят увеличить потенциал формирования прибыли предприятия.

Контрольные вопросы:

1. Раскройте содержание, цель и основные задачи CVP-анализа.

2. Какими методами определяется порог рентабельности (точка безубыточности)?

3. Раскройте сущность и значение показателя запаса прочности.

4. Раскройте сущность и значение показателя производственного левериджа (операционного рычага).

Тема 7

  Факторный анализ

7.1. Типы факторного анализа.

7.2. Моделирование экономических показателей для факторного анализа.

7.3. Диаграмма «Ишикава»

Типы факторного анализа. Факторный анализ — один из механизмов экспертной оценки эффективности конкретного бизнеса и его основных аспектов. Он позволяет сравнивать различные значения показателей по многим критериям. Можно, например, воспользоваться факторным анализом, если необходимо сопоставить две компании или два продукта. Как правило, для таких операций используются только качественные оценки. Факторный анализ позволяет, с одной стороны, перевести сравнение в область количественных оценок, а с другой — определяет главные причины отклонений. По результатам факторного анализа можно понять, какие области бизнеса стоит развивать, чтобы добиться превосходства над конкурентами.

Под факторным анализом понимается комплексное и системное изучение и измерение воздействия различных факторов на величину результативных показателей.

Различают следующие типы факторного анализа:

-детерминированный и стохастический;

-прямой и обратный;

-одноступенчатый и многоступенчатый;

-статический и динамический;

-ретроспективный (исторический) и перспективный (прогнозный).

Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т.е. когда результативный показатель представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов.

Стохастический анализ исследует факты, связь которых с результативным показателем в отличие от функциональной является неполной, вероятностной (корреляционной). Если при функциональной (полной) зависимости с изменением аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при стохастической связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель. Например, производительность труда при одном и том же уровне фондовооруженности может быть неодинаковой на разных предприятиях. Это зависит от оптимальности сочетания других факторов, воздействующих на этот показатель.

При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом — от общего к частному. Обратный факторный анализ выявляет причинно-следственные связи способом логичной индукции — от частных, отдельных факторов к обобщающим.

Одноступенчатый факторный анализ используется для исследования факторов только одного уровня (одной ступени) подчинения без их детализации по составным частям. Например, у=а*b. При многоступенчатом факторном анализе проводится детализация факторов а и b с целью изучения их воздействия на результат. Детализация факторов может быть продолжена и дальше. В данном случае изучается влияние факторов различных уровней соподчиненности.

Статический факторный анализ применяется при изучении влияния факторов на результативные показатели на соответствующую дату. Динамический вид факторного анализа рассматривает причинно-следственные связи в динамике.

Ретроспективный факторный анализ изучает причины изменения результативных показателей за прошлые периоды, тогда как перспективный исследует вероятную динамику факторов и результативных показателей в перспективе.

Факторный анализ требует соблюдения следующих процедур:

-отбор факторов для анализа исследуемых результативных показателей;

-классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности;

-определение формы зависимости и моделирование взаимосвязей между факторными и результативными показателями;

-расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя;

-работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).

Отбор факторов для анализа того или другого показателя осуществляется на основе теоретических и практических знаний, приобретенных в этой отрасли. При этом обычно исходят из принципа: чем больший комплекс факторов исследуется, тем точнее будут результаты анализа. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что если этот комплекс факторов рассматривается как механическая сумма, без учета их взаимодействия, без выделения главных, определяющих, то выводы могут быть ошибочными.

Важным методологическим вопросом в факторном анализе является определение формы зависимости между факторами и результативными показателями: функциональная она или стохастическая, прямая или обратная, прямолинейная или криволинейная. Здесь используется теоретический и практический опыт, а также способы сравнения параллельных и динамических рядов, аналитических группировок исходной информации и др.

Моделирование экономических показателей для факторного анализа. Моделирование экономических показателей (детерминированное и стохастическое) также представляет собой сложную методологическую задачу в факторном анализе, решение которой требует специальных знаний и практических навыков в этой отрасли.

Одной из задач факторного анализа является моделирование взаимосвязей между результативными показателями и факторами, которые определяют их величину.

Сущность моделирования заключается в том, что взаимосвязь исследуемого показателя с факторными выражается в форме конкретного математического уравнения.

Типы факторных моделей.

1. Аддитивные модели используются в тех случаях, когда результативный показатель представляет собой алгебраическую сумму нескольких факторных показателей и представлены в виде формулы:

у=å x_i =  x₁+x₂+x₃…….+x_n.

2. Мультипликативные модели. Этот тип моделей применяет тогда, когда результативный показатель представляет собой произведение нескольких факторов.

у= P x_i =  x₁*x₂*x₃...*x_n.

3. Кратные модели используются тогда, когда результативный показатель получают делением одного фактора на величину другого.

у= x₁/ x₂,

где x_i факторы (факторные показатели),

у - результативный показатель.

Последним этапом факторного анализа является практическое использование факторной модели для подсчета резервов прироста результативного показателя, для планирования и прогнозирования его величины при изменении производственной и иной ситуации. Результатом же факторного анализа является предоставление информации для принятия рациональных и научно обоснованных стратегических решений.

Диаграмма «Ишикава»

Содержание и цель программы. Изучение отобранной и упорядоченной информации в процессе разработки стратегии направлено на получение как можно более ясного представления обо всех слабых и сильных сторонах деятельности данной компании, о возможностях, предоставляемых ей соответствующим рынком, а также об опасностях и угрозах, которые могут быть связаны с работой фирмы на этом рынке в будущем.

В процессе анализа необходимо со всей возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе компании. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины. Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма «Ишикава». Ее часто используют при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штурмов». С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений («костях») — конкретные следствия, с которыми сталкивается данная компания. Левее выделяются основные группы причин, а еще дальше — уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы (см. рис. 2.4).

            Персонал                                                     бизнес-среда

Плохо обученный                            ручной учет

персонал

высокая текучесть                                        нет автоматизации

кадров                                                                       бизнес-процессов

                                                                                                          неудолетворительные

                                                                                                                                 клиенты

нет анализа

предпочтений

                                   маленький выбор                 неудачное

нет статистики                                                                    расположение

Клиенты                               предметы                             Офис

                                               проката

Рис. 2.4. Диаграмма «Ишикава»

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данной компании, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу. Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

—персонал;

—бизнес-процессы;

—сырье;

—закупки;

—производство.

В зависимости от того, какое следствие мы собираемся анализировать, можно составить другой набор группировок. Затем для каждой определенной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме.

Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для компании проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Когда обозначены основные причины, приводящие к появлению того или иного следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить: действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как мы полагаем, оказывает столь существенное влияние на деятельность компании? И здесь нам на помощь приходит другая техника анализа — анализ «пять-почему» (why-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с вышеописанной «скелетной» диаграммой «Ишикава».

Принцип анализа «пять-почему» крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе надо ставить вопрос «почему?». Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкретной проблемы? Этот вопрос можно задавать несколько раз (например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь этих причин.

Аналогично тому, как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос «как?» ставится несколько раз до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретной рекомендацией к действию.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите методы стратегического анализа.

2. Раскройте содержание SWOT-анализа.

3. Раскройте методику составления матрицы SWOT.

4. Раскройте методику составления матрицы возможностей.

5. Раскройте методику составления матрицы угроз.

6. Раскройте методику составления профиля среды.

7. Раскройте содержание, цель и основные задачи факторного анализа.

8. Раскройте содержание, цель и основные задачи GAP-анализа.

9. Какие этапы включает в себя GAP-анализ?

10. Раскройте содержание, цель и основные задачи CVP-анализа.

11. Какими методами определяется порог рентабельности (точка безубыточности)?

12. Раскройте сущность и значение показателя запаса прочности.

13. Раскройте сущность и значение показателя производственного левериджа (операционного рычага).

14. Раскройте содержание и цель диаграммы «Ишикава».

Тема 8

 Анализ внешней среды и анализ рынка.

8.1. Факторы внешней среды.

8.2. Анализ макроокружения.

Факторы внешней среды. Составной частью стратегического анализа является анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.

Под внешней средой понимается совокупность факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение (см. рис. 3.1). Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

Рис. 3.1. Факторы внешней среды организации

Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые, технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Анализ микроокружения обычно предполагает анализ рыночного окружения, и он включает в себя анализ покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

К основным составляющим макроокружения относятся экономика, политика, законодательство, технологии, состояние социальных отношений народонаселения и экологии в стране, регионе.

Анализ макроокружения. Экономика. Изучение экономического компонента макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам сильно определяет позицию «входа». Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции; уровней безработицы, процентной ставки, производительности труда; норм налогообложения, платежного баланса, накопления и т.п. При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие показатели, как общий уровень экономического развития в регионе, добыча природных ресурсов, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического анализа при изучении перечисленных показателей представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического анализа входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных элементах экономики. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономического фактора ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку состояния экономики. В первую очередь это фиксация уровней риска, напряженности конкуренции и деловой привлекательности.

Политика. Политический компонент макроокружения изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политического фактора должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, каковы планы правительства относительно различных отраслей экономики и регионов страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Определяющим фактором общего политического макроокружения является борьба за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Именно государственные властные структуры определяют, как осуществляется доступ к деньгам и как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования отдельных фирм.

Законодательство. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правового аспекта макроокружения стратегический анализ интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля над деятельностью правовой системы общества. Очень важно выяснить степень обязательности действия правовых норм, распространяется ли их действие на все организации или существуют исключения из правил, и, наконец, уяснить, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Технология. Анализ технологического состояния макросреды позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных факторов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый перенос технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество подобных революционных изменений в производстве новой продукции следует ожидать и в будущем.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и с тем, что организация должна предвидеть необходимость и спрогнозировать время отказа от используемой технологии. Это означает, что изучение технологических новаций макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии, с производством когда-то нового продукта.

Общество. Анализ общественных отношений и структуры населения, наличествующих в макроокружении, направлен на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, рост и миграция населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социально-демографических факторов состоит в том, что они влияют как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одним отличительным свойством социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Социальное окружение оказывает воздействие как на изначальные позиции организации («вход»), так и на результаты ее деятельности («выход»). Именно этот компонент внешней среды в наибольшей степени формирует потребительские предпочтения населения, от которых очень сильно зависят направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Экология. В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание экологии, т.е. состоянию природной окружающей среды. Круг вопросов, связанных с ее защитой, имеет определенное значение при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. Анализ окружающей среды предполагает следующие вопросы:

-С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться данному предприятию?

-Есть ли конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?

-Использует ли данная компания вторичное сырье?

-Имеется ли на предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?

-Внедряются ли новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на предприятии?

-Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на компанию в связи с угрозой ее деятельности окружающей среде?

Анализ микроокружения организации направлен на оценку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Как было отмечено, к основным факторам, влияющим на микроокружение организации, относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Покупатели. Анализ покупателей как фактора микроокружения организации в первую очередь имеет своей задачей изучение состава тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

-местонахождение покупателя;

-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.)

-социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

-отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то возможность покупателя торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

-соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

-объем закупок, осуществляемых покупателем;

-уровень информированности покупателя;

-наличие замещающих продуктов;

-стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

-чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия твердых требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум преимуществ во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

-уровень специализированности поставщика;

-величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

-степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

-концентрированность поставщика на работе с конкретными

клиентами;

-важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

-стоимость поставляемого товара;

-гарантию качества поставляемого товара;

-временной график поставки товаров;

-пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, занимает особое и очень важное место в стратегическом анализе. Он предполагает выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать возможному конкуренту появиться на рынке, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего продукта состоит в том, что если ему удается перекрыть доступ на рынок старому продукту, то обычно он уже не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы цель и задачи анализа внешней среды?

2. Каковы компоненты внешней среды организации?

3. Раскройте процедуру анализа макроокружения организации.

4. Какова методика анализа экономического фактора макроокружения организации?

5. Какова методика анализа политического фактора макроокружения организации?

6. Какова методика анализа правового фактора макроокружения организации?

7. Какова методика анализа технологического фактора макроокружения организации?

8. Какова методика анализа социального фактора макроокружения организации?

9. Какова методика анализа демографического фактора макроокружения организации?

10. Какова методика анализа экологического фактора макроокружения организации?

11. Раскройте процедуру анализа микроокружения организации.

12. Какова методика анализа покупателей организации?

13. Какова методика анализа поставщиков организации?

14. Какова методика анализа конкурентов организации?

15. Какова методика анализа рынка рабочей силы?

Тема 9

 Анализ финансов

9.1.  Анализ денежных потоков и прибыли.

9.2. Анализ финансового состояния.

9.4.Оценка финансовой устойчивости.

9.5.Оценка деловой активности и эффективности деятельности.

Анализ денежных потоков и прибыли. Составной частью стратегического анализа является анализ внутренней среды организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал, которым располагает организация. Проводя внутренний анализ деятельности организации, мы можем рассматривать ее с четырех различных сторон:

—с точки зрения финансового состояния;

— с точки зрения маркетинга и положения на рынке;

— с точки зрения бизнес-процессов;

— с точки зрения управления персоналом, используемой системы мотивации и обучения.

В данном разделе рассматривается внутренний анализ финансового состояния организации.

Анализ денежных потоков. В настоящее время выявлено достаточно большое число показателей, позволяющих отслеживать финансовое состояние компаний. Обычно для реализации внутреннего анализа финансов служит бухгалтерский или управленческий учет. Кроме того, вполне допустимо использование разнообразных и широко разработанных методик финансового анализа. Здесь важно отметить следующее: осуществляя стратегическое планирование в рамках конкретной компании, необходимо сосредоточиться на двух аспектах ее функционирования.

Во-первых, надо определить круг проблем, связанных с эффективностью деятельности, и найти ответы на ряд вопросов, а именно:

а) насколько успешно идет торговля производимой продукцией;

б) эффективно ли использует компания свои деньги и существует ли реальная возможность достичь более высоких финансовых показателей (таких, например, как возврат на инвестиции);

в) можно ли свести к минимуму финансовые риски, связанные с развитием данной компании.

Во-вторых, необходимо разрешить ряд проблем, связанных с финансовым здоровьем нашей компании, с поддержанием ее ликвидности, с возможностью правильного управления потоками денежных средств и другими финансовыми параметрами.

Среди параметров, характеризующих деятельность компании в этом направлении, важное место занимает возвратно-задействованный капитал. При проведении внутреннего анализа на этом показателе нередко делают особый акцент, ибо с его помощью можно выяснить, насколько эффективно велась деятельность компании в прошлом. Более того, адекватный анализ этого показателя за несколько лет позволяет решить, какие стратегии необходимо выбрать при составлении долгосрочных планов.

Этим показателем особенно удобно пользоваться, когда он выражен в виде произведения двух других параметров: прибыльности компании (она определяется как отношение размера прибыли, которую получает компания, к общему объему продаж, т.е. к ее доходу) и оборотно-задействованного капитала, или оборота с чистым активом (он показывает, сколько раз оборачиваются деньги компании за определенный срок, например, в течение года, и рассчитывается как объем доходов компании, поделенный на общую сумму денег, занятых в обороте).

В зависимости от видов бизнеса этот показатель может быть меньше единицы (например, если товары, которые в принципе пользуются спросом у покупателя, излишне долго задерживаются на складе, в силу чего крайне растягивается цикл продаж). Но бывает и так, что значение этого показателя существенно превышает единицу, порой даже в несколько раз, что особенно характерно для  торговых компаний. Анализируя этот показатель, можно выбирать совершенно разные стратегии. Так, его значение можно улучшить двумя способами: либо увеличивая прибыльность компании, либо сокращая задействованный капитал. При проведении стратегического анализа, сравнивая значения всех перечисленных параметров за последние несколько лет, можно выбрать наиболее адекватный для данной компании стратегический подход.

Анализ прибыли. Важнейшим показателем финансовой деятельности коммерческой организации является прибыль. Соответственно одна из основных целей любой компании — увеличить значение этого показателя. Он вычисляется следующим образом: из цены продаваемого изделия вычетается прямая себестоимость продаваемого изделия и затем умножается на количество проданных изделий за вычетом постоянных расходов. Эту формулу можно анализировать с разных точек зрения. По значениям ее компонентов можно с достаточной долей уверенности предсказать, какие именно стратегии будут эффективными для деятельности данной компании. Так, приведенная формула наглядно демонстрирует следующее: чтобы повысить прибыльность, нужно произвести несколько действий, допустим, повысить цену продаж и снизить прямые и косвенные расходы на себестоимость, увеличивать объемы продаж.

Рыночный механизм устроен таким образом, что изменение одного из этих показателей влечет за собой изменение другого. Так, например, хорошо известно, что для многих рынков существует обратная зависимость между ценой продажи и количеством проданных изделий. Поэтому, исходя из конкретных обстоятельств и условий, компания может выбирать ту или иную стратегию.

Можно выбрать стратегию максимизации маржи, т.е. выигрывать на разнице между ценой продажи и себестоимостью товаров. В этом случае компания, если она не хочет лишиться своих покупателей, должна найти для них достаточно веские причины повышения цены продажи (такими причинами могут быть повышение качества обслуживания, рост производства уникальных и новых товаров и проч.).

Или компания может сделать ставку на объем. Даже если себестоимость и цена продажи не сильно различаются между собой, можно попытаться сыграть на снижении цены товара. Как правило, снижение цены влечет за собой увеличение количества продаж, что при соответствующей эластичности рынка приведет к росту прибыли компании.

Из приведенной выше формулы вытекает и целый ряд других стратегий. Так, хорошо известно, что, снижая себестоимость производимой продукции, компания получает больше возможностей для маневра, ибо может свободнее варьировать цену и получать соответственно большую прибыль.

Однако обратная зависимость наблюдается и в случае излишне низкой себестоимости (если она занижена, то у компании сокращаются возможности предложить потребителю уникальные свойства своих товаров).

Кроме того, рост накладных расходов может коррелировать с увеличением объема продаж, ибо этот рост обычно позитивно влияет на такие сферы деятельности компании, как успешный маркетинг, создание жизнеспособной инфраструктуры и качественной технологии, увеличение денежных отчислений на научно-исследовательские проекты. И тогда поиск правильной стратегии — это поиск компромиссов и выбор одного из нескольких верных путей, следуя которым компания будет расти и успешно развиваться на рынке.

Анализ финансового состояния. В стратегическом анализе особое значение имеет анализ показателей, наглядно отображающих финансовое состояние организации. Они отвечают на следующие вопросы: хватает ли наличных денежных средств для своевременной оплаты текущих счетов и будут ли вовремя погашены займы, полученные компанией?

Финансовое состояние организации в основном характеризуют следующие показатели: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффективность деятельности. Результаты проведенного анализа позволят увидеть деятельность организации «со стороны», т.е. так, как ее видят другие лица, не имеющие доступа к иной информации.

Оценка имущественного положения. Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (обязательствами). Названные сведения представлены в бухгалтерском балансе.

При характеристике имущественного положения организации целесообразно привести характеристику основных средств (доли их активной части, коэффициенты износа, обновления, выбытия и т.п.), нематериальных активов, доходных вложений в материальные ценности, финансовых вложений, научно-технического уровня продукции. При характеристике основных средств можно использовать следующие показатели:

1. Доля основных средств в активах, которая определяется отношением стоимости основных средств на начало и конец отчетного периода к активам организации;

2. Доля активной части основных средств, которая определяется отношением стоимости активной части основных средств ко всей

стоимости основных средств;

3. Коэффициент износа основных средств на начало и конец года, который определяется отношением суммы износа основных средств к первоначальной стоимости основных средств. Коэффициент износа характеризует долю изношенной части основных средств. Эти показатели измеряются в долях единицы и могут быть исчислены как на начало, так и на конец отчетного года. Увеличение коэффициента износа характеризует ухудшение материально-технической базы производственного предприятия;

4. Коэффициент обновления основных средств, который определяется отношением первоначальной стоимости поступивших за период основных средств к первоначальной стоимости основных средств на начало периода. Данный коэффициент показывает, какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства;

5. Коэффициент выбытия основных средств, который определяется отношением первоначальной стоимости выбывших за период основных средств к первоначальной стоимости основных средств на начало периода. Данный коэффициент показывает, какая часть основных средств, с которыми коммерческая организация начинала деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Для оценки имущественного состояния организации целесообразно использовать также показатели, приведенные в табл. 3.1.

Кроме того, для полной оценки имущественного положения организации целесообразно рассмотреть сведения о расшифровке отдельных статей баланса — прочих оборотных активов и прочих краткосрочных обязательств.

Сведения об активах организации содержатся в I и II разделах актива бухгалтерского баланса.

При оценке имущественного состояния организации особое внимание следует уделить показателю чистых активов. Под стоимостью чистых активов понимается величина, определяемая путем вычитания из суммы активов организации, принимаемых к расчету, суммы ее пассивов, принимаемых к расчету.

Оценка имущества, средств в расчетах, а также других активов и пассивов организации производится с учетом требований положений по бухгалтерскому учету и других нормативных правовых актов по бухгалтерскому учету. Для оценки стоимости чистых активов организации составляется расчет по данным бухгалтерской отчетности.

Таблица 3.1

Информационное обеспечение расчета показателей имущественного

состояния организации

В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:

-внеоборотные активы, отражаемые в бухгалтерском балансе (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы);

-оборотные активы, отражаемые в бухгалтерском балансе (запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций, выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.

В состав пассивов, принимаемых к расчету, включаются:

-долгосрочные обязательства по займам и кредитам и прочие долгосрочные обязательства;

-краткосрочные обязательства по займам и кредитам;

-кредиторская задолженность;

-задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов;

-резервы предстоящих расходов;

-прочие краткосрочные обязательства.

