Тема 1

 Понятие консалтинга и виды консалтинговых услуг

1. Понятие, сущность консалтинга и классификация консалтинговых услуг
2. История развития управленческого консалтинга
3. Организация консалтинга

1.1. Понятие, сущность консалтинга и классификация консалтинговых услуг

Консалтинг – это профессиональная помощь со стороны специалистов  по управлению хозяйством руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития,  осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

По существу под консалтингом понимается то, что в нашей стране  раньше называлось "внедрением науки в производство". Однако  консалтинг – понятие рыночной  экономики, и потом он отличается от научно-внедренческой деятельности в бывшем СССР в той же мере, в какой рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческих началах  независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к  качеству и эффективности таких услуг и  вызывает  их  ориентированность  на  интересы клиента.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации).

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы:

 1) диагностика (выявление проблем);

 2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Соответственно клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Опыт работы показывает, что в странах СНГ за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие виды организаций:

 1) Молодые, быстро растущие частные предприятия и банки.

 2) Прогрессивно настроенные местные органы власти.

3) Государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.

Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом: "Реформировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах". Что касается третьей группы, то и для нее не все потеряно: в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций.

В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO - ФЕАКО), "менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Ниже приводится классификация консалтинговых услуг, применяемая в Европейском справочнике-указателе консультантов по управлению, который издается под эгидой ФЕАКО. Виды консалтинговых услуг (согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению):

1. Общее управление

1.01 определение эффективности системы управления

1.02 оценка бизнеса

1.03 управление нововведениями

1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка

1.05 диверсификация или становление нового бизнеса

1.06 международное управление

1.07 оценка управления

1.08 слияния и приобретения

1.09 организационная структура и развитие

1.10 приватизация

1.11 управление проектом

1.12 управление качеством

1.13 реинжиниринг

1.14 исследование и развитие

1.15 стратегическое планирование

1.16 бенчмаркинг

1.17 поиск партнеров

1.18 внутренний менеджмент

1.19 управление экспортом и импортом

1.20 кризисное управление

2. Администрирование

2.01 анализ документооборота

2.02 размещение или перемещение отделов

2.03 управление офисом

2.04 организация и методы управления

2.05 регулирование риска

2.06 гарантии безопасности

2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение

3. Финансовое управление

3.01 системы учета

3.02 оценка капитальных затрат

3.03 оборот фирмы

3.04 снижение себестоимости

3.05 неплатежеспособность (банкротство)

3.06 увеличение прибыли

3.07 увеличение доходов

3.08 налогообложение

3.09 финансовые резервы

4. Управление кадрами

4.01 профессиональное движение и сокращение штатов

4.02 культура корпорации

4.03 равные возможности

4.04 поиск кадров

4.05 отбор кадров

4.06 здоровье и безопасность

4.07 программы поощрения

4.08 внутренние связи

4.09 оценка работ

4.10 трудовые соглашения и занятость

4.11 обучение менеджменту

4.12 планирование рабочей силы

4.13 мотивация

4.14 пенсии

4.15 анализ функционирования

4.16 психологическая оценка

4.17 вознаграждение

4.18 повышение квалификации работников

4.19 разрешение конфликтов

4.20 тренинг

5. Маркетинг

5.01 реклама и содействие сбыту

5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью

5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

5.04 дизайн

5.05 прямой маркетинг

5.06 международный маркетинг

5.07 исследование рынка

5.08 стратегия маркетинга

5.09 разработка новой продукции

5.10 ценообразование

5.11 розничная продажа и дилерство

5.12 управление сбытом

5.13 обучение сбыту

5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

6. Производство

6.01 автоматизация

6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание

6.03 промышленный инжиниринг

6.04 переработка материалов

6.05 регулирование внутреннего распределения материалов

6.06 упаковка

6.07 схема организации работ на предприятии

6.08 конструирование и совершенствование продукции

6.09 управление производством

6.10 планирование и контроль за производством

6.11 повышение производительности

6.12 закупки

6.13 контроль качества

6.14 управление запасами

6.15 эргономика

6.16 управление материалами

7. Информационная технология

7.01 системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления

7.02 применение компьютеров в аудите и оценке

7.03 электронная издательская деятельность

7.04 информационно-поисковые системы

7.05 административные информационные системы

7.06 проектирование и разработка систем

7.07 выбор и установка систем

7.08 внутренний аудит информационных систем

7.09 восстановление информационных систем

8. Специализированные услуги

8.01 обучающее консультирование

8.02 консалтинг по управлению электроэнергетикой

8.03 инженерный консалтинг

8.04 экологический консалтинг

8.05 информационный консалтинг

8.06 юридический консалтинг

8.07 консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению

8.08 консалтинг в государственном секторе бизнеса

8.09 консалтинг по телекоммуникациям

Жизненный цикл услуг имеет и временное измерение: одни услуги устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для идентификации новых, для выбора видов услуг клиентной организацией. В Европейском справочнике-указателе консультационных услуг, выделяются их 84 вида, объединенных в 8 групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.

Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в настоящее время:

• услуги в области стратегического планирования и организационного развития;
• услуги в области финансового управления;
• налоговый консалтинг;
• консалтинг в области управления персоналом;
• консалтинг в области производства товаров и услуг;
• консалтинг в области маркетинга;
• информационные технологии – управленческий консалтинг;
• информационные технологии – системная интеграция;
• юридический консалтинг;
• оценочная деятельность.