Расчет стоимости чистых активов акционерного общества можно приводить в следующей форме (см. табл. 3.2).

При составлении расчета необходимо соблюдать следующие условия:

1. Суммы долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений должны приводиться за исключением фактических затрат по выкупу собственных акций у акционеров.

2. Сумма прочих внеоборотных активов должна включать величину отложенных налоговых активов.

3. Величина дебиторской задолженности должна приводиться за исключением задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.

Прочие долгосрочные обязательства должны включать величину отложенных налоговых обязательств. Кроме того, в сведениях о величине прочих долгосрочных и краткосрочных обязательств должны приводиться суммы созданных в установленном порядке резервов в связи с условными обязательствами и с прекращением деятельности.

Собственные средства (капитал) организации определяются следующим образом: из итога III раздела пассива баланса «Капитал и резервы» вычитается сумма целевого финансирования и поступлений, прибавляются доходы будущих периодов, показанные в V разделе пассива баланса «Краткосрочные обязательства», вычитаются суммы, отраженные во II разделе актива баланса «Оборотные активы», — налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, собственные акции, выкупленные у акционеров.

Таблица 3.2

Расчет оценки стоимости чистых активов акционерного общества

Оборотные средства организации отражаются во II разделе актива баланса «Оборотные активы». При расчете оборотных средств из итоговой суммы этого раздела следует вычесть суммы задолженностей участников (учредителей) по взносам в уставный капитал и собственных акций, выкупленных у акционеров.

Собственные оборотные средства характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих его активов, т.е. активов, имеющих оборачиваемость менее одного года. Понятия «оборотные средства» и «собственные оборотные средства» разные. Первый характеризует активы предприятия, а второй – источники средств, т. е. ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия оборотных средств. Если оборотные средства можно «осязать», то собственные оборотные средства – расчетный показатель, характеризующий источники средств.

Стоимость собственных оборотных средств (СОС) определяется по формуле:

СОС=СК + ДО – ВА,

где СК – стоимость собственного капитала;

ДО – долгосрочные обязательства;

ВА – внеоборотные активы.

Собственные оборотные средства организации рассчитываются следующим образом: из итоговой суммы III раздела баланса «Капитал и резервы» следует вычесть сумму целевых финансирований и поступлений, прибавить доходы будущих периодов, вычесть налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал и итог I раздела актива баланса «Внеоборотные активы».

Сведения о внеоборотных активах, долгосрочных финансовых вложениях, дебиторской и кредиторской задолженностях, а также денежных средствах можно получить соответственно в I и II разделах актива баланса.

Сведения о быстроликвидных активах организации содержатся во II разделе актива баланса «Оборотные активы» и рассчитываются следующим образом: из суммы дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, необходимо вычесть задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, прибавить стоимость отгруженных товаров и краткосрочных финансовых вложений за исключением собственных акций, выкупленных у акционеров, а также прибавить сумму денежных средств и прочих оборотных активов.

Сведения о текущих обязательствах организации отражаются в V разделе пассива баланса «Краткосрочные обязательства». Текущие обязательства организации состоят из краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов и прочих краткосрочных обязательств. Показатель выручки (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг отражается в отчете о прибылях и убытках организации[1].

Данный показатель приводится за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей.

Для коммерческих организаций важнее также показатель чистой прибыли (убытка) отчетного периода, отражаемый в отчете о прибылях и убытках организации. Для расчета данного показателя к величине прибыли (убытка) до налогообложения прибавляют сумму отложенных налоговых активов за отчетный период и вычитают суммы отложенных налоговых обязательств и текущего налога на прибыль организации за отчетный период.

Оценка ликвидности. Ликвидность — это способность организации в любой момент осуществлять необходимые платежи, которая наиболее полно характеризуется сопоставлением активов того или иного уровня ликвидности (т.е. скорости перевода в денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности. Баланс абсолютно ликвиден, если по каждой группе обязательств имеется соответствующее покрытие активами, иными словами, организация способна без существенных затруднений погасить свои обязательства. Недостаток активов той или иной степени ликвидности свидетельствует о возможных осложнениях в выполнении обязательств.

Для определения ликвидности бухгалтерского баланса следует использовать следующие показатели:

1. Наиболее ликвидные активы — денежные и приравненные к ним средства (А1).

2. Быстрореализуемые активы включают в себя дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (за минусом величины задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал организации), стоимость отгруженных товаров, краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов (А2).

3. Медленно реализуемые активы состоят из долгосрочных финансовых вложений, а также запасов (за минусом стоимости отгруженных товаров), налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) (А3).

4. Труднореализуемые активы включают в себя величину нематериальных активов, основных средств, вложений во внеоборотные активы, доходных вложений в материальные ценности и прочих внеоборотных активов (А4).

5. Наиболее срочные обязательства состоят из кредиторской задолженности по векселям, предъявленным к уплате, перед персоналом организации, государственными внебюджетными фондами, бюджетом и по полученным авансам (П1).

6. Краткосрочные обязательства включают в себя краткосрочные займы и кредиты, кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам, дочерним и зависимым обществам, а также задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов, величину доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов и прочих краткосрочных обязательств (П2).

7. Средние и долгосрочные обязательства состоят из величины целевых финансирований и поступлений, нераспределенной прибыли прошлых лет, долгосрочных обязательств и кредиторской задолженности перед прочими кредиторами (П3).

8. Постоянные обязательства (собственные средства) рассчитываются путем вычитания из III раздела пассива баланса «Капитал и резервы» величины фондов социальной сферы, целевых финансирований и поступлений, дебиторской задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал и собственных акций, выкупленных у акционеров (П4).

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы группируются на следующие группы[2]:

А1) абсолютно и наиболее ликвидные активы - денежные средства (стр. 110,120) и краткосрочные финансовые вложения (стр.130);

А2) быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность (стр. 150) и счета к получению (стр. 140);

А3) медленно реализуемые активы –товарно-материальные запасы (стр.160,170,180.190);

А4) все статьи раздела 2 «внеоборотные активы» (стр. 200).

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты тоже на 4.

П1) Наиболее срочные  обязательства – это краткосрочные начисленные обязательства (стр.350),

П2) краткосрочные пассивы –краткосрочные заемные средства и прочие краткосрочные пассивы (300-350),

П3) долгосрочные пассивы – это долгосрочные обязательства (стр. 400);

П4) постоянные пассивы – это «собственный капитал» (стр. 500).

Бухгалтерский баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место следующее состояние:

А1 ≥ П1;

А2 ≥ П2;

А3 ≥ П3;

А4 ≤ П4

Выполнение четвертого неравенства обязательно при выполнении первых трех, поскольку А1+ A2+ А3+ А4= П1+ П2+ П3+ П4. Теоретически это означает, что у организации соблюдается минимальный уровень финансовой устойчивости, т. е. имеются собственные оборотные средства.

Бухгалтерский баланс считается абсолютно неликвидным (предприятие неплатежеспособно), если имеет место состояние, противоположное абсолютной ликвидности. Данное состояние характеризуется отсутствием собственных оборотных средств и отсутствием возможности погасить свои обязательства без продажи внеоборотных активов. Следует отметить, что недостаток высоколиквидных средств восполняется менее ликвидными.

Оценку ликвидности бухгалтерского баланса логично дополнить анализом коэффициентов ликвидности, представленных в табл. 3.3, которые отражают обеспеченность текущих обязательств активами различной ликвидности (способность предприятия к оплате обязательств).

Таблица 3.3. Показатели ликвидности баланса

Оценка финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость предприятия определяет долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность; данный показатель характеризует финансовое положение с точки зрения достаточности и эффективности использования собственного капитала.

Показатели финансовой устойчивости дополняют показатели ликвидности. Если ликвидность недостаточна, но финансовая устойчивость не потеряна, то предприятие имеет шанс не стать банкротом; если потеряна и она, то банкротство неминуемо при любом негативном явлении, и особенно при совокупности неблагоприятных обстоятельств.

Наиболее информативен расчет показателей финансовой устойчивости по источникам покрытия потребностей предприятия в запасах и затратах. К запасам и затратам (ЗЗ) относятся величина запасов (за минусом расходов будущих периодов) и затрат организации плюс налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.

В источники обеспечения входят:

1) источники собственных оборотных средств (СОС) (данный показатель рассчитывается путем вычитания из итоговой суммы раздела III пассива баланса (капитал и резервы) итоговой суммы раздела I актива баланса (внеоборотные активы);

2) кредиты банка и займы, используемые для финансирования запасов и затрат (КБЗ) (данный показатель определяется суммированием долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов банка, отраженных соответственно в IV и V разделах пассива баланса);

3) кредиторская задолженность, используемая для формирования запасов (КЗ) (данный показатель включает в себя кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам по векселям, предъявленным к уплате, и по полученным авансам).

Абсолютная финансовая устойчивость предприятия (АФУ) характеризуется соотношением АФУ ≥ 33.

Предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость, если:

АФУ < 33 ≤ СОС + КБЗ + КЗ.

Данное соотношение показывает, что предприятие использует все источники финансовых ресурсов и полностью покрывает запасы и затраты.

Финансовое состояние предприятия неустойчиво, если:

ЗЗ > СОС + КБЗ + КЗ.

Для покрытия запасов и затрат предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники, выходящие за пределы «нормальных» (просроченную задолженность, часть внеоборотных активов и т.д.).

Анализ финансовой устойчивости следует дополнить анализом

показателей, представленных в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Показатели финансовой устойчивости организации

Оценка деловой активности и эффективности деятельности. Для оценки деловой активности организации целесообразно использовать показатели оборачиваемости, представленные в табл. 3.5.

Средняя величина показателей определяется как средне хронологическая за определенный период (по количеству имеющихся данных); в простейшем случае ее можно определить как полусумму показателей на начало и конец отчетного периода.

При анализе эффективности деятельности целесообразно пользоваться формулой Дюпона, представляющей собой трехфакторную модель и позволяющей изучить влияние изменений рентабельности продаж, оборачиваемости активов и финансового левериджа на рентабельность собственного капитала, которую можно записать в следующем виде:

РСК = РА * ФЛ = РП * ОА * ФЛ,

где РСК — рентабельность собственного капитала;

PA — рентабельность активов;

ФЛ — финансовый леверидж, который определяется как отношение средней величины активов к средней величине собственного капитала;

РП — рентабельность продаж;

ОА — оборачиваемость активов.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что привлекательность показателей финансового состояния организации повышается тогда, когда представленные показатели приводятся за ряд

Тема 10

 Анализ рынка.

10.1.  Анализ факторов, влияющих на рыночную среду.

10.2. Анализ стадий развития рынка.

10.3. Анализ конкуренции на рынке.

 При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем.

В этом разделе рассматриваются как возможности (угрозы), возникающие на рынке, так и сильные (слабые) стороны компании при продаже своих товаров или услуг. Анализу будут подвергаться следующие аспекты перечисленных вопросов:

— определение рынка;

— макро- и микросегментация рынка;

— определение стадии цикла жизни отрасли и продукции;

— определение портфеля продукции;

— позиционирование компании на рынке;

— отношение компании к конкурентам.

При анализе рынка необходимо обдумать ответы на следующие вопросы:

Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния?

Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

Насколько привлекательна для организации отрасль?

Прежде всего, при проведении стратегического анализа надо установить, на каких рынках работает компания. Полученные результаты стоит сформулировать в виде общих понятий, подсказывающих «решения» покупателю.

При этом использовать следующие априорные положения:

-товар воспринимается покупателем как обладающий свойством полезности. Например, зубная щетка нужна для очистки зубов, а автомобиль для перемещения по земле;

-потребитель нуждается не в товаре как таковом, а в решении важной для него проблемы или выполнении важной для него услуги. Например, кусочек бумаги, называемый билетом на поезд, не несет никакой ценности, если мы не получаем услугу — перемещение из одного города в другой.

Одно и то же решение можно получить с помощью разных технологий. Например, написать письмо можно карандашом, перьевой или шариковой ручкой или, на худой конец, гусиным пером. С течением времени технологии меняются, а базовые потребности покупателей остаются. На протяжении многих тысячелетий потребность в общении между людьми, находящимися в разных городах, обеспечивала обыкновенная почта, пока она не была заменена факсом и Интернетом.

Поэтому для компании, ориентированной на работу на рынке, важно определить свой базовый рынок в терминах родовой потребности, а не в терминах товара.

Базовый рынок компании может быть определен по четырем измерениям:

-Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («Что?»)

-Каковы различные группы потребителей, запросы которых нужно удовлетворить? («Кого?»)

-Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?»)

Какова география распределения потребителей продукта («Где?»).

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится. При этом можно попробовать выбрать рынку наиболее подходящую характеристику:

— молодой, зарождающийся;

— быстрорастущий;

— объединяющий небольшую группу конкурентов;

— находящийся в стадии зрелости/медленного роста;

— стареющий/находящийся в стадии спада;

— раздробленный (фрагментарный);

— международный (глобальный);

— производящий потребительские товары;

— высокотехнологичный (быстро изменяющийся).

Важно, что в зависимости от стадии, на которой находится рынок, можно по-разному рассматривать перспективы работы на нем. В ходе анализа рассматриваются основные экономические показатели рынка:

— размеры;

— масштабы конкуренции;

— темпы роста и стадия развития;

— количество покупателей и их финансовые возможности;

— направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов;

— легкость вхождения и выхода из отрасли;

— уровень дифференциации товаров конкурентов;

— наличие резервов для экономии на производстве, в транспортировке, маркетинге, рекламных кампаниях;

— является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек;

— как ведет себя кривая «обучение/опыт»; как быстро она снижается по мере выпуска продукции;

— прибыльность отрасли.

Каждая отрасль меняется, и важно понять характер этих изменений:

— внедрение новых продуктов;

— возрастающая глобализация отрасли;

— выход на рынок или уход с него крупных фирм;

— изменение в составе потребителей и способах использования товара;

— изменение влияния факторов неопределенности и риска;

— изменение общественных ценностей;

— изменение структуры затрат и производительности;

— изменения в законодательстве;

— изменения в системе маркетинга;

— переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот);

— распространение новых технологий;

— стадия развития жизненного цикла отрасли (рождение, развитие, зрелость, старение) и др.

Анализ стадий развития рынка. Невозможно ожидать какой-либо стабильности от той среды, в которой возникают и действуют компании. И за пределами компании, и внутри нее постоянно происходят многообразные сдвиги, которые зачастую оказывают сильное влияние на ее состояние.

Особенно важные изменения связаны с рынком. Исследования экспертов показывают, что рынки большинства товаров развиваются по схожим законам, в силу чего в их развитии можно выделить несколько основных стадий. Обычно такого рода классификации называют S-кривой. Каждая стадия развития рынка заметно воздействует на функционирование компании и соответственно требует применения разных стратегий.

Как любая система, рынки и продукты проходят обычно несколько жизненных этапов, каждый из которых — создание, развитие, зрелость и упадок — характеризуется своими особенностями.

Важно отметить, что каждая из перечисленных стадий определяется целым рядом различных факторов, которые будут раскрыты ниже. Начальная фаза — создание (возникновение и формирование) рынка (продукта). В этот период продукт продается в малом объеме. В течение второго периода — роста — объем продаж увеличивается. На стадии зрелости объем продаж стабилизируется, прибыли начинают снижаться. В период стагнации объем и прибыль резко уменьшаются (см. рис. 3.2).

В указанном на рисунке случае цикл рынка соответствует циклу жизни продукта.

Рис.3.2. Стадии жизненного цикла продукта

Стадии развития отрасли. Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии развития рынка, приведены в табл. 3.7.

Формирующаяся отрасль. На самых ранних стадиях жизненного цикла рынка/продукта всегда существует масса неопределенностей. Все, что касается развития новых, наукоемких технологий, продукции и рынков, связано, с одной стороны, с серьезным риском, с другой — с наличием многообразных возможностей для тех, кто открыл здесь свой бизнес.

В начале прошлого, XX в. завершалась эра перевозок с помощью конной тяги, и на рынке одновременно действовали несколько конкурентов. Каждый из них был уверен в преимуществах либо бензиновых двигателей, либо двигателей, работающих от сгорания дерева или угля, либо двигателей, использующих энергию электричества. Поэтому развитие получило каждое из этих направлений. Но сейчас, в начале XXI в., очевидно, что из четырех направлений фактически осталось только два: двигатели, работающие на бензине и на электрической энергии.

В самом начале развития компьютерного рынка мало у кого из производителей, занятых в этой отрасли, было ясное представление о том, какими будут компьютеры будущего. Поэтому развивались такие разные системы стандартов, как Apple, Atari, Acorn, Olivetti, IBM-совместимые компьютеры и многие другие, о которых давно уже забыли. При этом в начале развития индустрии все перечисленные виды компьютеров имели схожие характеристики. На этой ранней стадии развития рынка компании в основном конкурировали в отношении эффективности продвижения новой продукции.

Обычно компании вынуждены учиться эмпирически, используя «метод проб и ошибок». Поскольку на ранней стадии развития фирмы объем продаж обычно невелик, она мало озабочена себестоимостью и в основном сосредоточена на удовлетворении потребностей покупателей на том или ином рынке. Основные признаки этой стадии — малые объемы продаж и соответственно низкий объем производства. В результате все производимые на данном рынке продукты плохо стандартизированы, и конкурирующие компании выпускают несовместимые между собой виды продукции. Кроме того, на данном этапе очень сильно влияние потребителя, ибо вся производимая продукция выпускается с таким расчетом, чтобы как можно быстрее привлечь внимание по возможности наибольшего числа клиентов.

Таблица 3.7

Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии цикла жизни рынка (продукта)

Растущая отрасль. Когда новая продукция, производство которой связано с конкретным рынком или отраслью, постепенно начинает привлекать внимание потребителей, это вызывает оживление среди конкурентов. Обычно соперничество между группами товаров (например, между бензиновыми и электрическими двигателями для автомобилей или между различными стандартами видеозаписи) ведет к стандартизации, ибо у покупателей уже возникает потребность в постоянно растущем количестве унифицированных/совместимых продуктов. В некоторых случаях технологическое либо рыночное доминирование определенных видов товаров на рынке приводит к тому, что остаются только один или два основных стандартизированных продукта (например, операционная система Windows).

Если отрасль начинает со стандартизации, это явно указывает на необходимость смены стратегического фокуса компании. Наступает момент, когда важнее уже не поставлять на рынок все новые и новые товары и услуги, а стремиться к постепенному изменению продуктовой линии. Обычно компании начинают сегментировать рынки, основываясь на различиях между продуктами и уменьшении затрат.

Еще до того момента, когда товар или услуга становится стандартизированным, компания должна переключиться на другие задачи. На этой стадии (ее характеризует рост объема продаж) важную роль играют маркетинг и научные разработки. С одной стороны, здесь осуществляется стандартизация, а с другой — компании уже пытаются выйти на новый уровень и начинают специализироваться на конкретных основных группах производимых продуктов, которые сначала необходимо выделить путем сегментирования растущего рынка.

Зрелая отрасль. Когда уровень спроса падает, компании снова могут поменять конкурентные стратегии. В зрелых отраслях конкуренция обычно строго ориентирована, т.е. в фокусе внимания производителей уже не новизна продукции, а экономия на затратах, эффективность производства и улучшение качества производимых товаров. Если продукция, которая изготавливается в зрелой отрасли, приносит хорошую прибыль, то этот успех связан прежде всего с повышением эффективности производства, своевременной стандартизацией продукта и с изменением подходов к маркетингу и продажам. На этой стадии в первую очередь необходимо сокращать время, затрачиваемое на разработку новых продуктов, с тем чтобы выпускать продукцию, качество которой постоянно улучшается. Такой ход стимулирует интерес реальных и потенциальных потребителей.

Чем меньше времени затрачивается на разработку нового продукта и на его введение на соответствующий рынок, тем больше можно сэкономить на затратах и тем быстрее компания реагирует на изменения потребительских предпочтений.

Когда рынок переходит в стадию зрелости, компании обычно стремятся к стандартизации своих продуктовых линий. На этой стадии развития рынка организации хотят стать как можно более крупными, функционально организованными и бюрократичными. Теперь они крайне редко идут на любые радикальные изменения в производимой продукции и концентрируют свое внимание прежде всего на стабильности, формализации и оптимизации затрат.

Обычно эта стадия характеризуется значительными объемами продаж, высокой степенью стандартизации продуктов на рынке, борьбой за снижение себестоимости. Теперь рынок контролируется не столько потребителями, сколько производителями, принимающими стандартные решения, ибо на этой стадии развития они стремятся не к радикальным нововведениям, а к постепенному и постоянному улучшению качества производимых продуктов и к эффективности функционирования компании.

Умирающая отрасль. Стадию зрелости обычно сменяет стадия умирания. Для нее характерны следующие признаки: снижение объема продаж и, разумеется, уменьшение числа потребителей соответствующих услуг и продуктов, предлагаемых в данный момент на рынке. Остается гораздо меньше конкурентов, способных удовлетворить запросы покупателей. Из-за снижения объема продаж компаниям уже не так выгодно предоставлять клиентам свои услуги и товары. Поэтому они стараются разделить на сегменты оставшихся потребителей и сфокусировать внимание только на тех, которые способствуют получению прибыли. При этом часть покупателей оказывается в невыгодном положении: из-за того, что рынок умирает, они уже не могут удовлетворять свои запросы и потребности, связанные с данной отраслью и с данным рынком, и вынуждены искать нужную продукцию где-то еще.

Анализ конкуренции на рынке. Далеко не все компании проводят анализ деятельности своих конкурентов и их влияния на рынок. Однако в современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных соперников, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали.

Предприятия должны знать своих конкурентов, как самих себя. А это значит, что надо отслеживать информацию о деятельности соперников точно так же, как и свою (включая их деятельность на рынке и ее результаты, предложения продукции, ее продвижение), и иметь как можно больше информации о внутренних операциях, инвестициях, финансировании, структуре и конкретных сотрудниках. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников. Одной из самых больших опасностей в условиях конкурентной борьбы является риск не распознать вероятных новых соперников на раннем этапе, пока они не обрели силу.

Однако с получением информации о состоявшихся и потенциальных конкурентах могут возникнуть значительные трудности. И даже когда эти сведения добыты, необходимо задать себе вопрос, насколько они достоверны и, следовательно, полезны. Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Один из ведущих специалистов по стратегии — М. Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке. Ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Изменив свою стратегию, организация воздействует на эти силы в свою пользу. Например, возможны следующие приемы:

— изолировать компанию насколько это возможно от основных сил конкуренции;

— повлиять на законы конкуренции в выгодном для себя направлении;

— обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе.

Основные конкурентные силы. Модель Портера построена на предположении, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит как от уровня прямой конкуренции, так и от роли конкурентных сил. Портер рассматривает конкуренцию в рамках пяти групп (см. рис. 3.3):

— угроза со стороны существующих производителей;

— угроза со стороны новых игроков;

— угроза со стороны поставщиков;

— угроза со стороны покупателей;

— угроза со стороны возможных производителей новых товаров (услуг).

Рис. 3.3. Анализ конкурентных сил

Анализ влияния можно производить по группам (см. табл. 3.8). По мнению Портера, именно эти силы определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, а их взаимодействие — потенциал рентабельности товарного рынка.

Таблица 3.8.

Анализ влияния по группам

Изменения конкуренции на рынке. При анализе рынка важно определить, как изменяется конкуренция на рынке, растет она или затухает. Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

— уравнивание размеров и объемов производства;

— затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

— приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей фирм на рынке сильно различаются между собой;

— затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

— крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают разоряющуюся компанию в данной индустрии;

— одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка за счет конкурентов;

— снижение цен для увеличения объема продаж;

— медленный рост спроса;

— увеличение числа компаний на рынке.

Анализ стратегий конкурентов. Перед тем как предпринимать свои шаги, полезно посмотреть на действия конкурентов. Может быть, они движутся в том же направлении. Для проведения анализа действий конкурентов можно воспользоваться табл. 3.9.

Привлекательность рынка. При разработке рыночной стратегии важно определить, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов, предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции исследуемой компании на рынке:

Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероятное изменение?

Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов?

Может ли компания защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной?

Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении успеха в другой отрасли, где работает компания?

Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения?

Таблица 3.9

Анализ стратегий конкурентов

Вопросы для самопроверки

1. Каковы цель и задачи анализа рынка?

2. Раскройте методику анализа факторов, влияющих на рыночную среду.

3. Раскройте методику анализа стадий развития рынка.

4. По каким параметрам можно оценить формирующуюся отрасль?

5. По каким параметрам можно оценить растущую отрасль?

6. По каким параметрам можно оценить зрелую отрасль?

7. По каким параметрам можно оценить умирающую отрасль?

8. Раскройте методику анализа конкуренции на рынке.

9. Раскройте методику анализа стратегий конкурентов.

10. Раскройте методику анализа привлекательности

Тема 11

  Анализ клиентов

11.1. Анализ сегментации клиентов.

11.2. Анализ портфеля товаров.

11.3. Выбор портфельной стратегии.

11.4. Анализ положения компании на рынке

Анализ сегментации клиентов. Макро- и микросегментация. При работе на рынке часто возникают следующие вопросы:

Какие товары составляют рассматриваемый рынок?

Каковы основные группы поставщиков?

Каковы основные группы покупателей?

Какие основные потребности удовлетворяются на рынке?

Какие основные технологии используются на рынке?

Каковы основные каналы сбыта?

Для поиска ответов на эти вопросы очень полезно провести сегментацию рынка, т.е. разбить его на части. При этом можно преследовать две цели:

-определение и выбор рынков, на которых планирует работать компания. Такой процесс называется макросегментацией;

-определение групп (товаров, поставщиков, покупателей) с максимально схожими характеристиками, воздействие на которые можно определить аналогичными методами. Это называется микросегментацией.

В качестве критериев сегментации могут выступать:

-товары;

-поставщики;

-покупатели;

потребности покупателей;

-технологии;

-каналы сбыта.

Обычно сегментирование рынка приводит к результатам, перечисленным ниже:

-формируется новое видение основных рынков, поскольку при этом обновляется информация, пересматриваются сложившиеся мнения и оценки;

-улучшается понимание запросов потребителей, процессов совершения покупки, отношения к продукту и покупательского поведения;

-вырабатывается объективная оценка сильных и слабых сторон компании;

-определяются приоритеты в сегментах и целевых рынках для более полного использования всех аспектов конкурентного преимущества;

-используется при разработке конкретных маркетинговых программ.

Алгоритм сегментации. Сегментация может проводиться с использованием следующей последовательности шагов:

Построение сетки сегментации рынков. На этом этапе производится выбор критериев, по которым будет производиться сегментация. С помощью заданного критерия весь рынок разбивается на сегменты, для которых определяются значения рассматриваемых величин, например, объема продаж, доли рынка и др.

Анализ значимости сегментов. Вполне возможно, что при разбиении рынка одни части получаются слишком большими, а другие настолько маленькими, что на основании полученной информации нельзя сделать существенные выводы и принять адекватные решения. В этом случае надо пересмотреть критерии разбиения рынка на части, чтобы распределение сегментов было более равномерным и существенным для принятия стратегических решений. Вполне возможно, что некоторые мелкие сегменты можно объединить, а большие — напротив, проанализировать и разбить на несколько маленьких.

Поиск новых сегментов рынка. Вполне логичным шагом является анализ существующих сегментов рынка и поиск новых, еще не охваченных товарами/услугами, производимыми данной компанией.

Анализ эволюции рынка. Как любая экономическая система, рынок тоже живет и изменяется. Одновременно это происходит и с сегментами. Важно проследить тенденции изменения рыночных сегментов, для того чтобы правильно выстроить долгосрочную стратегию компании.

Анализ портфеля товаров. Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.

Матрица БКГ. Одним из методов анализа портфеля товаров является матрица БКГ — матрица «рост—доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной — значения темпов роста рынка (см. рис. 3.4). Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен А, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор успешности бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.

Рис. 3.4. Матрица БКГ

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

— выход на рынок (товар-«вопросительный знак»);

— рост (товар-«звезда»);

— зрелость (товар-«дойная корова»);

— спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль компании также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассортимент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков между ними.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками». Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок.

В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии:

— либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

— либо направлять ресурсы на надежные перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут и не быть) захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означает, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки». Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные причины поддерживать их, например, если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы».

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах:

-оберегать и укреплять «звезды»;

-избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

-устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в отношении «дойных коров»;

-«вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров:

— позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;

— «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

— чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

— недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

— распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно выявить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии (см. рис. 3.5).

Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора — активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

Как будут развиваться события для продуктов компании?

Траектория последователя — компания тщательно выбирает новые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

Рис.3.5. Анализ направления деятельности (матрица БКГ)

Траектория неудачи — не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

Траектория посредственности — неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

Матрица General Electric. Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды. Для определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE) как альтернативный подход, в котором устранена часть недостатков матрицы БКГ. Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта. При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив приведенную ниже табл. 3.10.

Таблица 3.10

Определение отраслевой привлекательности

Для оценки конкурентного предложения используется следующая табл. 3.11. Список критериев и их веса перед проведением анализа должны быть уточнены.

Таблица 3.11. Оценка конкурентного предложения

Определив взвешенные значения, можно установить их позицию на следующей матрице (см. рис. 3.6).

Рис. 3.6. Многокритериальная матрица

В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположилась компания, можно предпринять следующие действия.

Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия — селективный рост. Это типичная ситуация «вопросительного знака».

В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Рекомендуемая стратегия — защита своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Матрица предлагает несколько общих стратегий:

-инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;

-инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

-инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

-снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

-деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.

Анализ позиций на рынке. При анализе рынка важно иметь информацию о существующих конкурентах с тем, чтобы определить возможности и угрозы, которые содержатся в их параллельном присутствии на рынке. По словам М. Портера, «стратегия — это создание уникальной и надежной позиции компании на рынке посредством разнообразных действий». От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют самые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну компанию от другой?», существенно зависит вид разрабатываемой стратегии.

Для анализа конкурентного положения на рынке можно воспользоваться следующей диаграммой (см. рис. 3.7).

Диаметр кругов, представленных на рис. 3.7, обычно зависит от другого анализируемого критерия, например объема продаж.

Для того чтобы отследить тенденции и изменения в позиционировании соперников, принято с помощью стрелок указывать на стремления данной и конкурирующих компаний к той или иной стратегической рыночной нише.

Рис. 3.7. Позиционирование компаний на рынке

При анализе позиционирования конкурентов, как и при проведении сегментирования, очень важно выбрать такие критерии, которые наиболее наглядно показывали бы место соперников на рынке, а не создавали плотно сбитые кластеры, где трудно что-либо различить.

В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым проводится сравнение. Ниже даются примеры таких критериев и их значений (см. табл. 3.13).

Таблица 3.13

Критерии сравнения

Для сравнительного анализа также удобно воспользоваться факторным анализом (см. табл. 3.14).

Таблица 3.14

Пример сравнительного факторного анализа конкурентов

В колонке слева указываются критерии, по которым производится сравнение. Затем отражаются их относительные веса, и далее расставляются оценки, например, по пятибалльной шкале. После перемножения веса и оценок результаты суммируются. В итоге можно получить относительное положение анализируемой компании с учетом выбранных критериев и их весов, а также разобрать причины такого положения. Для этого необходимо рассмотреть оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими весами.

Анализ положения компании на рынке. Анализируя сегодняшнее положение компании на рынке, в том числе и с помощью инструментария, приведенного выше в этой главе, можно ответить на следующие вопросы:

Какова рыночная доля и место компании в отрасли?

Повышаются или понижаются размеры прибыли и какова она в отношении к показателям конкурентов?

Какова тенденция изменения возврата на инвестиции (ROI)?

Растут ли продажи компании быстрее, чем рынок в целом?

Какова репутация компании в глазах потребителей?

Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве обслуживания потребителей?

Полученные ответы помогут выделить несколько типовых состояний компаний в отрасли, в зависимости от которых следует применять ту или иную стратегию:

-доминирующий лидер (глобальный, национальный, региональный, местный);

-лидер;

-агрессивный претендент;

-верный последователь;

-кандидат на уход с рынка (слабый, разоренный);

-застывший на полпути.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы цель и задачи анализа клиентов?

2. Раскройте методику анализа сегментации клиентов.

3. Раскройте методику анализа портфеля товаров.

4. Раскройте процедуру разработки матрицы БКГ.

5. Раскройте процедуру разработки матрицы General Electric.

6. Каковы отличительные особенности матрицы БКГ и General Electric?

7. Раскройте методику анализа позиций организации на рынке.

Тема 12

 Анализ бизнес процессов.

12.1. Классификация бизнес - процессов.

12.2. Анализ цепочки создания ценности.

12.3. Анализ затрат.

Классификация бизнес - процессов. Деятельность любой организации распределяется по определенным бизнес-процессом. Постоянное изменение внешний условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют компании в целях самосохранения совершенствовать количественные и качественные характеристики бизнес – процессов. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес – процессы, зависит успешная ее деятельность в настоящем и в будущем.

Как установить границы бизнеса? На практике часто используется классификация с двумя шагами. Сначала все виды деятельности свободно классифицируются, чтобы достичь их управляемого количества. Затем проводится дальнейшая классификация внутри выделенных видов бизнеса. Граница между различными видами бизнеса определяются, с одной стороны, их предполагаемыми функциями, которые существенно отличаются от другого вида деятельности, а с другой – категорией потребителя.

Рассмотрим это на примере рынка звукозаписи. Существует три формы звукозаписи: пластинки, аудиокассеты  компакт-диски. Все они используют разные технологии, но входят в один вид бизнеса.

Технология компакт-дисков применяются для офисного пользования, а также для видеодисков, которые в свою очередь, являются конкурентами записанных ранее видеокассет. Аудиокассеты используются не только для записи и продажи музыки, но для разговорной информации – записи докладов, фонографической записи книг.

В результате возникает комплексная группа различных видов деятельности на этом рынке:

а) технологии:

-пластинки,

-аудиокассеты,

-лазерные диски (компакт-диски, CD-ROM, видеодиск, компакт-диск интерактивный);

б) поставляемой информации (функции продукта):

-музыка,

-офисные данные,

-инструкции,

-фильмы;

в) категории потребителей:

-частные лица,

-студены,

-офисы.

Отсюда получим 48 видов деятельности (4*4*3).

На таблице 3.15 носители звука выступают не как продукт, а как содержание продукта. Если пользуется продуктами данного бизнеса 6 стран, то получается 288 видов деятельности (6*48).

Табл. 3.15

Классификация видов бизнеса по аудио-видеопродуктам

Обозначения: Q – пластинка, AC – аудиокассета, CD - компакт-диск, VC – видеокассета, VD –видеодиск, CR – CD – ROM, CI - интерактивный компакт-диск.

Вид деятельность, как видно из обозначения оставляет 6. Тогда мы получим 36 видов деятельности (6*6), а 288 (6*16). Можно считать, что 36 это управляемое количество, чем 288.

Продукты классифицируются по однородным видам бизнеса. Правда, нет установленных правил классификации бизнеса. Вместе с тем желательно обращаться к наиболее фундаментальной классификации согласно категориям потребителей и продуктов.

Анализ цепочки создания ценности. Портер М. в книге «Конкуренция отмечает, что преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. Если смотреть на последовательности действий фирмы, то она направлена минимизации издержек и дифференциации производства, необходимые потребителям. При проведении стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания ценности, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который представляет компания и которого не могут конкуренты (рис. 3.8). Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости.

Рис. 3.8. Цепочка создания ценности

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта и услуги. Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечением сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске продукции, оптовой и розничной продаже продукта и услуги конечным потребителям.

Действия, создающие ценности. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных вида деловой активности, составляющих цепочку создания ценности в любой компании.

К первичным действиям относятся:

1. материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;

2. производственные процессы;

3. сбыт продукции;

4. маркетинг и продажа;

5. обслуживание.

К вторичным относятся:

1. Закупка;

2. развитие технологии;

3. управление людскими ресурсами;

4. поддержание инфраструктуры фирмы.

Другим способом использовать цепочку создания ценности является ее применения при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

Анализ затрат. Детализация затрат по цепочке создания ценности. Многие компании ведут учет по центрам ответственности, что дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений. Однако эта информация не всегда оказывается полезной для стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки. Так выявляют, какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителей.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по затратам цепочки стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться более низкой себестоимости и где возникают дополнительные конкурентные преимущества. Например, дополнительные затраты на производство по сравнению с конкурентом вызваны дополнительным комплексом мер по обеспечению качества готовой продукции (табл. 3.16). В этом случае качество может послужить отправной точкой при позиционировании на рынке данной компании.

Табл. 3.16

Сравнение звеньев цепочки стоимости (в баллах)

В качестве дальнейших шагов анализа можно предложить два стратегии достижения конкурентных преимуществ:

-снижение издержек по всей цепочке создания ценности;

-максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки.

Существует большое число способов снижения затрат по каждой цепочке. Например, для снижения стоимости сырья необходимо:

-обсудить с поставщиками выгодные для компании цены;

-помочь поставщикам снизить издержки, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов;

-организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и компании (подключение информационной системе компании);

-попробовать использовать более дешевые товары – заменители;

-организовать интеграции «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт (услуги).

В случае высокой стоимости сбыта можно предложить следующие инициативы:

-заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли;

-организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой продавцов (через интернет);

-провести интеграцию «вперед», приобретя и организовав свою собственную сбытовую сеть;

-выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.

При избыточно высоких затратах на стадии производства можно попробовать:

-сократить бюджет и рационализировать производственные процессы, установив новое оборудование и внедряя новые технологии;

-убрать этапы с высокими издержками и упростить дизайн товара;

-переместить производство в другие регионы, с боле низкими налогами, заработной платой и другими затратами;

-инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии; привлечь подрядчиков, которые это сделаю дешевле.

Анализ цепочки создания ценности подскажет и другие варианты снижения затрат.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы цель и задачи анализа бизнес-процессов?

2. Назовите признаки и направления классификации бизнес-процессов.

3. Раскройте методику анализа цепочки создания ценности.

4. Какие виды деловой активности составляют цепочку создания ценности в организации.

5. Раскройте методом анализа затрат по цепочке создания ценности

Тема 13

 Анализ стратегических показателей.

13.1. Анализ стоимости капитала.

13.2. Анализ стоимости акций компании.

13.3. Модель «Дюпона».

13.4. Анализ добавленной акционерной стоимости.

13.5. Анализ добавленной экономической стоимости.

Природа рыночной экономики такова, что капитал (деньги, инвестиции — выберите любой понравившийся синоним) всегда ищет то место, где его отдача будет выше. Этой цели служат как относительно новомодный фондовый рынок, так и извечно существовавшие отношения купли-продажи компаний. Как и в любых рыночных отношениях, спрос здесь также моментально рождает предложение. Получается, что коль скоро есть интерес, направленный на покупку бизнеса, не может не существовать и встречный интерес у бизнеса — быть проданным, причем проданным по наилучшей цене.

Стратегия большинства компаний на определенном витке их развития обязательно будет сосредоточена на подготовке к продаже бизнеса. В этот момент на первый план выходит работа по увеличению стоимости компании, идентификации тех показателей, которые будут использованы потенциальными покупателями для оценки этой стоимости. Следующим очевидным шагом становится деятельность, направленная на то, чтобы сориентировать работу компании на максимизацию значений этих показателей.

Анализ стоимости капитала. Стоимость капитала (ее также называют ценой капитала или затратами на капитал) представляет собой норму прибыли, которую инвестор ожидает получить на свою инвестицию с учетом рисков, связанных с ней. Каждый вид инвестируемого в компанию капиталa (например, инвестиции в обыкновенные акции, привилегированные акции или предоставленные долгосрочные займы, а также нераспределенная прибыль) имеет свою стоимость. В качестве исходной базы для оценки минимальной стоимости акционерного капитала часто используют прибыль, на которую может рассчитывать акционер, вложив деньги в какой-либо альтернативный проект с подобным уровнем риска (например, положив деньги в банк на депозит). Оценку стоимости заемных средств осуществляют по ставке процента, которую ожидает получить инвестор-кредитор, предоставляя в пользование компании свои средства. Для организации, в которую акционер вложил свои деньги, эта потенциальная прибыль акционера по альтернативному проекту называется альтернативной стоимостью капитала. Так как альтернативных проектов может быть много, то значение альтернативной доходности приходится рассчитывать для каждого из них отдельно. Поэтому часто используется термин «средневзвешенная стоимость капитала» (Weighted Average Cost of Capital, WACC), под которым понимается «альтернативная» стоимость процентной задолженности компании и средств ее акционеров (т.е. простых акций, привилегированных акций и нераспределенной прибыли) с учетом удельного веса каждой из этих составляющих в общей структуре капитала. Соответственно проведение процентной величины WACC на сумму средств, инвестированных в компанию акционером, покажет размер той возможной прибыли, которую получил бы «средний инвестор», если бы вложил деньги в альтернативные инвестиционные проекты.

Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), как правило, используется при:

-составлении бюджета капитальных вложений (Capital Budgeting);

-применении метода чистой приведенной стоимости (Net Present Value Method) для оценки инвестиционных проектов, что предполагает использование стоимости капитала в качестве ставки дисконтирования при расчете приведенной стоимости будущих потоков (поступлений) денежных средств;

-применении метода внутренней нормы прибыли (Internal Rate of Return Method), что предполагает использование стоимости капитала для принятия решений в пользу осуществления или отказа от осуществления того или иного проекта. В этих целях стоимость капитала сравнивается с внутренней нормой прибыли, которую компания предполагает получить в результате реализации рассматриваемого проекта. Решение по принятию проекта принимается в том случае, когда внутренняя норма прибыли превышает стоимость капитала.

Оценка стоимости акционерного капитала. Для расчета средневзвешенной стоимости капитала (WACC) необходимо определить стоимость акционерного капитала. Для этого можно использовать модель оценки долгосрочных активов (Capital Assets Pricing Model, САРМ). Основная идея модели (рис. 3.9) заключается в предположении, что альтернативная стоимость акционерного капитала зависит от ставок, сложившихся на рынке, а также от доли риска, с которой связаны вложения в рассматриваемую компанию. Понятно, что трудно оценить абсолютную долю риска, поэтому на практике применяют относительный коэффициент, который показывает, насколько вложения в определенную компанию рискованнее вложений в среднем по рынку, — так называемый фактор ß).

Для построения модели САРМ необходимо выполнить несколько шагов:

1. Определить ставку доходности безрисковых активов. В качестве (относительно) безрисковых активов могут выступать государственные ценные бумаги или, например, векселя Нацбанка КР.