Консалтинг различается по видам в соответствии с функциями, которые выполняют менеджеры. Консультанты не выполняют самих этих функций, а вырабатывают рекомендации по их выполнению. Они советуют менеджерам как осуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление, реализацию информационных технологий и другие функции.

1.2. История развития управленческого консалтинга

Термин «управленческое консультирование» был перенесен из зарубежной литературы не экономистами, а социологами и психологами. Именно они, начиная с 70-х гг. стали употреблять его в теоретических работах, а также применять западную методологию и понятийный аппарат консалтинга на практике. Произошло это по той причине, что хотя на Западе консалтинг - в основном деятельность экономистов, но в Советском Союзе экономика не была рыночной. Однако психологи и социологи, профессиональная деятельность которых возобновилась в СССР в 60-е гг. после перерыва, вызванного идеологическими и политическими причинами, могли более свободно переносить в советскую действительность методы и инструментарий западных консультантов, так как объектом их профессиональных интересов являются люди, а различия между людьми разных стран всегда меньше, чем между экономическими процессами. В силу этого закрепился термин "управленческое консультирование", который трактовался как предоставление советов и рекомендаций в области управления людьми вообще. В этом смысле рамки консалтинга становятся, с одной стороны, шире (так как охватывают не только экономическую сферу деятельности людей), а с другой - гораздо уже, поскольку консультированием занимались не экономисты, а специалисты по человеческим отношениям. Тем самым "экономический и предпринимательский пласт" этих отношений выпадал из сферы внимания или, во всяком случае, рассматривался наряду с другими и, следовательно, поверхностно. Впрочем, в определенной степени эта проблема существует и за рубежом. Там издавна ведется спор между дженералистами и специалистами (экспертами) в области менеджмента и соответственно менеджмент-консалтинга.

Дженералисты консультируют на основе знаний о законах управления вообще, специалисты - на основе знаний в конкретных областях управления и экономики (финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование и т.д.). Однако реально это противоречие послужило развитию методологии консалтинга. Специалисты стали осваивать общие законы управления людьми, чтобы иметь возможность применить их для внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в практику менеджмента клиентной организации, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения.

От англ. general - общий. Дженералист - это консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления, которые не зависят от того, что является объектом управления. В русскоязычных переводах для обозначения консультанта такого рода иногда применяется термин "универсал". В результате развития этих двух тенденций профиль большинства практикующих в настоящее время в развитых странах консультантов по экономике и управлению стал Т-образным.

Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.

Управленческий консалтинг зародился на западе в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Он становится возможным, когда процесс структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии, когда предприниматель имеет неудовлетворенность своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления, и когда выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы компании, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов - экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности управленческого консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. была основана служба деловых исследований "Буз-Аллен энд Хамилтон". Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, сбытом и маркетингом. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - "МакКинси энд Компани" и А. Т. Карни".

В 1920-1930е гг. после "великой депрессии" управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах, однако его объем и области применения оставались ограниченными. Этими услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Во время второй мировой войны появился спрос на консультирование у государства и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль.

Послевоенный период называют "золотыми годами" управленческого консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции на мировом рынке. Например, "РА" (Великобритания) в 1943 г. имела в своем составе лишь 6 консультантов, в 1963 г. - 370, а в 1984 г. - более 1300 чел. в 22 странах.

Когда в 1970-х гг. появилась концепция реструктуризации, то есть разукрупнение предприятий или их слияние, образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек, консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 1970-е гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 1980-е гг. появился термин "консультантовооруженность", который определялся отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В 1990 г, в Японии этот показатель был равен 2,5 тыс.чел.; в США - 4,5; в странах Западной Европы -12,5; в развивающихся странах - 250-3002. Неразвитость статистики консалтинга в нашей стране не позволяет проводить расчеты по "консультантовооруженности" начала 1990-х гг. В целом, было бы правильней рассчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

С начала 1960-х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки». Впоследствии некоторые из фирм объединились и образовалась «Большая шестерка». Сегодня крупнейшие аудиторско-консалтинговые фирмы называют "Большой пятеркой".

1.3. Организация консалтинга

Организация консалтинга состоит из таких элементов как:

• методология консалтинга (производство консалтинговой услуги);
• взаимодействие консультанта и клиента;
• управление и финансирование консалтинговой деятельности;
• маркетинг консалтинговых услуг;
• оценка результатов и качества консалтинговых услуг.

Главным специфическим предметом консалтинга является процесс производства и продажи продукта под названием "консультационная услуга". Этот процесс осуществляется путем взаимодействия субъекта и объекта консультирования, Субъектом является консультант, объектом - клиент (клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы). Наряду с экономикой образования или экономикой науки существует экономика консалтинга, предполагающая анализ производства и продажи консалтинговых услуг.

Следует отметить, что применяемое в мировой практике понятие "профессиональные услуги по экономике и управлению" является более широким, чем менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, а другие профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия.

Часть консалтинговых услуг не вписывается в вышеуказанное более широкое понятие внешних профессиональных услуг, поскольку существуют и так называемые внутренние консультанты, которые составляют штатную консультационную структуру в ряде фирм. С внешними консультантами их роднит относительная независимость от административной структуры организации. В работе внешних консультантов также практикуются формы, близкие к работе внутренних консультантов, в частности абонементное обслуживание.