Предположим, что на момент составления прогноза эта ставка составляла 8%;

2. Определить показатель доходности в среднем по рынку. Допустим, что она составила 12%. Премия за рыночный риск может быть определена как разница между средним показателем доходности по рынку и показателем доходности по безрисковым активам. В данном примере она составляет 4%;

Рис. 3.9. Модель оценки долгосрочных активов

3. Оценить фактор риска (фактор ß). Вложение денег в рассматриваемую компанию несет в себе фактор риска, который можно оценить относительно среднего риска на рынке. Обычно b варьируется от 0,5 до 1,5. Предположим, что для рассматриваемой компании он составляет 1,3. Стоимость акционерного капитала может быть рассчитана следующим образом:

Доходность безрисковых активов+Премия за рыночный риск*Фактор ß для компании=8%+(12%-8%)*1,3 = 13,2%.

Оценка средневзвешенной стоимости капитала. Для оценки средневзвешенной стоимости капитала необходимо выполнить следующие действия:

1. Определить источники финансирования компании и соответствующие им затраты на капитал.

2. Поскольку проценты по займам, как правило, уменьшают базу для расчета налога на прибыль, то для оценки стоимости долгосрочного заемного капитала надо умножить его величину на коэффициент (1 - Т), где Т — ставка налога на прибыль, выраженная в процентах. В нашем примере ставка налога равна 24%. Обратите внимание, что стоимость акционерного капитала не корректируется на ставку налога, поскольку дивиденды не снижают базы для налогообложения.

3. Для каждого из источников финансирования определяется его доля в общей сумме капитала.

4. Для того чтобы рассчитать WACC, необходимо стоимость каждого из элементов капитала (выраженную в процентах) умножить на его удельный вес в общей сумме капитала.

Полученная величина WACC будет выступать фактором дисконтирования при проведении расчетов некоторых рассматриваемых в данной главе показателей.

Например, для компании «Московская обувь» расчет средневзвешенной стоимости капитала будет следующим (см. табл. 3.17).

Таблица 3.17

Расчет средневзвешенной стоимости капитала для компании «Московская обувь»

Анализ стоимости акций компании. Акционер может рассматривать компанию не только как источник получения дивидендов, но и как принадлежащее ему имущество в виде акций этой компании, которые он сможет продать по цене, превышающей цену их приобретения. Для того чтобы определить стоимость компании с точки зрения потенциального покупателя ее акций, необходимо учитывать следующие факторы:

-рыночную стоимость акций компании;

-балансовую стоимость чистых активов компании (активы за вычетом обязательств);

-структуру активов и обязательств компании;

-чистую прибыль за отчетный период;

-выплачиваемые дивиденды;

-эффективность деятельности компании;

-имидж компании на рынке и др.

Комбинацию всех этих факторов, выраженную в денежном эквиваленте, можно назвать стоимостью компании в широком значении этого слова. Для различных компаний/людей приоритетное значение имеют разные факторы. Следовательно, в зависимости от того, какому из них отдается предпочтение, меняется оценка компании. Кроме того, вариантов стоимости может быть очень много (рыночная стоимость, балансовая стоимость и др.).

При продаже компании для ее оценки будет использоваться одна из этих стоимостей (или их комбинация), но если акционер не собирается ничего продавать, то для анализа происходящих изменений ему будет полезна оценка, базирующаяся на изменении стоимости компании за определенный период, а не ее статическая величина.

Для оценки стоимости компании можно использовать два подхода: 1) на основе полученной прибыли согласно данным бухгалтерского учета; 2) по фактическим и прогнозным данным о потоках денежных средств.

Первое, что может быть использовано для оценки стоимости компании, — это ее финансовая отчетность, согласно которой ее капитал («историческая» стоимость доли акционеров в активах компании) равен разнице между балансовой стоимостью активов и суммой обязательств.

Балансовая стоимость компании представляет собой сумму активов компании за вычетом нематериальных активов и обязательств. Балансовая стоимость компании может отличаться от ее рыночной стоимости. На изменение балансовой стоимости компании влияет величина чистой (нераспределенной) прибыли за отчетный период, дополнительная эмиссия акций, а также некоторые другие статьи (например, резерв на переоценку основных средств).

К сожалению, методы, используемые для ведения бухгалтерского (финансового) учета и составления финансовой отчетности, не дают адекватную оценку рыночной стоимости компании с точки зрения акционера.

Для компании «Московская обувь» балансовая стоимость составит следующую сумму (см. табл. 3.18):

Таблица 3.18

Пример расчета балансовой стоимости компании «Московская обувь»

(тыс. сомов)

Оценка методом приведенной чистой приведенной стоимости. Стоимость бизнеса/компании равна приведенной (т.е. дисконтированной по определенным ставкам) стоимости денежных потоков, которые, как ожидается, бизнес/ компания будет генерировать в будущем. Однако такое определение вызывает много практических вопросов:

-Как определить денежный поток?

-Какую ставку дисконтирования надо использовать?

Существует много разных схем решения этих вопросов, которые в принципе дают одинаковые результаты, однако наиболее распространенными являются две: модель дисконтированного денежного потока бизнеса/компании в целом и модель экономической прибыли. Именно эти модели будут кратко рассмотрены нами в настоящей главе.

В обобщенном виде процесс оценки стоимости может быть представлен следующим образом (см. рис. 3.10):

Рис. 3.10. Процесс оценки стоимости компании

На основе анализа альтернативных расходов/затрат на все используемые источники капитала в соответствии с рисками, присущими оцениваемой компании, рассчитывается ставка дисконтирования, с помощью которой проводится приведение будущих денежных потоков к текущему значению.

После оценки NPV (чистой приведенной стоимости — Net Present Value) компании стоимость ее акционерного капитала определяется как разность между оценочной стоимостью компании и величиной ее совокупных обязательств. Эта стоимость называется акционерной стоимостью компании.

Чтобы установить, произошло ли увеличение стоимости собственного (акционерного) капитала за период (в результате эффективных действий руководства по управлению компанией), предполагаемое значение NPV на начало года вычитается из оценочной стоимости на конец года с учетом всех выплаченных в течение этого периода дивидендов. Если эта разность положительна (т.е. оценочная стоимость капитала за год увеличилась), руководство может утверждать, что стоимость акционерного капитала создана.

Для того чтобы оценить стоимость компании, необходимо рассчитать все денежные потоки, которые произведет компания в течение срока планирования. В качестве ставки дисконтирования мы выберем WACC. Для компании «Московская обувь» акционерная стоимость составит следующую сумму (см. табл. 3.19):

Таблица 3.19

Расчет акционерной стоимости компании «Московская обувь»

Обратите внимание, что в денежный поток за последний период мы включили продленную стоимость, величину которой рассчитали как поток денежных средств за следующий прогнозный период [16723=(2738+26194)*0,578], и умноженный на фактор дисконтирования последнего года прогнозного периода. Расчетная совокупная стоимость потоков ДС (NPV) - 21570 тыс. сомов (1634+1616+1597+16723).

Анализ рыночной стоимости капитала. Рыночная стоимость компании (или рыночная капитализация) — это суммарная рыночная стоимость ее акций, котирующихся на рынке. С точки зрения акционера, который собирается получить доход от продажи акций компании, именно эта оценка является самой главной. При этом на изменение стоимости компании будут влиять как экономические факторы (такие, как прибыль, выплачиваемые дивиденды, балансовая стоимость компании), так и другие, например, политические сдвиги. Рынок реагирует на любую информацию, которая так или иначе влияет на величину стоимости компании. Это справедливо в отношении как макроэкономических изменений (в частности, информация о начале войны или ожидаемой засухе), так и микроэкономических факторов (например, получивший широкую огласку скандал, связанный с деятельностью руководства компании). Ставшая доступной информация подобного характера может мгновенно изменить рыночную оценку стоимости компании, и ее акции могут упасть или вырасти в цене в несколько раз.

Управление компанией с точки зрения увеличения ее рыночной стоимости, как правило, предусматривает серьезное и постоянное информационное воздействие на рынок, в том числе эффектные способы представления сведений о результатах деятельности фирмы за конкретный период. Однако порой представляемая информация не соответствует реальному положению дел, когда возросшие прибыли являются результатом бухгалтерских манипуляций или действий руководства, направленных на краткосрочную перспективу. Такое управление часто вступает в противоречие с долгосрочными целями компании и может привести к конфликту между акционерами и руководством, так как последнее мотивировано скорее на достижение успехов «на бумаге», чем в реальности. Последствия такого «управления» видны на примере последних скандалов, происшедших в США в 2002 г. (Enron, WorldCom и другие компании). Поэтому для оценки изменения стоимости компании лучше использовать другие показатели, которые отражают реальные процессы, происходящие в ней, а не эффектные презентации на рынке.

Показатели создания стоимости основываются на курсе акций и подразумевают, что он отражает ожидания рынка, связанные с будущими параметрами создания компанией стоимости. Колебания курсов акций и последующие изменения добавленной рыночной стоимости определяют результаты деятельности руководства. Однако не следует использовать курс акций в качестве единственной меры результата создания стоимости, поскольку:

во-первых, всеобщий уровень цен на фондовом рынке колеблется в силу условий макроэкономического характера (например, при регулировании процентных ставок), которые оказывают влияние на курсы всех акций. Подобные изменения не имеют отношения к способности менеджмента увеличивать стоимость компании;

во-вторых, конъюнктура рыночных цен на продукцию, производимую компанией, также может оказывать существенное влияние на величину рыночной капитализации (особенно для добывающих отраслей), независимо от предпринимаемых менеджментом усилий по повышению стоимости;

в-третьих, проблемой показателей, определяемых по данным фондового рынка, является невозможность идентификации показателя создания стоимости для отдельных подразделений и организационных единиц (структурных подразделений). Рыночная цена отражает ожидания рынка, связанные с действиями руководства по отношению ко всей компании, но ее нельзя использовать для определения стоимости отдельных бизнес-единиц, результаты создания стоимости которых могут сильно отличаться друг от друга. Это вызывает определенные сложности в построении системы мотивации, отражающей вклад отдельных подразделений компании в процесс создания стоимости. Рыночная капитализация компании рассчитывается по формуле:

Рыночная капитализация=Рыночная стоимость акции*Количество акций, находящихся в обращении.

Уставный капитал компании «Московская обувь» был разделен на 1000 акций, соответственно рыночная капитализация в 2006—2010 гг. составила следующую сумму (см. табл.3.20):

Таблица 3.20

Расчет рыночной капитализации компании «Московская обувь»

(тыс. сомов)

Анализ показателей благосостояния акционеров. Если рассматривать цели создания и существования компании, то самая главная из них будет заключаться в максимальном удовлетворении интересов ее акционеров. Соответственно на достижение этой цели должна быть направлена работа менеджмента компании. В случае если интересы акционеров не удовлетворяются и их ожидания не оправдываются, они могут изъять свои средства из компании, что приведет к уменьшению капитала, а в худшем случае —к закрытию компании.

Для того чтобы понять, насколько деятельность фирмы осуществляется в соответствии с интересами акционеров, необходимо взглянуть на нее их глазами. С точки зрения инвестора, компания представляет собой инвестицию, которая должна приносить ему доход в виде дивидендов, выплачиваемых денежными средствами, или иных благ (например, выгод от повышения рыночной цены имеющихся у инвестора акций, которые он сможет продать с прибылью для себя). Можно объединить все выгоды, которые получает акционер от компании, под термином «стоимость компании для акционера», или «акционерная стоимость». Соответственно главной задачей управления компании будет являться максимальное повышение ее акционерной стоимости.

Показатели создания благосостояния акционеров условно объединяют параметры стоимости, определяемые на основе внешних по отношению к компании данных (данных фондового рынка). В соответствии с этим применение таких показателей возможно только организациями, акции которых котируются на фондовом рынке.

Общий принцип показателей благосостояния акционеров заключается в следующем: подразумевается, что рынки капитала в целом способны эффективно определять цену на все ценные бумаги. Курс обыкновенной акции любой компании определяется ожиданиями рынка, связанными с ее возможностями по созданию стоимости. Чем выше потенциал, тем выше будет курс акции по отношению к инвестированному капиталу. Исходя из этого, эффективность управления компанией можно определить по норме доходности, которую получают акционеры на свои инвестиции в акции компании. Поскольку колебания курсов акций отражают изменения ожиданий инвесторов в отношении будущих результатов деятельности компании, такие изменения можно использовать в качестве годового результата создания стоимости.

Если рассматривать компанию в качестве «темной лошадки», акции которой невозможно продать (или акционер не собирается их продавать в обозримом будущем) и которая периодически выплачивает акционеру определенную сумму дивидендов, то в этом случае доля акционера в компании представляет собой простую доходную инвестицию, ничем не отличающуюся от депозитного вклада в банке, за исключением того, что вложение денег в компанию обычно сопровождается более высоким риском, чем банковский депозит, и суммы выплачиваемых дивидендов могут изменяться в зависимости от множества факторов.

В то же время если акционер обладает привилегированными акциями компании, гарантирующими стабильный доход, но, как правило, лишающими его права голоса, то регулярность выплат жестко определенных дивидендов является самым главным критерием, по которому он оценивает деятельность компании.

Обычно интересы акционера намного шире, чем просто регулярность выплаты дивидендов. Для оценки стоимости компании необходимо рассмотреть не только регулярность выплаты дивидендов и их сумму в текущем году, но и суммы будущих дивидендов, на размер которых влияет ряд факторов.

В самом общем виде размер дивидендов по обычным акциям зависит (при прочих равных условиях) от двух основных факторов: полученной прибыли за отчетный период (или изменений в структуре собственного капитала компании) и решения собрания акционеров о размере выплачиваемых дивидендов. Иногда компании, несшие убытки в отчетном году, все же выплачивают дивиденды, например, за счет сокращения акционерного капитала или эмиссионного дохода.

Если позволяет устав компании, то решение собрания акционеров может привести к полному использованию полученной прибыли для выплаты дивидендов (при наличии достаточной суммы свободных денежных средств на счетах компании), что, очевидно, лишит компанию средств для дальнейшего развития и может привести к тому, что через некоторое время она перестанет выплачивать дивиденды вообще. На практике размер выплачиваемыx дивидендов составляет лишь часть полученной прибыли за отчетный период.

Для оценки стоимости компании часто пользуются гипотетической величиной, равной сумме всех дивидендов за будущие годы существования компании. Если считать, что компания просуществует бесконечно долго, то сумма дивидендов приближалась бы к бесконечности (при допущении ее непрерывной прибыльности). Однако в силу того, что действует фактор изменения стоимости денег с течением времени, усугубляемый фактором инфляции, стоимость денег в будущем будет меньше, чем в настоящий момент. Поэтому перед суммированием необходимо привести все суммы денежных средств к единой базе (например, пересчитать суммы будущих дивидендов по их стоимости на текущий момент, т.е. применить дисконтирование).

При допущении о том, что на стоимость будущих денежных средств оказывает влияние только инфляционный фактор и неизменный темп роста инфляции составляет r_j процентов в год, то соответственно стоимость выплаченных дивидендов D через один год, приведенная к текущей стоимости, составит D * (1 - r_j), а через два года — D * (1 - rj)² и т.д. Сумма приведенных дивидендов и составит текущую оценку стоимости компании:

Сумма дивидендов = D₁* (1 - r_j) + D₂ *(1 - r_j)² + ... + Dn * (1 - r_j)ⁿ.

Если предположить, что размер выплачиваемых дивидендов останется неизменным и будет равняться D, то стоимость компании будет стремиться к D/r_j.

Это один из подходов, который в более сложном виде применяется при рыночной оценке стоимости акций компании.

Например, в 2006—2009 гг. компания «Московская обувь» планирует выплатить дивиденды. Для расчетов дивидендов после 2010 г. воспользуемся формулой, где D — сумма дивидендов за 2010 г. (588 тыс. сомов), a r_j составляет 15% в год. Тогда D/r_j = 3920 тыс. сомов. Для того чтобы подсчитать стоимость компании, необходимо просуммировать дисконтированные суммы дивидендов за 2006—2009 гг. и прибавить дисконтированную сумму дивидендов, умноженную на фактор дисконтирования 2009 г., который составляет 0,578 (см. табл. 3.21).

Таким образом, стоимость компании равняется 3698 тыс. сомов (377+355+334+315+2317).

Таблица 3.21

Данные для расчета стоимости компании «Московская обувь»

(тыс. сомов)

Анализ стоимости добавленной рыночной стоимости. Добавленная рыночная стоимость (MVA, Market Value Added) — это показатель, который отражает величину превышения рыночной капитализации компании (рыночной цены ее акции, умноженной на число акций, выпущенных в обращение) над стоимостью ее чистых активов, показанных в бухгалтерском балансе. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

MVA =Рыночная капитализация компании - Стоимость чистых активов(собственного капитала) по балансу компании.

Показатель MVA имеет некоторые недостатки. Во-первых, он не дает представления о том, когда стоимость была создана (это могло произойти в текущем году или много лет назад). Поэтому более правильным будет ориентироваться на ежегодное изменение MVA. Кроме того, поскольку величина задействованного капитала взята из бухгалтерского баланса, то существующие ограничения методов бухгалтерского учета сказываются и на этом показателе. Очевидно, что рыночная капитализация компании (суммарная рыночная стоимость выпущенных в обращение акций компании) может существенно отличаться от ее балансовой стоимости (стоимость чистых активов по балансу). Соответственно разница между рыночной и балансовой стоимостью компании может отразить факт «добавления» рыночной стоимости, которая не фиксируется в финансовой отчетности. Таким образом, максимизация этой добавленной стоимости может представлять собой одну из стратегических целей компании.

Изменение показателя MVA соответствует величине созданной за го

Тема 14

 Модели стратегических управленческих решений

14.1. Модель максимизации продаж, роста и прибыли.

14.2. Модель максимизации добавленной стоимости (Японская модель) и модель управленческого поведения.

Для понимания роли фирмы в экономике следует помнить, что сырьевые ресурсы не обладают стоимостью до тех пор, пока они не объединены с трудом и капиталом в процессе их обработки. Роль фирмы состоит в том, что она распределяет свои ограниченные ресурсы труда и капитала и управляет процессом их преобразования, чтобы предоставить полезные товары и услуги членам общества на рынке.

Если фирма эффективно удовлетворяет потребности общества в товарах и услугах, то она получает вознаграждение, к которому стремится. Это вознаграждение — прибыль, которая в некотором смысле является двигателем, приводящим в действие экономическую систему для общего блага всех членов общества: рабочих, управляющих, инвесторов и потребителей, в том числе и неработающих. Общество полагается на стремление фирмы к прибыли, которое обеспечивает на только производство необходимых товаров и услуг, но и обеспечивает занятость, сбор налогов и эффективное распределение ограниченных ресурсов.

Однако операции фирмы на рынке далеко не всегда отвечают требованиям, предъявляемым обществом к товарам и услугам. Удовлетворяя вкусы и предпочтения потребителей, подверженные частым изменениям, фирма вынуждена принимать решения относительно объемов, цены, качества и сроков производства тех или иных продуктов. Фирма не всегда располагает всей информацией, необходимой для такого решения, но тем не менее она вынуждена действовать. В условиях неопределенности, для того чтобы обеспечить свое процветание и выживание, фирма должна располагать эффективной стратегией, обеспечивающей действенное планирование.

Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение коммерческих фирм и их управляющих в терминах их задач и целей. Это прежде всего модели максимизации прибыли, продаж, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др.

 Модель максимизации продаж, роста и прибыли. Главной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, т.е. максимизация ее выгод по отношению к затратам. В рыночной экономике размер получаемой коммерческой организацией прибыли никем не ограничивается, в связи, с чем поведение фирмы наилучшим образом может быть описано при помощи модели максимизации прибыли, разработанной исследователями по теории микроэкономики фирмы.

Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, т.е. позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель фирмы состоит в максимизации стоимости фирмы в перспективе на будущее. Поскольку стоимость фирмы в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих денег (будущих прибылей) и концепцию риска.

Текущая стоимость — это сегодняшняя стоимость суммы, которая будет получена в будущем, дисконтированная на основе той или иной процентной ставки. Концепция текущей стоимости основана на принципе сложных процентов. Предположим, что сегодня инвестирован 1 сом при годовой процентной ставке i. Тогда через год сумма A₁, равная основному капиталу и процентам, составит

A₁= 1 + (1 * i)

или

A₁= 1 (1 + i),                                                                         (1)

а через два года накопленная сумма А₂ достигнет

А₂= 1 (1 + i) (1 + i) = 1 (1 + i)²                                                         (2)

Процесс, обратный процессу начисления сложных процентов, называется дисконтированием. Если ожидается, что А₂ через два года будет равно 1 (1 + i)², то дисконтированная текущая стоимость 1 сом при процентной ставке i составит

=1 или              =1                                              (3)

В общем виде концепция текущей стоимости (PV) будущих прибылей выражается формулой:

PV=,                                                                                                     (4)

где РV отражает текущую стоимость будущих прибылей, —получаемую к концу периода дисконтирования в n лет при свободной от риска периодической ставке дисконта i, выражаемой десятичной дробью. Иначе говоря, если будущие прибыли считаются достоверными, то может быть использована ставка дисконта без учета риска, равная i. Если будущий доход нельзя считать гарантированным, то надо использовать рисковую ставку дисконтирования r, определяемую как i плюс премия за риск, компенсирующая его. Таким образом, величина r отражает степень риска. Это будет норма капитализации или стоимости капитала фирмы, т.е. та норма дохода, которую потребуют инвесторы после изучения экономического положения фирмы и финансового риска.