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию консалтинг.
2. Как определяются виды консалтинговых услуг?
3. Расскажите пути становления менеджмент - консалтинга.

Тема 2

   Предмет и метод управленческого консультирования

1. Общие положения

2. Классификация методов и методик консультирования

3. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

2.1. Общие положения

 Предметом управленческого консультирования являются не управление и экономика как таковые, а методы внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов. Главный специфический  предмет  консультирования – процесс производства и продажи продукта, называемого «консультационная услуга».

Подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие позволяет  клиентам  с  очень  необычными  проблемами в конечном  счете  находить  консультанта,  который  отвечает  особенностям их организации и личным запросам.

Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное  единство  принципов  и  методов. Некоторые из них фундаментальные, ими пользуется подавляющее  большинство  консультантов.  Такой  специальный метод  быстрого  обнаружения  фактов,  как  психологическое тестирование, например, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают против этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны уметь писать отчеты.

Под  методом  консультирования  понимается  общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного  опыта  результативных  консультаций  данного  вида,  позволяющая  выработать  соответствующую  программу  действий, включающая понятия методики, методического инструментария (методической базы) консультирования и методологии консультирования.

Методика представляет собой совокупность корректных в методическом  отношении директив, указывающих  способ действий и методы достижения поставленных целей.

Методический  инструментарий (методическая  база) консультирования представляет собой совокупность методик, которыми  располагает  консультационная  фирма (консультант).

Методология  консультирования  воплощается в двух частях:

• методы взаимодействия с сотрудниками  компании клиента в целях внедрения знаний и разработок в клиентную организацию;
• методы  интеллектуальной  деятельности,  необходимые для анализа проблем и разработки решений.

В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике  и  других  науках.  Эта  группа  методов (интервью,  опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др.) наиболее полно освещена в специальной литературе.

Следует отметить, что каждый консультант, специализирующийся  в  определенной  области, имеет свое видение решения проблемы,  что  говорит  о  богатстве методического инструментария. Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся в секрете. Но они становятся доступными по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы.

2.2. Классификация методов и методик консультирования

 Методы. Их классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем  организации-клиента,  модели  консультирования  и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации – выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы  выработки  решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим далее приводится группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы)  и  человеческие (методы  создания  взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений).

Методы решения содержательной части проблем включают методы, выделенные по этапам процесса консультирования, и  подразделяются:

на методы диагностики:

• методы сбора информации – опросы, интервью, анкетирование,  экспертные  оценки,  анализ  документов,  социопсихометрические  наблюдения  групповой  работы,  деловых игр;
• методы  обработки  информации – классификация  данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр;

на методы решения проблем:

• методы определения проблем – дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем;
• методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных  решений,  методы  анализа  качества  принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем;
• методы деловых игр; методы групповой работы;

на методы реализации:

• методы экспериментальной проверки – групповая работа, деловые игры.
• методы переноса результата в реальные условия – методы  формирования  рабочих  групп,  методы  проведения проблемных совещаний.

Источниками данных для анализа являются:

Записи – факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования:

  документы (файлы, отчеты, публикации);

  компьютерные файлы;

  магнитные ленты; 

  фильмы, микрофильмы; 

  рисунки, фотографии;  

  графики и др.

  события  и  условия – поддающиеся  наблюдению  действия и сопутствующие им обстоятельства.

  память – вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки).

Пути получения фактических данных:

1) поиск информации по существующим  записям,  характеризующим деятельность организации;

2)  специальные  записи (в  случае  ненадежности  существующих записей);

3)  наблюдение (проводится  обычно  за  группами,  а  не  за отдельными лицами);

4) специальные  отчеты (изложение  мыслей  по  определенным аспектам проблемы организации; предложения);

5)  вопросники;

6)  беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления);

7)  диагностические интервью;

8)  встречи с сотрудниками организации для сбора данных;

9) обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса,  беседы;  методы  социометрических  исследований; методы изучения мотивации);

10) оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине).

Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие,  индивидуальные  навыки;  создание  условий  для  более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Методы работы с клиентом включает:

• методы выбора ролей консультанта и клиента;
• методы  сотрудничества  и  помощи  клиенту  в  осуществлении изменений:
• методы обучения и тренировки персонала организацииклиента;
• методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации;
• методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям – методы убеждения, методы использования  чувства  напряжения  и  тревоги,  методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и др.

Для  того  чтобы  учесть  все  направления  создания  условий  для  проведения  изменений,  вторую  часть  приведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:

• технологические – методы  совершенствования  производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);
• структурные – методы  создания  новых  ролей,  новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);
• методы управления человеческими ресурсами – методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных  отношений,  ценностей,  здоровья,  функционирования  и  существования (обучение,  тренинг,  вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный  тренинг,  консультирование, гештальт-тренинг).

Методики. Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся:

• на специализированные – применяются для особых условий (например,  оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); для определенного типа клиентных  организаций (малых  или  крупных;  коммерческих или некоммерческих); для отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и др.);
• универсальные – применяются практически во всех типах организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления  конфликтом  на  предприятиях:  снятие  послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия  от  забастовки;  действия  конфликтолога  в  предзабастовочный  период;  организация  забастовки  на  предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования  конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации  в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

Безусловно,  клиентов  интересует  экономичность  предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость).

Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся:

на беззатратные – мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы;

низкозатратные – требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение 1 г. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования;

затратные  методики,  связанные  с  крупными  капиталовложениями.

В качестве примера других классификаций можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит  и др.):

  затратные (например, реинжиниринг);

  низкозатратные (комплексное  управление  качеством, экологический аудит);

  беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов).

 2.3. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Основной  фактор  успеха  консультационного  проекта – мастерство консультанта.  Для эффективного ведения обсуждения  он  может  использовать  целый  ряд  приемов:  от  элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок. 

Атмосфера работы должна быть  непринужденной  и способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта при работе в группах состоит в вовлечении в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных  решений.  Кроме  того,  консультанту  необходимо удержать  обсуждение  в  определенных  рамках,  не  дать  ему «расплыться». 

Консультант  должен  воздерживаться  от  оценочных  суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы  без  шлифовки формулировок.  Задача  консультанта – подготовить  итоговый отчет,  систематизируя,  обобщая  полученный  материал,  представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является  формальным  завершением  процессного  консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться. 

Для  успешного  применения  метода  процессного  консультирования должны быть установлены эффективные доверительные  отношения  между  клиентом  и  консультантом;  руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить  проекту  достаточно  времени,  отказавшись  от  распространенного принципа «вы специалист – вам виднее». 

Обучающее консультирование добавляет к перечисленному  методы  активного  обучения  управленческого  персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом  обучающего  консультирования  служит  так  называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под «лабораторией  консультирования»  подразумевается  обучающая  среда, создающая возможность со стороны участников действий, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы. 

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил: 

  ответственностью  обучаемого  за  собственную  вовлеченность в процесс, поведение и обучение; 

  необходимым  наличием  социального  группирования, которое определяется существованием общих условий; 

 необходимостью помнить, что лабораторный метод – это «обучение  реальности»,  т.е.  он  основывается  на  имитации реальных ситуаций. 

Опыт  работы  в  таких  Т-группах  может  привести  консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит  на  практике,  когда  многие  из  процессно-ориентированных  консультантов  приходят  в  консультирование  как бывшие участники Т-группы. 

Многие  консультанты  по  организационному  развитию рекомендуют  своим  клиентам  принять  участие  в  некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом – обучить  тому,  как  лучше  взаимодействовать  с  другими,  как разрешать поведенческие проблемы, как стать хорошим клиентом консультантов и др. 

Для  достижения  эффекта  обучения  необходимо «пропускать» данные через себя в целях их использования, так как в противном случае теряется чувство соответствия между опытом,  приобретенным  по  лабораторной  программе,  и  реальным миром. 

Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются  его  собственными  ощущениями,  так  и  на  информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, т.е. на свою интуицию, которая необходима при переносе полученных  при  обучении  знаний  на  другие  ситуации,  непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении. 

Существует  множество  эффективных  лабораторных  упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и др. За всеми этими  упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие  обучение  и  как  наиболее  общие  в  нелабораторных условиях. 

Существует  три  вида  обучающего  консультирования  в форме лаборатории: 

организационная лаборатория;

лаборатория по разбору рисковой ситуации; 

лаборатория по жизнедеятельности организации. 

Его метод включает такие этапы.

1. Предварительная  диагностика.  Группа  экспертных  и процессных  консультантов  осуществляет  обследование  предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации. 

2. Консалтинг-семинар («лаборатория»).  Проводятся  выездные семинары (3…5 дней) для управленческого персонала организации-клиента с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования. 

3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются,  вырабатываются  и  предлагаются  решения  для внедрения в клиентной организации. 

Лабораторный  метод  как  форма  обучающего  консультирования – наиболее эффективен в современных условиях, по следующим причинам: 

  он  привычен  для  наших  менеджеров,  потому  что похож  на  методы «экономической  учебы»  в  советское время;

  лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять определенные  вопросы.  Он  не  просто  слушает,  а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;

  лабораторный метод моделирует процесс каждодневного  общения  клиента  и  потому  более  эффективен,  чем дидактическое  обучение.  Успешное  применение  лабораторного метода способствует акцентированию внимания  участников  на  вопросах  принятия  решений  в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль;

  лабораторный  метод  более  характерен  для  концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо  проходящей «лаборатории»  заключается  в  возможности корректировки программы согласно действиям участников и  персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой  частью  лабораторного  метода,  в  то  время как  дидактический  подход  к  планированию  семинаров, предоставляющий  информацию,  не  обладает  процессно-ориентированным качеством самой корректировки.  

Дидактический  подход  уводит  от  процесса  обучения  и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования.  Конечно,  возможна  комбинация  трех  названных форм  консультирования (экспертного,  процессного  и  обучающего) в рамках одного и того же проекта. 

У нас  пока  наибольшее  распространение  получило экспертное  и  экспертно-обучающее  консультирование,  тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее  консультирование.  В  первую  очередь  это объясняется неподготовленностью самих наших клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями организации-клиента. 

Кроме  того,  у нас в  силу  низкой  квалификации  менеджеров внедрение часто путают с получением определенного результата от консультационного процесса, причем последний  сводится  обычно  к  денежному  выражению.  Такая  точка зрения вряд ли приемлема.

Контрольные вопросы

1.  Что понимается под методом консультирования?

2.  Что является предметом консультирования?

3.  Перечислите методы консультирования по принципу выделения их групп по этапам консультационного процесса.

4.  В чем воплощается методология консультирования?

5.  Что означает термин «методика консультирования»?

6.  Какие существуют методики по критерию инвестиций?  Кратко охарактеризуйте каждую из них.

7.  Перечислите  основные  пути  получения  данных  консультантами для анализа сложившейся ситуации в компании-клиенте.

8.  Какие методики относятся к универсальным?

9.  В  чем  заключается  суть  лабораторного  метода  обучающего консультирования?

Тема 3

Экономика и организация консалтинговых услуг

1. Субъекты и объекты консультирования. Условия вхождения в консалтинговый бизнес
2. Стадии консалтингового процесса
3. Формы договоров на консалтинговые услуги

2.1. Субъекты и объекты консультирования. Условия вхождения в консалтинговый бизнес

Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную", научно-внедренческую подсистему организации).

Достоинством внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов:

• им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение;
• внутренние консультанты не подвержены внешней критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются;
• внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах;
• их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода;
• внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются. Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров. Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед менеджерами следующие:

1. независимость, непредвзятость взглядов;

2. широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеджмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);

3. ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

Большинство консультационных фирм можно разделить на три типа.

Первый тип - это большие многопрофильные компании, осуществляющие широкую практическую деятельность, часто с международной ориентацией. К этой категории можно отнести практически все фирмы, приведенные на схеме 3.

Ко второму типу можно отнести средние по размерам (50-100 занятых) фирмы, специализирующиеся на одном или нескольких видах консалтинговых услуг. Они занимаются такими специализированными вопросами, как система оплаты труда, система платежей, налогообложение, маркетинг, управление проектами и т.д. Часто такие фирмы собирают информацию по всему миру, отражая международный характер бизнеса большинства своих клиентов.

Третий тип - это небольшие фирмы, которые нашли свою нишу на рынке и сконцентрировали усилия на отдельных отраслях промышленности или на выполнении отдельных специализированных функций, что позволяет им успешно конкурировать с большими компаниями, которые в своей практической деятель­ности занимаются более широким спектром вопросов.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Соответственно перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.

Вхождение в консалтинговый бизнес легче с финансовой точки зрения, чем во многие другие виды предпринимательства, поскольку для открытия своего дела в этой сфере требуется не такой большой первоначальный денежный капитал. Основным фактором производства консалтинговых услуг является интеллектуальный капитал. Вместе с тем это же составляет и определенную сложность консалтингового бизнеса, так как удержаться в нем можно, лишь доказав, что этот интеллектуальный капитал находится на достаточно высоком уровне. Поэтому при создании консалтинговой фирмы подбор адекватного ее задачам персонала консультантов является ключевым фактором, а после создания важней­шим фактором становится обеспечение высокого качества услуг и их соответствия меняющимся потребностям клиентов.

Консалтинг относится к видам бизнеса с высокой степенью риска выбытия, и клиент является в нем ключевой фигурой.

2.2. Стадии консалтингового процесса

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы: диагностику (выявление проблем); разработку решений; внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет. Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии:

ПРЕДПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ

• Осознание клиентом наличия проблемы
• Определение задач (техническое задание)
• Техническое и финансовое предложения клиенту

ПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ. Начало реализации контракта

1-й этап: диагностика

• Сбор данных на объекте и их обработка
• Систематизированное определение проблемы

2-й этап: разработка решений

• Определение поля допустимых решений
• Выбор рекомендуемых решений
• Представление решений руководству клиентной организации

3-й этап: внедрение решений

• Разработка программы внедрения
• Внедрение
• Контроль за внедрением
• Оценка результатов проекта
• Окончательное завершение
• Выход консультанта из организации клиента
• Конец реализации контракта.

ПОСЛЕПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ

• Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом
• Анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом
• Самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы

Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. В странах СНГ такие задачи называются "техническое задание", а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms of reference". Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможностей улучшения результатов. Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основами факторами.

Цель: определение проблем клиента.

Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

Организация в целом. Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли иных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.

Окружение. Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.

Цели и задачи. Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и организации.

Финансы. Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три-пять лет.

Маркетинг. Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.

Производство. Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.

Опытно-исследовательская работа. Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа - проектная разработка - маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.

Кадры. Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.

Эффективность деятельности. Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку обшей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.

Менеджмент. Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.

В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

• письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;
• результаты наблюдений;
• информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей.

Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.

Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняет задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.

Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.

Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики. Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных  подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.

Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.

Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.

Классификация по структуре использует определенное число критериев работники, материалы, товары и т.п.).

Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).

И наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

Разработка альтернативных предложений. Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:

из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались
с подобными ситуациями;

от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают
знаниями по конкретному процессу.

Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".

Оценка и отбор альтернативных решений. Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот-анализ и т.д.

Представление предложений клиенту. Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:

возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись;
реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных
решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений: обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию; корректируя некоторые детали выработанных ранее решений; обучая персонал клиента.

Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечи­вающих изменения и форму их контроля.

Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

2.3. Формы договоров на консалтинговые услуги

Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги применяются международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь, такими, как Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендовать своим клиентам. В странах СНГ в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг часто используются формы договоров, применявшихся раньше в СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для группы консультантов это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров являются календарный план работ, протокол соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов на выполнение договорных работ.