Независимо от того, какая переменная используется (i или r), модель позволит максимизировать текущую стоимость дисконтированного потока прибылей. Если ожидается, что поток прибылей будет изменяться по годам, то уравнение можно привести к следующему виду:

PV + +,                                                          (5)

гдепредставляют прибыли, ожидаемые фирмой в первом, втором, третьем и n-м годах при рисковой ставке дисконта r или требуемой норме дохода.

Если ожидается в каждом году получать равную прибыль, то задача максимизации потока прибылей существенно упрощается и сводится к задаче максимизации . Текущая стоимость потока равных прибылей может быть вычислена по формуле (5), однако будет значительно проще воспользоваться формулой

PV= ],                                                                                        (6)

где  — периодические платежи; r — рисковая ставка дисконта; n —количество периодов. Выражение в квадратных скобках называется показателем дисконтирования.

В динамической ситуации, когда предполагается возможность изменения величины , задача максимизации значительно усложняется, и приходится использовать уравнение (5). Однако для практического ее решения часто бывает полезно предположить равномерное распределение годовой прибыли на перспективу и считать, что эта тенденция сохранится до тех пор, пока изменение условий (ввод в эксплуатацию нового завода) не потребует изменить исходное предположение.

Если ожидаемый поток равномерной годовой прибыли (U) сохраняется постоянным в неограниченном интервале времени, т.е. бесконечно, то текущая стоимость такой последовательности доходов (PV) примет следующий вид

PV=,                                                                                   (7)

где r — норма капитализации, характеризующая бизнес данной фирмы и ее финансовый риск.

Эта формула может быть получена из уравнения (6) как

PV =U[1- /r ]= -

Когда n стремится к бесконечности, то-  приближается к нулю. Соответственно, PV=.

Расчет определения текущей стоимости путем дисконтирования приведен в практической части лекции (пример 9).

Максимизация состояния собственника. Мерой состояния собственника служит стоимость акции фирмы. Поэтому модель максимизации прибыли предполагает попытку фирмы максимизировать рыночную стоимость одной акции своего акционерного фонда. Фундаментальный подход к оценке стоимости акции можно выразить как

V=

где V — капитализированная стоимость на акцию; Е — ожидаемая прибыль на акцию, т.е. прибыль, деленная на количество акций, подлежащих оплате (это не идентично дивидендам на акцию, если только все доходы компании не будут распределены в виде дивидендов, что маловероятно); r — норма капитализации, или требуемая норма дохода.

Такой подход универсально используется при оценке стоимости акционерного фонда инвесторами, которые умножают оцениваемый доход на коэффициент, называемый отношением «цена-доход», отношением «время-доход» или мультипликатором «цена-доход», для оценки стоимости данного акционерного фонда. Отношение «цена-доход» — это просто величина, обратная норме капитализации, r (т.е. 1/r).

Процесс выработки решения фирмой во многом определяется соотношением между доходом на акцию (Е) и требуемой нормой дохода, r отражает риск, по предположению фирмы, связанный с конкретным предложением инвестиций. Допустим, что стоимость капитала фирмы такова, что владелец требует норму дохода от своих инвестиций в 20%. Если доход фирмы на акцию составляет 1 сом, то капитализированная стоимость фирмы составит

V =  =5сомов на акцию.

Предположим, что фирма имеет возможность инвестировать в проект, который повысит доход на акцию на 20 тыйын, но также повысит риск до величины, когда осторожный инвестор потребует доход в 25%. Получить повышенный доход будет очень соблазнительно для управляющих, пока они не оценят влияния капитализированной стоимости на обыкновенные акции. Ввиду повышенного риска капитализированная стоимость обыкновенных акций снизится до

V =  =4,8 сомов.

Критерий решения очевиден — предлагаемый проект позволит повысить доход на 20%, однако требуемая норма дохода повысится до 25% (с 0,20 до 0,25). Соответственно, состояние собственника, измеряемое стоимостью акций, сократится. Именно поэтому аксиома бизнеса гласит: чем выше риск, тем выше должна быть прибыль. Иначе не следует начинать рисковый проект.

Текущая стоимость будущих прибылей фирмы представляет стоимость фирмы при любом данном уровне риска (уровень риска включается в дисконтную ставку, r). Поэтому максимизировать текущую стоимость прибыли значит то же, что максимизировать состояние собственника. Модель максимизации прибыли тем самым показывает, что аппарат управления фирмой стремится максимизировать текущую стоимость будущих прибылей при данном уровне риска.

Расчет максимизации состояния собственника приведен в практической части лекции (пример 10).

Модель максимизации прибыли. Принципы, положенные в основу модели максимизации прибыли, помогают понять, какой должна быть стратегия фирмы, как ей следует вырабатывать решения и выбирать время для своих действий. В мире, в котором сроки инвестиций имеют важнейшее значение для успеха, эта модель позволяет глубже понять вероятное поведение фирмы.

Однако у модели максимизации прибыли много критиков. Их основные аргументы можно свести к следующим:

-максимизация прибыли — это не самое рациональное действие, которое может предпринять управляющий;

-в реальном мире управляющие не располагают полной информацией по спросу, затратам, а также прогнозам на будущее, необходимой для максимизации прибыли;

-в современной фирме управляющие, помимо получения прибыли, преследуют много иных целей;

-поскольку в современной корпорации владение отделено от управления, управляющие больше заинтересованы в максимизации собственного благополучия, чем в максимизации прибыли;

-политика, направленная на максимизацию прибыли, ведет к повышению риска и нестабильности, чего всегда опасаются управляющие. Поэтому не склонные к риску управляющие уклоняются от политики максимизации прибыли.

Сторонники модели максимизации прибыли выдвигают в ответ три главных аргумента:

-существует слишком мало исследований, отвергающих модели максимизации прибыли;

-что бы ни говорили управляющие относительно мотивов своего поведения, если они действуют так, словно пытаются максимизировать прибыль, то модель максимизации прибыли будет справедлива;

-когда существует сильная конкуренция, фирма, не максимизирующая свою прибыль, погибает.

В подтверждение этих аргументов можно привести, по меньшей мере, пять положений.

Без прибыли невозможно выжить в условиях конкуренции. Необходимо учитывать сильную конкуренцию, с которой встречаются фирмы не только на рынке, где они продают свои товары, но и на финансовом рынке, где они получают кредиты. Чем выше прибыль фирмы, тем ей легче удержаться на обоих рынках. Соответственно, действует тенденция к погоне за максимальными прибылями.

Вознаграждение управляющих тесно увязано с прибыльностью. Исследования показывают, что разрыв между интересами владельцев и управляющих скорее кажущийся, чем реальный. Более того, около 40% акций корпораций принадлежит финансовым учреждениям, и эта доля постоянно растет. Эти учреждения имеют все необходимое для вмешательства в управление корпорацией. Руководители корпораций хорошо знают об этих возможностях, и это дает сильный стимул к максимизации прибыли.

Модель максимизации прибыли наилучшим образом объясняет и прогнозирует поведение фирмы. Предположение о том, что поведение управляющих определяется их стремлением к максимальным прибылям, возможно, слишком упрощает многогранные задачи корпорации. Однако это будет несущественным до тех пор, пока основанная на нем модель позволяет понять и предсказать поведение коммерческой фирмы.

Модель максимизации прибыли исключительно удобна для анализа затрат. Прежде чем управляющий примет решение, максимизировать ли ему прибыль или двинуться в ином направлении, он должен сопоставить затраты с предполагаемой выгодой.

Модель максимизации прибыли позволяет глубже понять соотношение между затратами и выгодами при долгосрочном и краткосрочном планировании. Это становится особенно заметным при решении вопросов, связанных с социальной ответственностью фирмы перед обществом. Стремление фирмы к прибыли часто сдерживается ее обязанностями перед обществом. Большая их часть определяется правительством, однако в отдельных случаях руководители фирмы по собственной инициативе принимают на себя социальную ответственность. Здесь, однако, встает вопрос: как долго фирма будет нести тяготы социальных программ, не получая взамен соизмеримых выгод, особенно в краткосрочной перспективе?

Некоторые предусмотрительные фирмы, не отказываясь от своих целей максимизации прибыли, приступают к исполнению программ, направленных на получение отдаленных выгод как для себя, так и для общества в целом. Такие фирмы в определенных пределах жертвуют частью своих краткосрочных прибылей, чтобы гарантировать максимизацию прибыли в перспективе.

Модель максимизации продаж. Модель максимизации продаж — это, вероятно, наиболее широко известная альтернатива модели максимизации прибыли. Она легко доступна для понимания и подтверждается интуитивно привлекательными примерами из жизни. Строгие эмпирические испытания, однако, не подтверждают справедливости гипотезы максимизации продаж. Особенно это касается долгосрочных задач фирмы.

Специалисты приводят следующие доводы в пользу использования данной модели:

— изменение в продажах требует больших изменений в методах организации торговли и технологии производства, чем это будет оправдано равноценными изменениями в прибылях;

— управленческий аппарат фирмы может чувствовать, что отсутствие увеличения продаж приведет к сокращению влияния компании на рынке и сделает ее более уязвимой для конкурентов;

— поскольку в большинстве случаев управляющие являются наемными служащими, а не владельцами фирмы, оценка работы ее управленческого аппарата будет более чувствительной к уровню продаж, чем к уровню прибылей (до тех пор, пока поддерживается приемлемый уровень прибылей).

Сторонники модели максимизации продаж признают, что некоторый минимальный уровень прибыли необходим, однако они уверены, что фирма, стремящаяся к максимизации продаж, предпочтет пожертвовать некоторыми либо всеми своими прибылями выше определенного минимума для того, чтобы увеличить объем продаж. Так, японские фирмы придают большое значение увеличению своего влияния на мировом рынке, поэтому они проводят демпинговую политику цен (т.е. продают продукцию за рубежом по ценам, ниже назначаемых в своей стране). Многие считают, что это тактика, направленная против Соединенных Штатов Америки. Японские изготовители сложных микросхем, например, обвинялись в демпинге своей продукции, поступающей в США непосредственно либо через таких посредников, как Гонконг. Хотя демпинг может быть эффективен для увеличения доли на рынке, эта практика считается незаконной в Соединенных Штатах.

Можно привести и другой пример с падением курса доллара США относительно японской иены (вторая половина 80-х годов XX в.). По логике, японские автомобилестроители должны были бы при этом повышать цену на продукцию, продаваемую на территории США, чтобы сохранить свой уровень прибылей. Вместо этого они предпочли держать постоянной цену в долларах, соглашаясь на снижение прибыли, чтобы сохранить свою долю рынка. Такое поведение составляет важный фактор в международной торговле. Однако природа таких фактов позволяет предположить, что здесь фирмы могут жертвовать ближайшими прибылями в пользу максимизации отдаленных. Максимизация отдаленной прибыли в данном случае составляет часть их стратегии, направленной на сохранение преимущественных позиций в конкуренции, способных принести большую прибыль в отдаленном будущем.

Модель максимизации роста. В любой компании склонны считать краеугольным камнем стратегии ее рост. Рост и его потенциал служат мерилом успеха компании в ее годовых отчетах и на финансовых страницах прессы для ее финансовых аналитиков и инвесторов. Согласно обычной модели максимизации роста, при достижении фирмой уровня выпуска, устойчиво обеспечивающего максимизацию прибылей, выпуск продукции должен оставаться постоянным до тех пор, пока остаются постоянными затраты и уровень спроса. По этой модели у фирмы будут отсутствовать основания для дальнейшего наращивания производства и продаж.

В действительности, конечно, спрос и затраты не остаются постоянными, и фирма будет стремиться к росту по тем же причинам, которые способствуют максимизации продаж. Рост, однако, должен финансироваться либо за счет удержаний из доходов, либо за счет займов, а часто за счет того и другого. Осторожные управляющие стремятся поддерживать соотношение «обязательства-активы» достаточным для стимулирования роста, но ниже предела неприемлемого риска.

В отдаленной перспективе рост фирмы будет определяться наличием достаточного потока прибылей. Очевидно, что какие бы различия ни проявлялись в краткосрочных интересах фирм, максимизирующих рост, продажи или прибыли, их долгосрочные интересы, вероятно, будут одинаковыми. Решение по максимизации роста неизбежно будет решением о максимизации прибыли в перспективе.

Модель максимизации добавленной стоимости (Японская модель) и модель управленческого поведения.

Модель максимизации добавленной стоимости (Японская модель). Хотя модель максимизации прибыли может быть применена как для короткого, так и для длительного периода, фактически многие фирмы сосредоточиваются на решении проблем текущих прибылей. Для удовлетворения акционеров и инвесторов данные о прибыли публикуются каждый квартал. Тем самым внимание концентрируется на таких финансовых аспектах, как доход на акцию в конкретном периоде, а не на долгосрочных перспективах повышения эффективности от использованных ресурсов или роста.

Сосредоточенная на краткосрочных прибылях, которые удовлетворяют акционеров, позиция является чрезмерно упрощенной, она в значительной мере игнорирует интересы наиболее важного продуктивного ресурса фирмы — ее работников, т.е. конкретно тех, кто делает возможным получение прибыли. Управленческий аппарат часто пытается улучшить финансовую картину и, чтобы уменьшить затраты, сокращает заработную плату работникам, в то время как профсоюзы, защищая их интересы, требуют повышения заработной платы и предоставления дополнительных льгот. Подобное предпочтение краткосрочных прибылей часто становится причиной враждебных отношений, которые существуют между работодателями, т.е. управляющими, и рядовыми сотрудниками компаний.

В этих условиях отдельные компании пытаются максимизировать добавленную стоимость своей производственной деятельности.

Компания покупает исходные материалы (товары и услуги) у внешних поставщиков. Стоимость добавляется к этим материалам в результате согласованной деятельности управляющих и рабочих, использующих активы компании для преобразования исходных материалов в ее конечный продукт. Добавленная стоимость вычисляется как разность между продажами компании за определенный период и издержками на товары и услуги, приобретенные у внешних поставщиков. Тем самым добавленная стоимость включает труд, управление, капитал, затраты и прибыль.

Модель добавленной стоимости — это долгосрочная концепция, направленная на максимизацию выгоды всех участников: управляющих, рабочих, поставщиков и акционеров. Ее исходная философия состоит в том, что основная цель коммерческой организации состоит в вознаграждении своих работников (как управляющих, так и рядовых сотрудников). Вознаграждение включает в себя не только увеличенную заработную плату и дополнительные привилегии, но также и удовлетворение, получаемое от изготовления высококачественного продукта. Заработная плата управленческого аппарата, заработная плата сотрудников и другие затраты на содержание персонала являются неотъемлемой частью полной добавленной стоимости. Тем самым управление и труд не будут противниками, напротив, они будут партнерами, преследующими общую цель — максимизацию добавленной стоимости.

Если максимизация добавленной стоимости становится целью, то как управляющие, так и рабочие начинают остро осознавать, что их личные интересы неразрывно связаны с конкурентоспособностью своей фирмы. В этих условиях все они будут стремиться к сокращению затрат и увеличению продаж, вместе искать пути повышения производительности труда, эффективности инвестиций. Совместно они будут проектировать и производить инновационную продукцию для мировых рынков.

Каждый работник и акционер фирмы, максимизирующей добавленную стоимость, знает, что независимо от экономических условий приоритет должен быть отдан постоянным инвестициям в производственные мощности и оборудование, в исследования и разработки, в развитие рынка. Если это так, то все необходимые и согласованные инвестиции будут финансироваться за счет временного ограничения роста заработной платы и дивидендов акционеров. Если возникает необходимость сократить вознаграждение работникам, то первым будет сокращена оплата труда старшему управленческому персоналу. Таким способом японские автомобилестроители и другие японские компании стремятся максимизировать добавленную стоимость.

Модель добавленной стоимости зародилась в Японии и базируется на культуре этой страны, в основе которой лежит понимание значения гармоничных и согласованных отношений между членами семьи, между работниками и управляющими, между правительством и бизнесом. Такая координация требует корпоративной среды, стимулирующей обучение, дружеские отношения и твердую приверженность всех работников корпоративным целям.

Модели управленческого поведения касаются разделения функций между владельцами и управляющими. Модели управленческого поведения включают модель управленческой выгоды, модель управленческой благоразумности и агентскую модель. Все эти модели исходят из следующих базовых предположений:

— как владельцы (акционеры), так и управляющие являются рациональными людьми, пытающимися максимизировать свою личную выгоду;

— существуют коренные противоречия между интересами владельцев и интересами управляющих, поэтому когда управляющие пытаются максимизировать свою выгоду, они уменьшают выгоду владельцев.

Модель управленческой выгоды. Эта модель базируется на предположении, что экономическая стратегия корпорации обусловлена несовпадением интересов владельцев и управляющих. Владельцы  (акционеры) по этой модели стремятся максимизировать стоимость фирмы и поэтому заинтересованы в максимизации прибылей.

Управляющие же имеют другой комплекс целей, мотивов, потребностей и желаний. Они больше заинтересованы в личных благах, чем в максимизации стоимости фирмы. Эта модель утверждает, что:

— в контролируемых управляющими фирмах ставка прибыли меньше, чем в фирме, управляемой владельцем, поскольку аппарат управления игнорирует заинтересованность владельцев в максимизации прибыли;

— профессиональные управляющие не имеют личного интереса в максимизации прибыли.

Ни одно из этих предположений не выдерживает строгих эмпирических исследований, которые показывают, что заработная плата составляет только часть компенсации управляющих. Оставшаяся часть принимает форму ценных вознаграждений, премий, опционов акций и доли в прибылях, которые полностью зависят от прибыли. Эмпирические свидетельства подтверждают тем самым, что профессиональные управляющие имеют прямую и личную заинтересованность в максимизации прибыли.

Модель управленческой благоразумности. Более реалистичную теорию фирмы, основанную на управленческом поведении, представляет модель управленческой благоразумности. По этой модели управляющие могут преследовать свои личные интересы притом условии, что они обеспечивают уровень прибылей, достаточный для выплаты приемлемых дивидендов владельцам и дальнейшего финансирования роста. Помимо заработной платы, личные интересы управляющих зависят от множества факторов, к которым относятся другие формы выплат, качество и профессиональный уровень подчиненных, не связанные с доходом блага и степень свободы в расходовании или инвестировании денег фирмы. Когда фирма процветает, управляющие стремятся получать от нее различные виды нематериального вознаграждения (например, личный автомобиль с водителем). В бихевиористских концепциях такие нематериальные блага называются управленческими привилегиями.

Общая гипотеза модели управленческого благоразумия состоит в том, что фирма, которой руководят управляющие, максимизирующие свои выгоды, расходует больше на аппарат управления и предоставляет больше управленческих привилегий, чем фирма, реализующая задачу максимизации прибыли. В эмпирических доказательствах, предлагаемых в подтверждение справедливости этой модели, недостаточно аргументов и имеется ряд недостатков. Самым существенным из них является тот, что среди возможных видов компенсаций наибольшее значение придается компенсации в форме заработной платы. Соответственно серьезно недооценивается реальное поведение управляющих, направленное на максимизацию прибылей фирмы.

Агентская модель. Эта модель ориентирована на отношения между принципалами (акционерами) и их агентами (управляющими), которые действуют в интересах первых. Чтобы управляющие могли действовать, акционеры через совет директоров должны делегировать право принятия решений главному исполнительному директору (chief executive officer — CEO). Его полномочия должны предполагать делегирование права принятия решений другим управляющим фирмы.

Существует многое, что могут делать управляющие, преследуя свои интересы. Они, например, могут проводить политику, выставляющую их в наилучшем свете и гарантирующую им продвижение по службе. Недобросовестные управляющие могут принимать решения, способствующие личному обогащению за счет компании. Управляющих могут больше интересовать дорогостоящие привилегии, такие, как богатые кабинеты, роскошные автомобили и членство в престижных загородных клубах, чем сокращение затрат фирмы. Они могут уклоняться от принятия решений, имеющих элементы риска, опасных для их должности, или вступать в конфликты, создавая напряженность внутри компании или на рынке, нанося ущерб максимизации прибыли.

Проблема здесь в том, что акционеры не могут знать, действительно ли управляющие делают все, что в их силах, для максимизации состояния владельцев. Акционеры могут видеть только результаты действий руководящего аппарата нижнего звена. Если только акционеры не являются одновременно управляющими (как это имеет место в закрытых акционерных обществах), то они не способны наблюдать за повседневным процессом управления компанией.

Если результаты работы управляющих будут неудовлетворительными, то акционеры, действуя через совет директоров, могут наказать их (лишить премий, не повысить оклад или даже уволить). Но до тех пор, пока результаты остаются удовлетворительными, акционеры не способны установить, действительно ли они получают максимум того, что могут иметь.

Теоретически возможно, что для оценки действий управляющих будет установлена сложная и дорогостоящая интеллектуальная система, способная контролировать их работу. Естественно, что акционеры практически не заинтересованы в таких затратах, а некоторые сторонники агентской модели считают излишним такой повседневный контроль над деятельностью управленческого аппарата. Они указывают на эмпирические данные, свидетельствующие о наличии строгой связи между прибыльностью компании и оплатой исполнителей, считая эти данные достаточным доказательством следующего положения: динамики рынка достаточно для того, чтобы заставить управляющих делать все, что в их силах.

Другие специалисты утверждают, что некоторые затраты неизбежны для акционеров и их наилучшей формой будет поощрение управляющих за их усилия по максимизации состояния акционеров. Оно обычно имеет форму контракта найма на работу, предусматривающего ежегодные премии в прямой зависимости от прибылей фирмы. Премии могут быть увязаны с прибылями текущего года или с характеристиками работы фирмы на несколько предстоящих лет.