В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить три модели отношений "консультант-клиент" (табл. 2.3.1) и разделить формы договоров между ними на семь групп.

Таблица 2.3.1. Основные модели консультирования по характеру сотрудничества

Продолжающийся (абонементный) договор. В рамках такого договора клиент приглашает консультанта 1-3 раза в месяц в свою организацию, где последний принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей консультирования.

Договор по диагностике. Существует разовая и повторяющаяся диагностика. Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики. При проведении повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках соответствующего договора посещает предприятие регулярно. Постоянная цель - разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми промежуточными вариантами. В качестве исполнителей обычно выступает группа консультантов из двух-трех человек.

Договор по внедрению заключается в тех случаях, когда программа работ относительно ясна еще до начала договора. Цель такого договора - обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения. Индиви­дуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные с внедрением. Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.

Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может быть как узкой, так и широкой, способствующей увеличению базовых знаний. Основное требование к осуществлению такого договора: все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно связаны с работой данной организации. Индивидуальные консультации могут получать руководители и специалисты предприятий. Число консультантов зависит от широты охвата работников и объема заказа.

Договор по составлению проекта. В рамках такого заказа консультанты используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Темы проектных договоров различны: например, совершенствование управления с помощью составления нового справочника предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п. Число консультантов зависит от объема и сроков заказа.

Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития своей организации или вносит перспективы в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Способ работы - консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно входят один-два человека.

Договор на разовую консультацию. В таких случаях консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя. Обычно предметами подобного консультирования являются вопросы, решение которых регламентируют большое количество законодательных актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.

В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов:

1) что будет делать консультант;

2) как он это будет делать;

3) когда он будет это делать;

4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения, оборудование и т.д.);

5) цена.

Ответы на первые три вопроса содержатся в разделе контракта "Описание проекта". Он включает характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты и применяемые методы.

Контрольные вопросы:

1. Назовите субъекты и объекты консультирования
2. Какие существуют условия вхождения в консалтинговый бизнес?
3. Перечислите стадии консалтингового процесса
4. Какие существуют формы договоров на консалтинговые услуги?

Тема 4

 Маркетинг консалтинговых услу

1. Выявление потребности в консультировании и формирование спроса на консалтинговые услуги
2. Формирование предложения консалтинговых услуг
3. Процедура выбора консультантов клиентами

3.1. Выявление потребности в консультировании и формирование спроса на консалтинговые услуги

Маркетинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными.  С экономической  точки  зрения  консалтинг  является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.

Потребность в консалтинге отличается от спроса на него. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом в странах СНГ особенно велик. Дело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

Опыт российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению оказывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей предприятий ответили положительно на вопрос: "Хотели бы Вы воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов", лишь 10% из них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей работе.

Направления этих заказов меняются в соответствии с потребностями менеджмента. Так, согласно опросу, проведенному АКЭУ в 1991-1992 гг., на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование то внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрактов, таможенные правила и т.д.); на втором - внедрение информационно-компьютерных систем (особенно на базе персональных компьютеров); на третьем - маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений и т.д.).

По опросу 1994-1995 гг. спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

1. Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т.д.).
2. Маркетинг.
3. Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т.д.).
4. Консультирование по бухгалтерскому учету.
5. Оценка имущества.
6. Вопросы банкротства.
7. Вопросы управления акционерными обществами.
8. Развитие регионов и территорий.
9. Таможенное законодательство.
10. Информационно-компьютерные системы.

Среди критериев выбора консультантов особое значение имеют опыт работы в данной отрасли, доступная отчетность о работе консультанта, наличие рекомендаций от людей, пользующихся доверием; хорошая репутация, сложившаяся б российских деловых кругах; положительные отзывы бывших клиентов. Все косвенные признаки солидности и опытности консультанта не играют никакой роли. Клиенты принимают решения, основываясь на проверенных фактах успешной деятельности консультанта в прошлом. Никакие внешние признаки, свидетельствующие о "высоком классе" консультанта, никакие обещания и посулы не могут повлиять на эти решения.

Что мешает менеджерам принять решение о привлечении консультанта?
Прежде всего - слишком высокие, по их мнению, цены на его услуги. Недостаток знаний о консультантах приводит к опасению нанять дилетантов вместо профессионалов. Недоверие к консультантам является следствием плохой информированности о рынке консалтинговых услуг. Оба этих признака характерны для руководителей платежеспособных предприятий.

С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:

внутренний спрос со стороны предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно. Он составляет около 70 млн.дол. в год;

внешний спрос - техническая помощь международных организаций, зару­бежных государств и частных фондов, а также спрос со стороны зарубежных ком­паний, действующих на рынке. Он составляет 2-3 млрд. дол. в год, но имеет тенденцию к уменьшению в силу сокращения программ технической помощи.

Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи.

Формирование спроса на основе выявления реальных потребностей выступает важной функцией консультантов. Дело в том, что при попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты часто не могут (в силу объектив­ных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководи­телям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения.

Можно, как уже отмечалось, выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:

коррекция - исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации; совершенствование - улучшение сложившейся ситуации;

творческое развитие - создание совершенно новой ситуации.

В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта производимого товара, который успешно продавался в течение нескольких лет, неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это и есть срочная управленческая проблема - проблема коррекции.

Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или административных процедур.

Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры. Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы, но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента. Это может потребовать целого комплекса технологических, административных, финансовых и кадровых изменений.

Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.

В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствовании консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.

3.2. Формирование предложения консалтинговых услуг

Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов:

1) спрос потенциальных клиентов;

2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки.

Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих функций:

консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем. В большинстве случаев такое обследование осуществляется на первой стадии консультирования, но иногда оно может быть и отдельным консалтинговым проектом. Подобные обследования обычно занимают от нескольких дней двух-трех месяцев;

специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся консультантами в любой области менеджмента. Примером могут служить исследования возможностей для будущих инвестиций, изучение возможностей рынка, исследование отношений потребителей к продукции компании и т.п. Поэтому задача консультанта считается выполненной, когда он представляет отчет о проделанной работе и обсуждает его со своим клиентом;

разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От консультанта требуется выработать решения по этим проблемам. Примерами могут служить разработка проекта новой организационной структуры, реорганизация информационной системы и т.п.;

помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в организации на время внедрения его предложений. Он может участвовать в этом процессе (например, в отборе и подготовке кадров), а также помогать менеджеру убедить сотрудников в преимуществах новой системы;

выполнение функций эксперта. Высшие руководители многих фирм обращаются за экспертизой к консультанту, прежде чем "запускать" новые проекты или представлять их совету директоров.

При осуществлении конкретных проектов эти виды деятельности часто сочетаются. Но каждый консультант должен определить границы желаемой его потенциальным клиентом помощи: хочет ли клиент получить отчет об иссле­дованиях с критическими замечаниями и рекомендациями или предложениями по изменению или он хочет, чтобы консультант участвовал в процессе внедрения этих рекомендаций, а если да, то каким образом.

3.3. Процедура выбора консультантов клиентами

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, н: и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциаль­ный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake - всасывание вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. (подробнее см. приложение 6). Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии:

1) предварительный отбор (лонг-листинг1);

2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг2);

3) окончательный выбор.

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению - дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Евро­пейский справочник-указатель консультантов включены и российские консалтинговые фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего.

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончатель­ный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

1          От англ. long list - длинный список.

2          От англ. short list - короткий список.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консал­тинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

Цены услуг консалтинговых фирм стран СНГ пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас - лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента - ответить не столько на вопрос: "Может ли консультант это сделать?" (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: "Хочет ли он работать именно с ним?". Как считает известный специалист по консалтингу Д. Майстер" в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении".

Однако можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 3.3.1.).

Способы отбора консультантов в странах СНГ пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Наши менеджеры выбирает консультантов двумя способами:

1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам;

2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии, узнает об их деятельности из СМИ или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.

Таблица 3.3.1. Различия между плохим и хорошим консультантом в процессе коммуникаций при подаче предложений

Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

Опыт работы показывает, что большинство менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

Приведем следующие типичные суждения "трудных" клиентов о консультантах (по Д. Майстеру):

• "Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем";
• "Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать";
• "Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта";
• "Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы";
• "Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями";
• "Уровень их персонала - их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего".

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг:

• количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость услуг;
• оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода "проб и ошибок"; приобщение к неизвестным знаниям и системам; объективность и конфиденциальность экспертных оценок.

Контрольные вопросы:

1. Перечислите способы выявления потребности в консультировании
2. Назовите механизмы формирования спроса на консалтинговые услуги
3. Под влиянием каких факторов осуществляется формирование предложения консалтинговых услуг?

Тема 5

Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности консультантов

1. Формы установления цены на консалтинговые услуги
2. Формы оплаты консультационных услуг

4.1. Формы установления цены на консалтинговые услуги

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

1) повременная оплата;

2) фиксированная недифференцированная оплата;

3) процент от стоимости объекта консультирования или результата;

4) комбинированная оплата.

Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует, но цена определяется исходя из некоторых разумных соображений, аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, - чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить "за слова и бумаги".

При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на объекте консультирования, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т.е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на объекте. В противном случае он не был бы консультантом.

1          Международные организации, нанимающие консультантов для оказания консультационно-технической помощи предприятиям различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату консультантов. Так, при найме консультантов Европейским союзом эта величина не должна превышать 700 ЭКЮ (770 дол.) за 1 человеко-день. Правда, в эту сумму обычно не входят командировочные, транспортные и накладные расходы, которые оплачиваются дополнительно.

2          В консалтинговых фирмах существуют соответствующие нормативы на этот счет. Например, консультант должен прочитывать по специальности не менее четырех журналов в месяц, не менее одной книги в полгода, пройти раз в два года курсы повышения квалификации, посетить определенное количество конференции и т.д.

Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не является его зарплатой. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т.д.), а также на прибыль и налоги направляется определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта часть может составлять до 70-80%, поэтому цена консалтинговых услуг - это плата не консультанту, а фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет об оплате индивидуального консультанта, то в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации, повышение квалификации и другие платные услуги, а также налоги.)

Вышеуказанные формы определения цены имеют следующие особенности:

1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах), и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.

Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 дол. в час1 (для старшего персонала консалтинговых фирм), т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. дол. за человеко-день. Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран. Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта гонорар может быть гораздо выше среднестатистических величин.