Естественно, такой вид распределения прибылей не дает стопроцентной гарантии, что будет достигнута максимальная отдача, поскольку управляющие по-прежнему знают больше владельцев о ходе операций фирмы. Невзирая на премии, они могут работать недостаточно результативно и продолжать пользоваться дорогостоящими привилегиями. Понимая это обстоятельство, акционеры могут разделить риск владения с управляющими, гарантируя им опционы акций. Это позволит теснее увязать интересы управляющих и владельцев акций.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите признаки и направления классификации моделей стратегических управленческих решений.

2. Раскройте содержание модели максимизации прибыли.

3. Какова процедура максимизации состояния собственника организации?

4. Раскройте содержание модели максимизации продаж.

5. Раскройте содержание модели роста.

6. Раскройте содержание модели добавленной стоимости.

7. Раскройте содержание модели управленческого поведения.

8. Раскройте содержание модели управленческой выгоды.

9. Раскройте содержание модели управленческой благоразумности.

10. Раскройте содержание агентской модели.

Тема 15

 Механизмы принятия стратегических решений

15.1. Принятия стратегических управленческих решений в условиях определенности.

15.2. Условия определенности.

15.3. Принятие стратегических решений на основе линейного программирования решений и приростного анализа прибыли.

Решения в бизнесе обычно требуют выбора между различными стратегиями. Человек, принимающий решения, оказывается в условиях, которые он не может контролировать либо может, но слабо. Решения, тем самым, прямо зависят от степени информированности и компетентности лица, принимающего решения, относительно того, как каждая из рассматриваемых стратегий может быть реализована при определенном стечении обстоятельств.

Осведомленность и понимание сути происходящего и избираемой стратегии лицом, принимающим решения, могут быть классифицированы как состояния определенности, риска и неопределенности. Различия между определенностью, риском и неопределенностью отражают различия в степени компетентности лица, принимающего решения. Состояние его знаний можно представить как определенность (полное знание) или как неопределенность (полное отсутствие знания), тогда между ними будет находиться риск (частичное знание).

Определенность понимается как такое состояние знания, когда лицо, принимающее решение, заранее знает конкретный исход для каждой альтернативы. Иначе говоря, лицо, принимающее решение, обладает исчерпывающим знанием состояния среды и результатов каждого возможного решения.

Насколько реалистична такая концепция? На первый взгляд она кажется далекой от практики и поэтому имеющей только академический интерес. На деле, однако, справедливо обратное. Существует множество краткосрочных ситуаций, когда лицо, принимающее решение, располагает исчерпывающим знанием. Многие решения в области бизнеса требуют только знания текущих цен и величины спроса, которые могут быть определены с достаточной степенью точности в ближайшей перспективе. Предположим, что фирма заняла 100 000 сомов по краткосрочному векселю, подлежащему оплате через 30 дней. Процентная ставка по векселю на 3% выше ставки по казначейским обязательствам. Если в кассу фирмы поступило 100 000 сомов, то ее управляющие твердо знают, что выгоднее досрочно оплатить долг, чем вложить деньги в казначейские обязательства. В условиях определенности принимается большая часть решений в задачах по

теории вероятностей, рассматриваемых экономической и бихевиористской наукой. Определенность имеет место в большинстве арифметических и алгебраических задач, а также во многих моделях линейного и нелинейного программирования. Такие модели используются для поиска варианта распределения ресурсов, дающего наибольшую отдачу по определенному показателю (такому, как прибыль или стоимость) или наименьшему значению некоторого другого критерия (такого, как затраты) в условиях заданных ограничений.

На деле, однако, только немногое может оставаться определенным в достаточно большом временном интервале. Исходы долгосрочных инвестиций только за редким исключением могут быть предсказаны с достаточной точностью, если мы представим себе то большое количество динамических взаимодействий неизвестных переменных, с которыми мы встречаемся в реальной экономической ситуации. К этим переменным относятся внутренняя и международная конкуренция, изменения в политической обстановке, научно-технические достижения, а также быстроменяющиеся вкусы потребителей. Таким образом, стратегические решения принимаются в условиях, весьма далеких от полного знания. Соответственно, они принимаются в условиях либо риска, либо неопределенности.

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все о возможных состояниях сущности явлений, влияющих на решение, и знает, какое решение будет принято. Лицо, принимающее решение, просто выбирает стратегию, направление действий или проект, которые дадут максимальную отдачу.

В общем случае выработка решений в условиях определенности направлена на поиск максимальной отдачи либо в виде максимизации выгоды (дохода, прибыли или полезности), либо минимизации затрат. Такой поиск называется оптимизационным анализом. Мы рассмотрим три метода оптимизации, используемые лицом, принимающим решение: предельный анализ, линейное программирование и приростной анализ прибыли.

Принятие стратегических решений на основе предельного анализа. В условиях определенности доходы и затраты будут известны для любого уровня производства и продаж. Задача состоит в том, чтобы найти их оптимальное соотношение, позволяющее максимизировать прибыль. Для этого воспользуемся возможностями предельного анализа. В нем используются концепции предельных затрат и предельного дохода (см. рис. 5.1). На этом рисунке представлены кривые дохода, затрат и прибыли, типичные для микроэкономической теории.

Предельный доход (MR) определяется как дополнительный доход (изменение общего дохода), получаемый от продажи дополнительной единицы продукта. Графически он выражается наклоном кривой общего дохода (TR).

Предельные затраты (MC) определяются как дополнительные затраты (изменение величины общих затрат) на приобретение или производство дополнительной единицы продукции. Графически они выражаются наклоном кривой общих затрат (TC).

Рис. 5.1. Функции дохода, затрат и прибыли

Представленный график позволяет сделать следующие выводы:

1. При уровнях производства Q₁ и Q₄ TR в точности равно ТС, так что прибыль равна нулю. Объем производства меньше Q_l или больше Q₄ ведет к убыткам (т.е. характеризуется отрицательной прибылью).

2. При уровнях производства больше Q₁ или меньше Q₄— прибыль положительная.

3. Предельный анализ показывает, что до тех пор, пока MR превышает МС, производство и продажа дополнительной единицы продукции будут повышать прибыль. Прибыль соответственно максимизируется при том уровне производства, при котором MR = МС.

Равенство MR = МС верно при Q₃. При этом уровне производства, если мы проведем одну касательную для кривой ТС, а другую —для кривой МС, то увидим, что они будут параллельны, т.е. наклоны обеих кривых будут равны между собой. Это означает, что при уровне производства, равном Q₃, MR = МС. При таком уровне производства наклон функции прибыли, или предельная прибыль (MP), будет равна нулю.

Определение объем производства, максимизирующий прибыль предприятия приведено в практической части лекции (пример 11).

Вместо того чтобы оговаривать точную степень использования ресурсов, необходимую для максимизации прибыли, можно ввести в модель некоторый комплекс реальных условий, оговорив существование определенных ограничений на ресурсы. Предположим, что недостаток ресурсов или, возможно, отсутствие спроса будут ограничивать объем производства Q₂ определенной величиной (см. рис. 5.1). Тогда лицо, принимающее решение, должно установить, будет ли выпуск продукции, максимизирующий прибыль при ограничении производства, равен Q₂ или он будет находится левее (т.е. будет меньше Q₂). Это достаточно сложная задача, общее решение которой может быть затруднено ограничениями на наличие ресурсов, ограничениями или условиями использования ресурсов и ограничениями или требованиями по уровню производства. Когда такие ограничения накладываются друг на друга, это еще более усложняет задачу. Облегчить ее может линейное программирование, развивающее предельный анализ.

В предельном анализе для поиска предельного значения функции может быть использовано два метода. Один из них — табличный метод, который может быть использован независимо от того, известна ли нам данная функция или нет. Другой — метод дифференциального исчисления, который может быть применен только тогда, когда функция известна и непрерывна.

Предельное значение определяется как значение изменения, вызванного изменением на единицу значения одной независимой переменной, когда все другие независимые переменные (если они имеются) остаются постоянными. Такое определение четко оговаривает, что выбранные значения независимой переменной должны быть дискретными числами с приращением на 1,0. При таком строгом определении, если ΔХ = 1, то предельное значение будет выражено наклоном ΔY/ΔХ секущей линии между двумя точками P₁ и P₂ (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. Предельное значение

При применении на практике табличного метода (обычно тогда, когда функция неизвестна) используются дискретные значения независимой переменной, однако требование, что ΔХ = 1, снимается. Здесь предельное значение принимается равным ΔY/ΔХ, вне зависимости от значения ΔХ. Если функция линейная, то это не вызывает трудностей, ибо наклон прямой линии будет константой. Но если функция нелинейная, то при больших значениях ΔХ возможна существенная ошибка. Величина такой ошибки будет зависеть как от наклона кривой, так и от величины ΔХ.

Если функция известна и непрерывна, то обычно приближенное значение предельной величины можно получить, взяв первую производную. Это означает, что предельная величина выражается тангенсом угла наклона касательной к кривой в некоторой ее точке. Как следует из рис. 5.2, если функция нелинейная, то наклон кривой в точке Р₁ не будет равен наклону кривой в точке Р₂. Следовательно, использование производной в качестве показателя предельного значения нелинейной функции приводит к определенной ошибке, однако ее величина будет невелика и поэтому игнорируется на практике.

Естественно, для получения предельной величины наклона кривой необходимо взять ее производную (т.е. дифференцировать функцию). Что касается принятых обозначений, то, имея функцию Y = f(X), ее первую производную можно выразить как fʹX (читается «f^! штрих от X») или dY/dX (читается «производная от Y по X»).Первая производная также будет функцией от Х и может быть продифференцирована для получения второй производной, что записывается f^!! (X) или dY²/dX².

Оптимизация функции. Когда функция имеет максимум или минимум, наклон ее кривой в этой точке будет равен нулю, соответственно ее первая производная будет равна нулю. Точки максимума или минимума на этой кривой могут быть определены в следующем порядке.

Шаг 1. Найти первую производную функции и приравнять полученное выражение к нулю.

Шаг 2. Решить полученное выражение для критических значений или значений X, т.е. для тех значений X, при которых данная функция имеет максимум или минимум.

Шаг 3. Найти вторую производную функции, т.е. ее производную от первой производной.

Шаг 4. Ввести критические значения в выражение для второй производной. Если результатом будет положительное число, то функция имеет минимум. Если результат отрицателен, то функция имеет максимум.

Расчет определения предельного вклада приведено в практической части лекции (пример 12).

Методика предельного анализа многомерной функции служит развитием вычислительного метода. В его основе лежит следующая концепция: для изучения влияния на многомерную функцию изменения одной из ее независимых переменных мы должны считать остальные независимые переменные постоянными. Мы вводим эту концепцию в свои вычисления, когда берем частную производную. Аналогичным правилам дифференцирования следуют, когда берут производную от одной переменной, считая все остальные переменные константами.

На этом этапе для решения задачи можно воспользоваться двумя методами. Первый состоит в построении таблицы, в которой будут показаны все важнейшие соотношения. Второй метод связан с использованием максимизационных методов вычислений. Выполнить вычисления быстрее и проще, однако табличный метод выявляет взаимоотношения между переменными и концепцией предельного анализа.

Табличный метод. Этот метод предельного анализа требует построения следующей таблицы (см. табл. 5.1).

Первый шаг в построении таблицы — это выбор желаемых значений независимой переменной, в данном случае количества приобретаемых объявлений. Следует обратить внимание на то, что выбранные значения такой независимой переменной представляют собой дискретные числа, приращиваемые на 1,0. Напомним, что предельное значение по определению — это изменение функции в результате приращения на единицу независимой переменной.

Каждое из выбранных значений независимой переменной затем подставляется в соответствующее уравнение, чтобы получить отвечающее ему значение функции. В данном случае уравнения (2), (3) и (4) используются для определения общего дохода, переменных затрат и вложенной прибыли соответственно при каждом выбранном количестве купленных объявлений.

Таблица 5.1

Доходы, переменные затраты и получаемые прибыли как функция рекламной кампании

На рис. 5.3 представлена гистограмма значений функции, приведенных в табл. 5.1. На рисунке середина столбца соответствует дискретному значению независимой переменной, а пределы, или границы, столбцов продолжены вверх для большей наглядности. Через средние точки всех столбцов проведены прямые линии. Для упрощения мы назовем их линиями изменений.

Рис. 5.3. Гистограмма общего дохода, переменных затрат и вложенной прибыли в зависимости от количества единиц объявлений

Когда независимая переменная изменяется от одной величины к другой, мы переходим к новому значению функции вдоль линии изменения. Совершая такое движение, мы проходим ΔХ единиц в  горизонтальном и ΔY в вертикальном направлениях. Наклон линии изменения характеризуется отношением ΔY/ΔХ. Поскольку линия изменения представляет прямую линию, ее наклон остается постоянным везде, включая точку, в которой она пересекает границу между f (Х₁) и f(Х₂). Поскольку мы ограничили ΔХ значением 1,0, предельное значение по определению будет равно ΔY.

Взяв в качестве примера общий доход в табл. 5.1, мы видим, что на границе между 0 и 1 предельный доход будет равен 178,5 - 150,0 = 28,5; между 1 и 2 он равняется 204,0 - 178,5 = 25,5 и т.д. Данные, приведенные в столбце «Общий доход», показывают, что общий доход будет максимальным при 10 единицах объявлений. Как следует из указанной таблицы, предельный доход между 9 и 10единицами будет равен +1,5, а предельный доход между 10 и 11 единицами составит -1,5. Взглянув на рис. 5.3, мы видим, что такое изменение значений от положительной к отрицательной величине имеет место наверху гистограммы в столбце для 10 единиц объявлений. Аналогично максимум вложенной прибыли имеет место, когда покупается 5 единиц объявлений. При этом предельная прибыль между 4 и 5 единицами составляет +1,0, а между 5 и 6 единицами -1,0.

Следует иметь в виду, что при анализе данных по предельной прибыли мы пренебрегали значениями постоянных затрат и получаемого операционного дохода. Это было возможно, поскольку, как следует из рис. 10.3, постоянные затраты не сказываются на предельных прибылях. Если нам потребуется вычесть постоянные затраты из получаемой прибыли, то достаточно сократить высоту каждого столбца на равную величину. При этом наклон линий изменения остается тем же, что прежде, поскольку предельная прибыль не меняется.

Вычислительный метод. Если мы обратимся к рис. 5.3, то увидим, что хотя линии изменений будут прямыми линиями, соединенные вместе они очень близко следуют плавной кривой, которую мы ассоциируем с непрерывной функцией. Это позволяет использовать дифференциальное исчисление для вычисления предельных величин. Предполагаем, что эта функция будет непрерывной, так что вместо многих линий изменений мы будем иметь одну гладкую непрерывную кривую.

По сравнению с табличным вычислительный метод является более эффективным в силу следующих причин:

1. Как известно, если функция будет иметь оптимум, а наклон графика станет нулевым, то можно получить оптимальное значение независимой переменной, просто взяв первую производную, приравняв ее к нулю и решив относительно X. Так, например, уравнение (2) дает следующее значение:

TR = 150 000 + 30 000А - 1500А²;

 = 30000-3000A

А =10,  что мы видели ранее.

Естественно, оптимизация предполагает также и минимизацию. Для того чтобы определить, будет ли данная функция иметь максимум или минимум, следует удовлетворить определенные условия для второй производной, о чем уже говорилось ранее.

2. Вычисления позволяют обрабатывать многомерные функции, что было бы чрезвычайно трудно, если вообще возможно, сделать табличным методом. Метод предельного анализа многомерных функций развивает рассмотренный ранее вычислительный метод. Частные производные берутся для каждой независимой переменной, при этом остальные переменные считаются константами. Все частные производные затем приравниваются к нулю. В результате получается система уравнений, в которой количество переменных будет равно количеству уравнений и соответственно каждое уравнение может быть решено для каждой переменной. Мы покажем возможности этого метода, продолжив анализ нашего примера.

Предельный анализ многомерной функции. Предположим, что в результате опыта, накопленного в ходе рекламной кампании, рекламное агентство получило новую информацию, позволяющую выявить влияние объявлений, помещенных в каждом из этих двух журналов. Тогда функция спроса приобретет следующий вид:

Q = 500 + 66M₁ -3M₁² +34M₂ -2 M₂²                                                          (7)

где М₁ — количество полностраничных объявлений, помещенных в журнале «Бухгалтерский учет»;

М₂— количество полностраничных объявлений, помещенных в журнале «Экономический анализ».

Как следует распределить бюджет рекламной кампании между упомянутыми журналами в свете этой дополнительной информации? Для ответа на этот вопрос возьмем частные производные от уравнения (7):

=66-6M₁;                                                                          (8)

=34-4M₂;                                                                          (9)

Оптимальные факторы входа. Уравнение (8) показывает, что спрос на выпускаемую продукцию изменяется на (66 - 6M₁) единиц при изменении на единицу M₁, когда М₂ считается константой. Уравнение (9) демонстрирует, что спрос изменится на (34 - 4М₂) единиц при изменении на единицу М₂, когда M₁ считается константой. Эти функции характеризуют предельный продукт M₁ и М₂соответственно.

Теперь мы можем применить теорию предельной производительности для определения оптимального сочетания M₁ и М₂. Согласно теории предельной производительности, оптимальное распределение факторов производства имеет место, когда соотношение предельного продукта МР к его цене Р будет одинаковым для всех факторов, т.е.

 =  = …

Отсюда следует, что оптимальное сочетание имеет место, когда

 =

Решив это уравнение, мы получим, что M₁ =M₂ +2,5; это означает, что следует всегда давать на 2,5 объявления больше в журнале «Бухгалтерский учет», чем в журнале «Экономический анализ». Здесь не содержится информации о том, какое количество объявлений будет оптимальным, но утверждается, что при любом уровне выхода мы получим максимальную отдачу от наших вложений, если будем следовать указанному правилу распределения.

Оптимальный уровень выхода. Если под оптимумом мы будем понимать максимум объема продаж, то ответ можно получить, просто приравняв уравнения (8) и (9) к нулю. Тогда мы получим, что M₁ должно равняться 11, а М₂- 8,5. Хотя это и соответствует нашему заключению относительно оптимального соотношения объявлений в журналах «Бухгалтерский учет» и «Экономический анализ», но предполагает, что рационально помещать рекламные объявления на полполосы в журнале «Экономический анализ». Это противоречит заданному условию, что объявления должны быть только на полную полосу. Означает ли это, что наше предположение о непрерывности функции спроса ведет к ошибочному заключению?

Технически ответ будет утвердительным, однако практически такая ошибка будет несущественной. Если мы подставим значения М₁ = 11, а М₂= 8,0; 8,5 или 9,0, то получим следующие результаты.

M1                  M2                  Q

11                    8                      1007

11                    8,5                   1007

11                    9                      1007

Поместив объявление на полполосы, мы получим непредсказуемый результат, а изготовление и продажа половины продукта может быть невозможной (в зависимости от продукта), так что принимается простое решение: поместить 11 полнополосных объявлений в журнале «Бухгалтерский учет» и 8 полнополосных объявлений в журнале «Экономический анализ».

Дадут ли такие расходы на рекламу ожидаемое увеличение объема продаж? При предыдущем распределении 1:1 оптимальным было производство 1000 единиц продукции, дающих 300 000 сомов в стоимости продаж при расходах на рекламу 100 000 сомов. При новом распределении оптимальный объем производства составит 1007 единиц продукции при стоимости продаж в 302100 сомов и расходах на рекламу 98000 сомов. Это позволит повысить нашу прибыль на 4100 сомов.

Оптимальные прибыли. Если под оптимальной понимать максимальную прибыль, то надо прежде всего использовать уравнение (7), чтобы получить новые уравнения для общего дохода, полных переменных затрат и вложенной прибыли. Такими новыми функциями будут

Q = 500 + 66М₁- 3М₁²+ 34М₂- 2М₂²;                                              (7, повтор)

TR=300Q=150000+19800М₁-900М₁²+10200М₂-600М₂²;              (10)

TVC=100Q+6000М₁+4000М₂=50000+12600М₁-300М₁²+7400М₂-200М₂ ²;         (11)

TCP=TR-TVC=100000+7200М₁-600М₁²+2800М₂-400М₂².                                  (12)

Для определения рационального распределения объявлений, дающего нам максимальную прибыль, возьмем частную производную от уравнения и приравняем ее к нулю:

=7200-1200M₁ =0;        М₁=6;                                                (13)

 = 2800-800M₂ =0;        M₂ =3,8.                                                        (14).

Оптимальные расходы на объявления в этих двух журналах составят:

6(6000)+3(4000) = 48000 сомов.

При этом уровне расходов на рекламу объем продаж составит:

Q=500+66М₁-3М₁²+34М₂-2М₂²=500+66(6)-3(36)+34(3)-2(9)=872 единицы, что позволит получить вложенную прибыль в размере 126400 сомов.

TCP=100000+7200М₁-600М₁²+2800М₂-400М₂2=100000+7200(6)-600(36)+2800(3)-400(9)=126400 сомов.

Ограниченный оптимум. Ранее мы исходили из подразумеваемого предположения о наличии неограниченных ресурсов — не вводились ограничения на производственную мощность предприятия или на объем оборотного капитала, расходуемого на рекламу. В реальной жизни работники планового отдела не работают в таких идеальных условиях. Все они вынуждены идти на компромиссы в распределении ограниченных ресурсов с тем, чтобы получить максимально возможный результат при ограничениях, налагаемых или решениями управляющих, или условиями жизнедеятельности. В этих условиях эффективным инструментом можно считать предельный анализ на базе дифференциального исчисления.

В нашем примере мы показали, что прибыли будут максимальными, если мы поместим шесть объявлений в журнале «Бухгалтерский учет» и три объявления в журнале «Экономический анализ», затратив на них в целом 48000 сомов. Как следует их израсходовать, чтобы получить максимальную прибыль?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся возможностями теории предельной производительности и множителя Лагранжа. Применение теории предельной производительности. Из предыдущего примера по максимизации объема продаж при отсутствии ограничения по расходам на рекламу мы получили для оптимального сочетания объявлений уравнение

М₁= М₂+ 2,5.                                                                        (15)

Если мы можем израсходовать на рекламу только 40000 сомов, то нам известно, что

6000М₁+ 4000М₂= 40 000 сомов.                                                   (16)

Подставив уравнение (15) в уравнение (16), получим

6000(М₂+ 2,5) + 4000М₂= 40 000 сомов;

10 000М₂+ 15 000 = 40 000 сомов;

М2= 2,5;

М1= 5.

Отсюда следует, что нам нужно поместить пять объявлений в журнале «Бухгалтерский учет» стоимостью в 30 000 сомов и два объявления в журнале «Экономический анализ» за 8000 сомов, затратив в общей сложности на рекламу 38 000 сомов. На этом уровне рекламы объем продаж, исходя из уравнения (7), будет равен

Q = 500 + 66(5) - 3(25) + 34(2) - 2(4) = 815 единиц.

Вложенная прибыль при этом составит

ТСР = 200(815) - 38 000 = 125 000 сомов.

Множитель Лагранжа. Еще более мощным средством для оптимизации любой многомерной функции при одном или нескольких ограничениях служит множитель Лагранжа. Множитель Лагранжа —это искусственная переменная, обозначаемая греческой буквой «лямбда» (λ). Возможности его использования будет легче объяснить на том же примере, для которого мы определили функцию спроса

Q = (M₁, M₂) = 500 + 66M₁- 3M₁² + 34M₂- 2М₂²                            (17)

и ограничение

6000M₁+ 4000M₂= 40 000.                                                              (18)

Функция спроса будет максимизирована, когда мы приравняем к нулю как уравнение ограничения (18), так и частные производные по M₁ и М₂ в уравнении (17). Мы можем

Тема 16

  Принятия стратегических управленческих решений в условиях неопределенности.

16.1. Условия неопределенности.

16.2. Принятие стратегических решений на основе критерия Вальда.

16.3. Принятие стратегических решений на основе альфа - критерия решения Гурвица.

16.4. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Сейвиджа.

16.5. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Лапласа.

Условия неопределенности возникают, когда лицу, принимающему решение, известны несколько альтернатив и их возможные исходы, но вероятность актуализации того или иного исхода неизвестна либо не имеет смысла. Поэтому в отличие от риска неопределенность содержит значительный субъективный фактор. Два наблюдателя, рассматривающие одну и ту же ситуацию, никогда не смогут одинаково дать ее количественные характеристики. Это происходит не только потому, что они обладают разными объемами информации, но и потому, что они имеют различные способности, общую компетентность. Неопределенность часто бывает обусловлена быстрыми изменениями структурных переменных и диспозиции рынка.

Такая ситуация складывается потому, что не имеется надежных данных, на основании которых вероятности могли бы быть вычислены апостериори, а также потому, что не имеется каких-либо способов вывести вероятности априори. Это означает, что принятие решений в условиях неопределенности всегда субъективно.

Поскольку предположения являются субъективными, постольку должны различаться степени неопределенности со стороны лица, принимающего решение. Как было отмечено, два человека могут рассматривать одно и то же событие, но каждый будет делать собственные предположения с большей или меньшей вероятностью, чем другой. Процедура принятия решения может зависеть от восприятия и оценки лицом, принимающим решение степени неопределенности.

Практикуются два подхода к принятию решения в условиях неопределенности.

1. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию, собственные суждения и опыт для идентификации своих предположений относительно вероятностей тех или иных возможных внешних условий, в каких окажется его компания, а также для оценки вытекающих при каждом внешнем условии результатов по каждой имеющейся стратегии. Это, в сущности, делает условия неопределенности аналогичными условиям риска, а процедура принятия решения, обсуждавшаяся ранее для условий риска, выполняется и в этом случае.

2. Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т.е. или не учитывает вероятности, или рассматривает их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:

а) критерий решения Вальда, называемый также макси-мином;

б) альфа-критерий решения Гурвица;

в) критерий решения Сэйвиджа, называемый также критерием отказа от мини-макса;

г) критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Пожалуй, наиболее трудная задача для лица, принимающего решение, заключается в выборе конкретного критерия, наиболее подходящего для решения предложенной задачи. Выбор критерия должен быть логичным при данных обстоятельствах. Кроме того, при выборе критерия должны учитываться психологические особенности, темперамент и общее мировоззрение нынешнего руководства фирмы (оптимистические или пессимистические; консервативные или прогрессивные).

Принятие стратегических решений на основе критерия Вальда. Критерий решения Вальда, или макси-мин, — это критерий консерватизма и попытка максимизировать уровень надежности. Он представляет внешние условия как капризные и недоброжелательные и делает предположение, что закон Мэрфи полностью подтверждается, т.е. если уж суждено чему-то случиться, то оно случится. Следовательно, по этому критерию необходимо определить наихудший из возможных результатов каждой стратегии, а затем

выбрать стратегию, обещающую наилучший из наихудших результатов.

Рассмотрим критерий макси-мина, применив его для матрицы решения, представленной в табл. 5.9, для которой мы должны допустить, что вероятности различных состояний экономики неизвестны. В табл. 5.9 наименьшая отдача из каждой строки выбрана в качестве минимального уровня надежности, связанной со стратегией. Самая большая из них, стоимость в +4, предполагает, что S₁ является самой подходящей стратегией при данном критерии.

Таблица 5.9

Применение критерия макси-мина и макси-макса (млн сомов)

Хорош ли такой выбор? Все зависит от того, что мы подразумеваем под этим. Заметим, что если возникает состояние экономики N₄, то S₁является единственной стратегией, которая поможет избежать риска. С другой стороны, как только возникает любое другое состояние экономики, стратегия S₁ повторно приводит к самой низкой прибыли. Соответствует ли такая ситуация реальности? Может быть, соответствует, а может быть, и нет. Стратегия S₁ просто наиболее консервативная: она подразумевает самые низкие риски, но в то же время обещает самые низкие прибыли. Фирма сама должна решить, как следует взвешивать минимальный уровень прибыли в процессе принятия решения и насколько можно повысить риск, если дела пойдут хуже. Поскольку критерий консервативен, он особенно хорошо подходит для мелких коммерческих фирм, выживание которых зависит от способности избежать убытков.

В табл. 5.9 добавлен антитезис макси-мина, названный критерием макси-макса. По этому критерию лицо, принимающее решение, исходит из оптимистичной перспективы и выбирает максимальную отдачу для каждой стратегии в качестве ориентира. Стратегия, которая предлагает самое лучшее из лучшего, затем выбирается в качестве оптимальной. Это, конечно, абсурд.

Мы включили этот критерий потому, что макси-макс и макси-мин представляют экстремы альфы в альфа-критерии решения Гурвица, который будет рассматриваться далее.

Принятие стратегических решений на основе альфа - критерия решения Гурвица. Альфа-критерий решения Гурвица предполагает определение индекса решения, d, для каждой стратегии, который представляет собой средневзвешенное его экстремальных отдач. Взвешивающими факторами служат коэффициент оптимизма, a, который применим к максимальной отдаче, М, и его дополнение, 1 - a, которое применимо к минимальной отдаче, m. Стоимость каждой стратегии,

таким образом, равна

d_i =аM_i + (1+а)m_i.

Стратегия с самой высокой стоимостью для d выбирается в качестве оптимальной.

Коэффициент оптимизма располагается в диапазоне от 0 до 1, что обеспечивает возможность лицу, принимающему решение, выражать свое субъективное отношение к риску с той или иной степенью оптимизма. Если лицо, принимающее решение, исходит из совершенно пессимистичной перспективы, то оно может принять, что a = 0. Результат будет тот же, что и при использовании критерия макси-мина. Если лицо, принимающие решение, — неисправимый оптимист, то оно может принять, что a = 1.

Результат будет таким же, что и при критерии макси-макса. Фактически альфа-критерий Гурвица необходим для того, чтобы обеспечить лицо, принимающее решение, возможностью обратить внимание и на самую худшую, и на самую лучшую отдачу для конкретной стратегии и определить субъективную вероятность для каждой из них. Предположим, что лицо, принимающее решение, находится на оптимистической позиции и принимает, что a = 0,7. Его анализ текущей задачи представлен в табл. 5.10. Можно видеть, что наибольшая средневзвешенная отдача определяет выбор стратегии S₃.

Таблица 5.10

Альфа-критерий Гурвица для решения задачи принятия решения

Решение, принятое по альфа-критерию Гурвица, зависит от величины a, которая, в свою очередь, зависит от собственного отношения лица, принимающего решение, к риску. Этот критерий подходит для использования коммерческими фирмами; но если оптимизм лица, принимающего решение, оказывается необоснованным, то возможны значительные потери. Следовательно, рекомендуется соблюдать определенную осторожность.

Решение стремится в направлении макси-макса по мере увеличения и в направлении макси-мина по мере уменьшения a. Это можно проверить, определив величину, при которой в нашем примере решение меняется. Однако необходимо иметь в виду, что смещение на 1 пункт возникает тогда, когда d₁= d₃. Возможно, еще одним преимуществом a-критерия является то, что он заставляет лицо, принимающее решение, быть последовательным в процессе его принятия. Если менеджер, принимающий решение, считает, что величина a подходит для одного решения, в то время как другая величина используется во втором решении, то, возможно, он знает больше о решении, чем предполагалось ранее. Если дело обстоит так, то эта информация должна быть введена в процесс принятия решения.

Принятие стратегических решений на основе критерия решения Сейвиджа. Критерий решения Сэйвиджа, иногда называемый критерием потерь от мини-макса, исследует убытки, которые представляют собой понесенные потери в результате принятия неправильного решения. Потеря измеряется как абсолютная разность между отдачей для данной стратегии и отдачей для наиболее эффективной стратегии в пределах одного и того же состояния экономики.

Суть измерения потерь проста. Если любое конкретное состояние экономики актуализируется в будущем и если мы выбрали стратегию, которая обеспечивает максимальную отдачу для этого состояния, то мы не считаем потери. Но если мы выбрали любую другую стратегию, то потеря представляет собой разность между тем, что происходит фактически, и тем, что мы получили бы, приняв более оптимальное решение.

Матрица потерь необходима для их подсчета, и она представляет собой модификацию платежной матрицы. В пределах каждого столбца (состояние экономики) самая большая отдача вычитается из каждой следующей отдачи в столбце (включая самое себя). Абсолютная разность между позициями (без учета знака) представляет собой измерение потерь. Используя матрицу, представленную в табл. 11.1, мы построим матрицу потерь (см. табл. 5.11). Из этой таблицы следует, что когда состояние экономики оказывается равным N₁, а лицо, принимающее решение, выбирает S₂, то потерь нет, потому что была выбрана правильная стратегия. Однако если выбрана стратегия S₁, то потери измеряются как 6 - 25 = -19, а если S₃, то потери равны 20 - 25 = -5 и т.д.

После заполнения матрицы потерь обозначаются максимальные потери для каждой стратегии. Затем выбирается стратегия с самыми низкими максимальными потерями. Из табл. 5.11 следует, что верной стратегией является S₄, потому что она минимизирует максимальное «наказание» за неверно определенное состояние экономики.

Таблица 5.11. Построение матрицы потерь

Заметим, что лицо, принимающее решение, при использовании критерия Сэйвиджа явно отказывается от попыток максимизировать отдачу, выбирая стратегию с удовлетворительной отдачей при более низком риске. Критерий Сэйвиджа, следовательно, особенно полезен для оценки серии проектов на протяжении длительного периода.

Принятие стратегических решений на основе критерия решения Лапласа. Существует постулат Бэйеса, который гласит, что если вероятности явления неизвестны, то они должны приниматься за равные. В критерии решения Лапласа этот постулат применяется для вычисления предполагаемой стоимости любой стратегии. Поэтому критерий Лапласа называют также Бэйесовым критерием. Выбранная стратегия — это стратегия с самой высокой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.

Для стратегий S₁, S₂, S₃, S₄ и S₅ из нашего примера предполагаемая стоимость составляет 22/4, 24/4, 46/4, 42/4 и 47/4 соответственно, и, следовательно, должна быть выбрана стратегия S₅. Заметим, что решение базируется на стоимости числителей дробей, которые и представляют собой сумму каждого ряда отдачи. Результат допущения равной вероятности для каждого из состояний экономики заключается в том, чтобы принять решение в ситуации неопределенности как при ситуации риска.

Критерий Лапласа — это критерий рациональности, полностью нечувствительный к лицу, принимающему решение. Он чрезвычайно чувствителен, однако, к определению лицом, принимающим решение, состояния экономики и природы. Предположим, что состояния природы: жаркая, теплая и холодная погода. При отсутствии какого-либо прогноза погоды Бэйесова вероятность холодной погоды должна составлять одну треть. Предположим, что состояния природы: теплая и холодная погода. В этом случае вероятность холодной погоды сменилась на одну вторую. В действительности, конечно, равная вероятность всех состояний природы невозможна, особенно в краткосрочные периоды. Таким образом, критерий Лапласа больше подходит для долгосрочного прогнозирования, осуществляемого крупными фирмами.

В заключение следует сказать, что процесс принятия решения в условиях неопределенности — это процесс выбора критерия, а затем выполнения вычислений, необходимых для осуществления выбора в пределах этого критерия. Мы видим также, что четыре критерия решений, которые представлены в этой главе, будучи примененными к одной и той же матрице решения, могут привести к четырем различным стратегиям.

Какой критерий является самым подходящим? Универсального правильного ответа не существует. Каждый из критериев логичен при конкретных обстоятельствах, и каждый может быть подвергнут критике на том или ином основании. Выбор часто может зависеть от личных соображений. Поэтому какую же пользу приносит понятие платежной матрицы? Пожалуй, самый удачный ответ заключается в том, что она представляет собой полезный инструмент для концептуализации и формализации процесса принятия решения. Здесь следует обратить внимание на то, что имеются и другие неколичественные методы решения проблемы неопределенности.

Другие методы учета и оценки неопределенности. Редко представляется возможность застраховаться от неопределенности или включить неопределенность в структуры и прогнозы затрат фирмы. Имеется, однако, множество методов, которые опытные руководители фирм обычно применяют для снижения опасностей, содержащихся в ситуации неопределенности. В их число входят: хеджирование, гибкое инвестирование, диверсификация интересов фирмы, приобретение дополнительной информации, модификация целей и контроль над окружением.

Хеджирование. Хеджирование — один из наиболее широко распространенных методов, посредством которого руководитель фирмы может заменить будущую неопределенность надежностью нынешнего контракта. Хеджирование принимает многочисленные формы, но оно наиболее часто применяется при составлении контрактов на товары и услуги и при торговле сделками на срок на товарных биржах. Контракты на поставку товаров и услуг, особенно в строительной индустрии, как правило, содержат разделы, которые защищают интересы как покупателя, так и подрядчика. Интересы покупателя защищают разделы, которые предусматривают наказание подрядчиков за задержку в поставках или за срыв поставок. Интересы подрядчиков защищают разделы, которые допускают задержку в поставках или срыв поставок из-за форс-мажорных обстоятельств (таких, как забастовки, войны, революции, решения высших государственных органов и стихийные бедствия).

На товарных биржах торговля сделками на срок прогнозируется на базе ряда текущих (спотовых) цен и ряда будущих (форвардных) цен на различные товары. Кроме того, что эти рынки способствуют фактическому обмену товаров, они выполняют две жизненно важные функции: обеспечивают возможность и покупателям и продавцам гарантировать будущие рыночные цены на продукцию, которой они обмениваются, и обеспечивают возможность спекулянтам-биржевикам вступить в рынок.

Гибкое инвестирование. Умный руководитель знает, что изменения в экономике неизбежны, поэтому он постарается не оказаться заблокированным в инвестициях в специализированные основные средства, если только не станет ясно, что потребность в таких специализированных основных активах будет иметь место на протяжении всего срока действия инвестиций. Например, станок общего назначения стоит дороже, чем специализированный станок, но станок общего назначения позволяет быстрее перейти с производства одного вида продукции на другой. Гибкость особенно важна для таких долгосрочных инвестиций, как инвестиции в землю и здания. Хотя может оказаться более дорогостоящим возведение здания общего типа по сравнению со стоимостью возведения здания, приспособленного к нынешним требованиям бизнеса, такая гибкость может окупиться, если условия изменятся или если здание придется продать или сдать в аренду.

Диверсификация интересов фирмы. Диверсификация тесно связана с гибкостью. Такой подход иллюстрирует старая пословица: «Не клади все яйца в одну корзину». Диверсификация подчеркивает стабильность и долгосрочную точку зрения. В краткосрочный период максимум прибыли может явиться результатом концентрации усилий на наиболее прибыльной продукции. Однако такая политика вполне может привести фирму к краху, если рынок для этой единственной продукции сократится или вообще исчезнет. Диверсификация видов продукции может сгладить колебания в функции прибыли фирмы посредством стабилизации производства и доходов. Она помогает гарантировать выживание фирмы и в конечном счете может даже максимизировать прибыль. Производитель, выпускающий несколько видов продукции, инвестор, покупающий диверсифицированный портфель или акции в совместном фонде, и конгломерат — все это примеры диверсификации с целью уменьшения неопределенности.

Приобретение дополнительной информации. Надежная релевантная информация — ключ к успешному принятию решения. Очевидно, что чем больше информации вы соберете относительно будущего, тем менее неопределенным оно будет. Однако спустя некоторое время вступает в действие закон убывающей предельной полезности. Сбор информации — дорогостоящее дело, и выгоды, которые можно получить из дополнительной информации, должны быть взвешены с учетом дополнительных расходов на ее получение. Более того, затраченное время является главным критерием для принятия большинства решений. С одной стороны, торопливое решение, принятое до получения достаточного объема информации, может оказаться очень дорогостоящим. С другой стороны, решение, откладываемое на слишком продолжительный срок в ожидании информации, может поставить фирму в положение «слишком мало, слишком поздно». И время, затрачиваемое на принятие решения, и объем информации, который следует собрать, одинаково важны для лица, принимающего решение.

Модификация целей. В ситуации полной неопределенности оптимальное решение может оказаться невозможным. Однако если менеджер, принимающий решение, готов согласиться на что-то меньшее, чем максимум, то задача сводится к более управляемым пропорциям. Например, анализ безубыточности может быть использован для установления целей продаж, способных обеспечить удовлетворительную прибыль на инвестиции. Хотя некоторая неопределенность по поводу того, может или не может быть достигнута цель, остается, более высокая степень неопределенности (со ссылкой на максимизацию) становится менее релевантной для решения. Так, задачи ценообразования, как правило, устанавливаются для достижения запланированной прибыли на инвестиции, для реализации доли целевого рынка или для конкурентоспособности.

Контроль над окружением. Более тщательно разработанным подходом к уменьшению неопределенности является стремление наладить какой-то контроль над окружением бизнеса. Обычно он принимает форму попыток получить монополию посредством оформления патентов и авторских прав, а также исключительных дилерских операций или просто заполнения «рыночной ниши» в числе первых. Такой подход срабатывает (если он вообще срабатывает) только в условиях краткосрочного периода. Государство ревниво относится к любому снижению конкуренции, не говоря уже о неприкрытой монополии. Кроме того, если рынок рентабелен, то конкуренты могут быстро освоить его, несмотря на патенты или авторские права.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы цель и задачи методики принятия стратегических решений в условиях неопределенности?

2. Что такое условия неопределенности?

3. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе критерия решения Вальда.

4. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе альфа-критерия решения Гурвица.

5. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе критерия решения Сэйвиджа.

6. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе критерия решения Лапласа.

7. Раскройте методику принятия стратегических решений методом хеджирования.

8. Раскройте методику принятия стратегических решений методом гибкого инвестирования.

9. Раскройте методику принятия стратегических решений методом

диверсификации интересов фирмы.

10. Раскройте методику принятия стратегических решений методом приобретения дополнительной информации.

11. Раскройте методику принятия стратегических решений методом модификации целей организации.

12. Раскройте методику принятия стратегических решений методом контроля над окружением организации.

Тема 17

 Принятие стратегических управленческих решений в условиях риска

17.1. Условия риска и методы оценки риска, определение предполагаемой стоимости риска.

17.2. Условия риска.

17.3.  Определение полезности и премии за риск. Корректировка риска.

17.4. Принятие стратегического решения с использованием «дерево решения».

Риск определяется как состояние знания управляющего, когда ему известны один или несколько исходов по каждой альтернативе, а также вероятность реализации каждого исхода. В условиях риска лицо, принимающее решение, обладает неким объективным знанием относительно среды, в которой его организация действует, и способно объективно оценить обстановку, прогнозировать вероятный ход событий и возможные результаты компании при выборе каждой из возможных стратегий.

Как уже было отмечено, многие краткосрочные решения руководства представляют собой не более чем просто выбор наиболее подходящей альтернативы из множества альтернатив, результаты которых известны с определенностью. Другие краткосрочные решения и практически все долгосрочные принимаются в условиях риска и неопределенности, когда руководитель должен выбирать направления действий из различных альтернатив, слабо ориентируясь в том, какие события, способные оказывать воздействие на результаты, могут произойти. В настоящей главе представлены средства и методы, которые могут быть использованы для принятия решений в условиях риска.

Методы оценки риска. Риск существует тогда, когда лицо, принимающее решение, не знает заранее его результатов, но способно установить объективное распределение вероятности возможных состояний внешней среды и связанных с ними отдач или результатов.

Имеются два главных подхода к объективному измерению степени риска. Один из них — априори, методом дедукции; другой —апостериори, посредством статистического анализа эмпирических данных.

Метод априори. При методе априори лицо, принимающее решение, способно определить вероятность результата без экспериментирования или анализа прошлого опыта. Вероятность того или иного результата определяется дедуктивно на основании допускаемых правил и принципов бизнеса при условии, что характеристики возможных вариантов известны заранее. Например, мы знаем, что монета имеет две стороны. По этой причине подброшенная вверх монета может упасть или на ту, или на другую сторону. Допуская, что монета равномерно сбалансирована, мы можем сделать вывод, что имеется равная вероятность того, что монета упадет или на ту, или на другую сторону при любом единичном подбрасывании. Необязательно подбрасывать монету много раз, чтобы обнаружить, что сравнительная частота падения на ту или другую сторону составляет 1/2, или одно из каждых двух подбрасываний. На том же основании нет необходимости постоянно вытягивать карты из колоды, содержащей 52 карты, чтобы сделать вывод, что вероятность вытягивания любой конкретной карты равна 1/52.

Предполагаются ли все эти утверждения по поводу вероятности для предсказания конкретного результата? Конечно, нет. Они просто говорят о том, что в достаточно большом количестве экспериментов конкретный результат не находит реализации. Отсюда следует, что опытные игроки, участвующие в подобных играх, сталкиваются с условием риска, а не неопределенности. Можно сказать почти наверняка, что они проиграют, а игорный дом в конечном счете выиграет.

Априорный метод оценки риска подходит в том случае, когда принимающий решение может вычислить вероятность результата, не полагаясь на экспериментирование, выборку или прошлый опыт. Если это невозможно, то лицо, принимающее решение, должно воспользоваться апостериорным методом. При методе априори мы идем от причины к следствию. При методе апостериори мы наблюдаем следствия посредством эмпирического измерения, а затем пытаемся установить причину.

Метод апостериори. Метод апостериори предполагает, что прошлый опыт является типичным и что он будет воспроизводиться в будущем. Для того чтобы установить измерение вероятности, лицо, принимающее решение, начинает с наблюдения частоты возникновения события, представляющего интерес, и с распределения этой частоты на общее количество наблюдений. Предположим, что на протяжении многих лет «Аэрофлот» планирует дополнительные воздушные рейсы между Москвой и Сочи для того, чтобы справиться с растущим потоком пассажиров во время летних отпусков. Сейчас компания должна принять решение, назначать дополнительные рейсы или нет. В первую очередь она должна собрать данные относительно того, какое количество мест было заполнено (фактор загрузки) в каждом из прошлых рейсов. Если этот показатель организован в нисходящем или восходящем порядке, то это распределение частоты.

Статистическая теория требует, чтобы данные по частоте удовлетворяли трем техническим условиям:

— данные должны обеспечивать достаточное количество случаев или наблюдений, чтобы продемонстрировать стабильность;

— наблюдения должны повторяться в совокупности наблюдений;

— наблюдения должны быть независимыми. (В данном случае независимость означает, что наблюдения делаются случайно и, таким образом, величина любой конкретной случайной переменной не находится под воздействием другой любой конкретной случайной переменной, полученной из той же самой совокупности.)

Если вышеназванные условия будут удовлетворены, то распределение частоты может быть преобразовано в распределение вероятности. Заметим, однако, что существует различие между распределением частоты и распределением вероятности. Распределение частоты — это табулирование того, сколько раз возникали определенные события в прошлом. Распределение вероятности — это табулирование возможности возникновения этих событий в будущем в процентах.

Если лицо, принимающее решение, готово предположить, что прошлый опыт является типичным и что он может быть использован в будущем, то самый простейший способ для построения распределения вероятности — это осуществить прямое преобразование распределения частоты. Например, если определенный фактор загрузки возникал 20 раз на протяжении последних 50 рейсов, то мы можем сказать, что ожидаемая частота, а отсюда и вероятность возникновения этого фактора во время следующего полета будет равна 20/50 = 0,4, или 40%.

От лица, принимающего решение, конечно, не требуется принятия решения на основании знания простого преобразования распределения частоты. Распределение вероятности может быть модифицировано с целью получения новых факторов, которые могут иметь важное значение для последующего экономического поведения.

Если условия таковы, что статистическая вероятность события может быть вычислена объективно, то возможность такого результата должна определяться как риск. Таким образом, страховые компании могут предсказывать с высокой степенью вероятности смерти, несчастные случаи и ущерб от пожаров. Эти вероятности помогают им принимать решения относительно уровней и ставок страховых премий. Хотя они и не могут установить вероятность того, что конкретный человек умрет или что конкретный дом сгорит, они могут предсказать с небольшой ошибкой, сколько людей в данной возрастной группе умрет в следующем году или сколько домов данного типа, расположенных в определенной местности, сгорят.

Если менеджер, принимающий решение, сталкивается с событиями или результатами, подразумевающими наличие риска, то его главная задача заключается в разработке методов, способных обеспечить его возможностью вычислить, а в последующем свести к минимуму риски, присущие конкретной задаче. Один из методов, применяемых для достижения этих целей, состоит в том, чтобы вычислить распределение вероятности возможных результатов из блока выборочных наблюдений, а затем подсчитать предполагаемую стоимость.

Определение предполагаемой стоимости риска. В условиях риска главным критерием решения служит предполагаемая стоимость, которая вычисляется следующим образом:

E (X)= P₁X₁ +P₂X₂ +…P_nX_n=                                        (1),

где X_i — стоимость i-й отдачи; Р_i — вероятность i-й отдачи (которая

равна вероятности i-го варианта).

Из уравнения (1) следует, что предполагаемая стоимость стратегии представляет собой средневзвешенную стоимость, в которой используются вероятности отдачи в качестве весовых коэффициентов. Таким образом, можно сказать, что если бы стратегия применялась много раз при аналогичных вариантах, то мы могли бы рассчитывать на получение средней отдачи, равной предполагаемой стоимости.

Предположим, что оценивается множество стратегий при одинаковой стоимости инвестиций. Предполагаемая стоимость служит основным критерием для сравнения этих альтернатив. При сравнении двух или более стратегий менеджер, принимающий решение, выбирает стратегию с самой высокой предполагаемой стоимостью.

Для примера рассмотрим матрицу решения, представленную в табл. 6.1, в которой анализируются четыре возможных состояния экономики. Пусть N₁ — времена бума; N₂ — времена стабильности; N₃ — времена спада, a N₄ — времена депрессии.

Предположим, что лицо, принимающее решение, после тщательного анализа способно определить объективную вероятность в 20% для N₁, в 65% для N₂, в 10% для N₃ и в 5% для N₄ (см. табл. 6.2).

Таблица 6.1

Матрица определения предполагаемой стоимости стратегии

Заметим, что сумма вероятностей составляет 100% (этот показатель должен быть постоянным). Предполагаемая стоимость каждой стратегии вычисляется следующим образом:

E(S₁) = 0,20(6) + 0,65(6) + 0,10(6) + 0,05(4) = 5,90;

E(S₂) = 0,20(25) + 0,65(7) + 0,10(7) + 0,05(-15) = 9,50;

E(S3) = 0,20(20) + 0,65(20) + 0,10(7) + 0,05(-1) = 17,65;

E(S₄) = 0,20(19) + 0,65(16) + 0,10(9) + 0,05(-2) = 15,00;

E(S₅) = 0,20(20) + 0,65(15) + 0,10(15) + 0,05(-3) = 15,10.

Таблица 6.2

Вычисление предполагаемой стоимости

Для того чтобы принять решение, выбирается стратегия с самой высокой предполагаемой стоимостью. В данном примере явное предпочтение отдается стратегии S3. Но допустим, что предполагаемые стоимости альтернативных стратегий одинаковы, как это следует из табл. 6.3. Что тогда?

Таблица 6.3

Вычисление предполагаемой стоимости риска при одинаковой стоимости альтернативных стратегий

В табл. 6.3 представлена матрица решения со следующими вероятностями: 0,25 для N₁; 0,50 для N₂ и 0,25 для N₃. Включена также величина отдач для трех различных стратегий, или проектов.

Предполагаемые стоимости вычисляются следующим образом:

E(S₁) = 0,25(20) + 0,50(10) + 0,25(20) = 15,0;

E(S₂) = 0,25(40) + 0,50(10) + 0,25(0) = 15,0;

E(S₃) = 0,25(10) + 0,50(10) + 0,25(10) = 10,0.

Понятно, что S₁ или S₂ предпочтительнее S₃. Но для того чтобы сделать выбор между S₁ и S₂, имеющими одинаковую предполагаемую стоимость, мы должны использовать какой-то другой критерий. Таким критерием может оказаться степень риска. Поскольку предполагаемая стоимость служит измерением основной тенденции, степень риска может быть определена как степень отклонения возможных отдач от предполагаемой стоимости. Степень риска, таким образом, считается вторичным, или вспомогательным, измерением предполагаемой стоимости.

 Измерение абсолютного и относительного риска. Из табл. 6.3 следует, что хотя S₁ и S₂ имеют одинаковую предполагаемую стоимость, равную 15, S₁ фактически может иметь отдачу или в 20, или в 10, в то время как S₂ могла бы иметь отдачу или в 40, или в 10, или в 0. Интуитивно мы чувствуем, что чем дальше от среднего значения находится фактическая отдача, тем рискованнее будет проект. Следовательно, одним из способов измерения риска можно считать вычисление размаха, который представляет собой разность между самыми крайними величинами отдачи. В нашем примере размах S₁ равен 10 (от низкого, равного 10, до высокого, равного 20), в то время как размах S₂ равен 40 (от низкого, равного 0, до высокого, равного 40).

Размах — это полезная предварительная оценка, но она учитывает лишь крайние стоимости и не учитывает стоимости, расположенные между ними. Если мы предположим наличие нормального распределения вероятности, то более точным измерением риска будет статистика, называемая (обозначаемым греческой буквой «сигма» — σ), которое является измерением отклонения отдачи от предполагаемой стоимости.

Среднее квадратичное отклонение показывает жесткость распределения вероятности. Чем выше среднее квадратичное отклонение, тем выше вероятность возможной отдачи и, следовательно, тем выше риск.

Вычисление среднего квадратичного отклонения может производиться следующим образом.

Шаг 1. Вычислим предполагаемую стоимость (взвешенное среднее арифметическое) распределения

E(X) =                                                                                (2)

где X_i— i-я отдача, или результат; Р — вероятность i-й отдачи;

Е(Х) — предполагаемая стоимость или взвешенный средний результат с вероятностями в качестве весов.

Шаг 2. Вычтем предполагаемую стоимость из каждого результата с целью получения ряда отклонений от предполагаемой стоимости, т.е.

d_i =X_i – E(X_i)                                                 (3)

Шаг 3. Возведем в квадрат каждое отклонение, затем умножим возведенное в квадрат отклонение на вероятность связанного с ним результата. Затем сложим результаты с целью получения среднего возведенного в квадрат отклонения, или дисперсии, σ², распределения вероятности:

σ² =  - E(х)]² .                                                        (4)

Шаг 4. Взяв корень квадратный из дисперсии, получим среднее квадратичное отклонение, :

σ =                                                            (5)

Уравнение (5) можно также записать в следующем виде:

σ =                                                                (6)

поскольку среднее арифметическое распределение, μ_x (читается: «мю от X»), представляет собой предполагаемую стоимость. Обозначения в уравнении (6) более понятные, чем в уравнении (5).

В табл. 6.4 продемонстрированы вычисления средних квадратичных отклонений для стратегий, представленных в табл. 6.3. Как следует из табл. 11.4, S₂ со средним квадратичным отклонением со значением в 15 в три раза рискованнее, чем S₁, со средним квадратичным отклонением в 5, в то время как S₃ со средним квадратичным отклонением, равным нулю, вообще не подразумевает риска.

Для любого нормального распределения кривая вероятности распределения симметрична относительно среднего. Зона под кривой представляет общую вероятность, равную 1,0, разделенную на две равные части. Таким образом, вероятность (зона) слева от среднего равна 0,5 и вероятность справа ±0,5. На рис. 6.1 проиллюстрирован этот принцип. Данный рисунок выполнен в стандартном масштабе, или в масштабе Z, который имеет среднее значение, равное нулю, и среднее квадратичное отклонение, равное ±1,0.

Таблица 6.4

Вычисление среднего квадратичного отклонения

Величина Z = 1,0 (означающая одно среднее квадратичное отклонение от среднего) соответствует размаху 0,3413. Следовательно, размах между Z = -1,0 и Z = +1,0 равен 0,6826. Другими словами, если имеется вероятность, равная 68,26%, то фактический результат окажется в пределах одного среднего квадратичного отклонения от среднего (в любом направлении). При использовании той же самой процедуры размах в пределах ±2 средних квадратичных отклонений от среднего равен 0,9544, или 95,44%, а размах в пределах ±3 средних квадратичных отклонений равен 99,73% (см. рис. 11.1).

Рис. 6.1. Размах вероятности для нормального распределения

Вернемся к нашим ранним сравнениям стратегий S₁ и S₂. На рис. 6.2 показано распределение вероятности для каждой стратегии, а также их среднее и среднее квадратичное отклонение. На этом рисунке размах в 68% вероятности (т.е. μ ± σ ) показан как затененная область. Для распределения вероятности S₁ это узкая полоса с размахом от 10 до 20. Для распределения вероятности S₂ представлена более широкая полоса с размахом от 0 до 40. Понятно, что абсолютное отклонение возможных отдач гораздо выше для S₂, чем для S₁. Более высокое отклонение говорит о том, что S₂ более рисковая вероятность, чем S₁, поскольку обе альтернативы имеют одинаковую предполагаемую стоимость.

Измерение относительного риска. Предположим, что фирма имеет возможность осуществлять инвестиции в два разных проекта. Один имеет предполагаемую стоимость в 500000 сомов со средним квадратичным отклонением в 5000 сомов. Другой имеет предполагаемую стоимость в 100000 сомов со средним квадратичным отклонением в 2000 сомов. Какой из них более рисковый?

Рис. 6.2. Распределение вероятности двух стратегий с одинаковой

предполагаемой стоимостью

Если мы воспользуемся средним квадратичным отклонением для измерения риска, то мы должны будем сделать вывод, что более крупный проект является более рисковым. Но если учитывать среднее квадратичное отклонение в отношении размера проекта, то относительный риск будет ниже для более крупного проекта. Понятно, что для сравнения рисковости проектов с сильно отличающимися величинами инвестиций, отдач и предполагаемой стоимости необходимо пользоваться скорее относительными, чем абсолютными измерениями. Относительное среднее квадратичное отклонение (чаще называемое коэффициентом вариации) и является таким измерением.

Коэффициент вариации — это отношение среднего квадратичного отклонения к предполагаемой стоимости, или среднему. Вычисленный в процентах, он является индексом риска в расчете на рубль прибыли и, таким образом, обеспечивает возможность сравнения относительного риска стратегий или проектов с сильно различающейся величиной. Формула имеет вид:

C =  (100) ,                                                                                                 (7)

где σ — среднее квадратичное отклонение; μ — предполагаемая стоимость (средняя величина).

Базируясь на данных, представленных в табл. 6.3 и 6.4, рассчитаем коэффициенты вариации для каждой стратегии:

для S₁:

C =         (100)=33;

для S₂:

C =           (100)=100;

для S₃:

C =           (100)=0

В данном случае использование коэффициента вариации приводит к тем же самым выводам, которые были достигнуты, когда среднее квадратичное отклонение было использовано для измерения риска. Но этого может не произойти, если предполагаемые стоимости будут другими. Предположим, что мы выполняем два проекта и что имеют место три возможных состояния экономики: N₁, N₂ и N₃ с вероятностями в 0,20; 0,70 и 0,10 соответственно. В табл. 6.5 рассматриваются два проекта — S₄ и S₅, их предполагаемая отдача, предполагаемая стоимость E(S_i), среднее квадратичное отклонение σ_si, и коэффициент вариации С_si для каждого проекта.

Таблица 6.5

Анализ риска для двух проектов

Мы видим, что S₅ наверняка представляет собой намного более крупный проект, чем S₄, с более высокой предполагаемой стоимостью, для которой имеет место более высокое среднее квадратичное отклонение. Более высокое среднее квадратичное отклонение означает более высокий абсолютный риск. Но относительный риск (т.е. риск в расчете на рубль предполагаемой стоимости, измеряемый коэффициентом вариации) вполовину выше для S₅, чем для S₄. Поскольку предполагаемая стоимость S₅ также выше, чем предполагаемая стоимость S₄, мы можем сделать вывод, что S₅ является более желательным проектом.

Определение компромисса между риском и прибылью. Какую стратегию выберет лицо, принимающее решение, зависит от его отношения к риску в связи с отдачей, а также от других соображений, таких, как общее финансовое положение компании. На рис. 6.3 рассматриваются предполагаемая прибыль и относительный риск для S₁, S₂, S₃, а также стратегий или проектов, проанализированных ранее в табл. 6.3.

Ось абсцисс на рис. 6.3 представляет абсолютный риск (который измеряется средним квадратичным отклонением, σ) и относительный риск (который измеряется коэффициентом вариации, С). Ось ординат представляет среднюю прибыль стратегии или проекта в рублях. Пересечения прибыли и риска для трех стратегий: точки S₁, S₂ и S₃.

Кривые А и В представляют функции риска — прибылей организации, принимающей решение А и решение В соответственно. Эти кривые представляют требуемую прибыль как функцию риска (они называются также кривыми рыночного безразличия). Кривая А отражает неприятие риска, поскольку по мере того, как риск возрастает, требуемая прибыль возрастает увеличивающимися темпами. Кривая В отражает положение организации, подвергающейся риску. По мере повышения риска требуемая прибыль также увеличивается, но не так быстро.

Желательность предполагаемой прибыли измеряется ее удаленностью от вертикальной оси и расположением относительно кривой компромисса лица, принимающего решение риска — прибыли. Компания в случае принятия решения А может не рассматривать стратегию S₂, потому что она находится ниже его кривой. Она может выбрать S₁, предпочтя ее S₃, если даже S₃ и будет свободна от риска, потому что предполагаемая прибыль S₁ выше, чем прибыль, которая требуется после должного учета риска. Лицо, принимающее решение В, может рассмотреть все три стратегии, которые можно считать приемлемыми, но оно также должно выбрать S₁ , потому что она обещает самую высокую прибыль.

Рис. 6.3. Диаграмма риска — прибылей

Определение полезности и премии за риск. Корректировка риска.

Определение полезности и премии за риск. В обширном море человеческих личностей, без сомнения, есть люди, которые идут на риск, и люди, которые безразличны к нему. Но и здравый смысл, и эмпирические наблюдения говорят о том, что большинство инвесторов и руководителей бизнеса стремятся избегать риска. Почему? Множество теорий пытаются объяснить этот факт поведения человека, но наиболее удовлетворительным объяснением можно считать теорию полезности.

Полезность и принятие решения. Предположим, что две строительные фирмы приглашены принять участие в конкурсе на лучшую проектную спецификацию для крупного строительства. Компания А с активами в сумме 50 млн. сомов значительно крупнее, чем компания В, активы которой составляют всего лишь 10 млн. сомов. Однако стоимость подготовки предложения (1 млн. сомов) одинакова для обеих компаний, причем она не будет возмещена фирме, предложение которой не будет принято. Компания, которая выигрывает конкурс, может рассчитывать на прибыль в 25 млн. сомов при выполнении строительных работ.

Руководство обеих компаний считает, что они имеют равные шансы на победу в конкурсе. При этом альтернативы следующие: выиграть или не выиграть. Если выигрывают обе компании, то предполагаемая стоимость для каждой (в млн. сомов) составляет:

Е (прибыль) = 0,5(-1) + 0,5(25) = 12.

Несмотря на тот факт, что предполагаемая стоимость участия в конкурсе составляет 12 млн. сомов, фирма меньшего размера может предпочесть не принимать в нем участия. Почему?

Причина в том, что 12 млн. сомов — это лишь теоретическая средняя прибыль, подсчитанная на базе многих экспериментов. Однако в реальной жизни имеет место лишь один эксперимент, в котором компания или выигрывает 25 млн. сомов, или теряет 1 млн. сомов. Если такая потеря приводит фирму к банкротству, то она не должна рисковать своим выживанием, независимо от того, насколько велики потенциальные выгоды. В то же время, если компания способна перенести убытки в сумме 1 млн. сомов, то она может пойти на риск.

Вывод, который можно сделать, состоит в том, что преобразование рублевой отдачи в какую-то другую структуру вознаграждения может оказаться необходимым до того, как можно будет провести соответствующий анализ. Если рублевая стоимость не отражает адекватно чувств лица, принимающего решение, или его отношения к прибылям или убыткам, то она должна быть преобразована в более понятное измерение.

Полезность как раз и является таким измерением, и она может быть выражена в концептуальных единицах, называемых утилями (от англ. utility — полезность, выгодность). К сожалению, никто не имеет возможности установить стандартный утиль, которым можно было бы производить количественные измерения полезности. Тем не менее это понятие функционально. Менеджеры, принимающие решение интуитивно, используют это понятие, когда они определяют порядок предпочтения альтернатив: т.е. самый высокий уровень полезности ставится первым, следующий уровень идет вторым и т.д. Таким образом, очень практичное порядковое измерение полезности базируется на рейтинговом распределении.