Цены на услуги консультантов стран СНГ пока ниже мировых, однако, существует явная тенденция к их росту. При этом иностранные консалтинговые фирмы, устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах. Правда, их оплата часто производится зарубежными клиентами, т.е., иностранными фирмами, выходящими на наш рынок, а также за счет средств международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на консультационно-техническое содействие. Вместе с тем уже сложился определенный слой отечественных клиентов, самостоятельно оплачивающих консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам.

При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (табл. 4.1.1.).

Таблица 4.1.1. Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате

Применение повременной формы оплаты затруднено, так как руководители предприятий морально не готовы оплачивать работу консультантов по дневным ставкам, намного превышающим среднюю месячную зарплату.

Таким образом, консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними другие формы установления цен, описанные ниже.

2. Фиксированная (недифференцированная) оплата. При этом способе кон­сультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, ряд

4.2. Формы оплаты консультационных услуг

Цены на консалтинговые услуги являются ключевым фактором формирования и планирования бюджета консалтинговой фирмы или индивидуального консультанта.

В консалтинговых фирмах валовая сумма платы, которая взимается с клиентов за количество человеко-дней, отработанных консультантом фирм, обычно распределяется на следующие три части:

1. заработная плата консультантов;
2. накладные расходы (аренда помещений, покупка и амортизация обору­дования и расходных материалов, повышение квалификации консультантов, оплата технического персонала, командировочные расходы и т.д., а также прибыль);
3. налоги и обязательные платежи.

В наших консалтинговых структурах это соотношение сейчас составляет 20%: 35%: 45%.

Это означает, что консультанты получают около 20% сумм, выплачиваемых клиентом за их использование, а 80% уходит на содержание консалтинговой фирмы в целом и налоги.

Аналогичное положение характерно и для западноевропейских консалтинговых фирм. В США объем налогов несколько ниже.

Однако в большинстве крупных и средних консалтинговых фирм эти гонорары не выплачиваются непосредственно, а применяются системы стабильной ежемесячной заработной платы и премиальных (за нахождение заказа, за качест­венное завершение проекта и т.д.).

У индивидуальных консультантов и в малых консультационных фирмах размер оплаты консультантов более тесно увязан с суммой выплачиваемых клиентами гонораров.

Таблица  4.2.1. Формы оплаты консультационных услуг

Для оценки финансовой эффективности работы консалтинговой фирмы, помимо общепринятых, применяются специфические показатели, связанные с природой консалтинговых услуг:

использование рабочего времени консультантов. Рассчитывается как отноше­ние количества дней работы консультанта, оплаченных клиентами по договорам, к общему количеству рабочих дней за год. Например, если количество рабочих дней в году 300, а клиенты оплатили работу консультанта за 150 дней, то коэффициент использования составит:

К использования = 150:300=50%,

реализация проекта. Это отношение оплаченного в рамках договора по конкретному проекту времени консультантов к фактическим затратам времени. Например, если клиент платит 10 000 дол. за проект, который планировалось завершить за 10 человеко-дней при оплате 1000 дол. за 1 человеко-день, то:

К реализации = 10000:(10х1000) = 100%

Если же выполнение договора займет на 1,5 человеко-дня больше, т.е. 11,5 человеко-дней, то коэффициент реализации составит:

К реализации            = 10000: (11,5х1000) = 87%

В наших условиях на коэффициент реализации влияет и такой фактор, как недобросовестность клиентов. Как уже упоминалось, не все готовы выпла­чивать окончательную сумму договора, ограничиваясь иногда авансовыми платежами. Хотя справедливости ради следует отметить, что невыплата всей суммы договора может быть вызвана и некачественной работой консультанта.

Поэтому в качестве одного из специфических для России показателя финансовой эффективности консалтинговой фирмы должен рассчитываться и коэффициент собираемости гонораров:

К собираемости = ∑ реально полученных гонораров : ∑гонораров в контракте

Менеджер проекта должен постоянно контролировать платежи со стороны клиента и в случае любых изменений в выплатах соответственно уменьшать или увеличивать объем работы консультантов.

Отдельно нужно контролировать накладные расходы, постоянно оценивая и оптимизируя их позитивный вклад в получение дохода от консалтинговых проектов в форме гонораров.

Контрольные вопросы:

1. Какие существуют формы установления цены на консалтинговые услуги?
2. При повременной плате консалтинговых услуг, какие формы сметы используют?
3. Назовите формы оплаты консультационных услуг

Тема 6

 Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта

1. Формы консультирования
2. Методы обучающего консультирования

5.1. Формы консультирования

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информа­цию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:

сбор информации;

анализ;

расчеты;

исследования;

разработки.

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

квалификацией эксперта;

умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

организационная диагностика;

организационные интервенции.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы "затравкой" для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

Основной фактор ее успеха - мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способст­вовать интенсивному творчеству. Задача консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах".

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, - это роль фасилитатора (от англ. facilitate - помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист - вам виднее".

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.

5.2. Методы обучающего консультирования

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы. От англ. Training group - тренируемая группа).

Под "лабораторией консультирования" подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы. Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:

ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);

лабораторный метод - это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.

Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют следующие особенности Т-группы:

сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;

тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;

Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на опреде­ленный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;

установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;

поддающееся управлению "взвешивание", "шкалирование" ситуаций и данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и слушателями;

Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представителями персонала в процессе изменений.

Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря возможности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить "отклик" на свой стиль, так же как на стили остальных.

Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориенти-рованных консультантов приходят в консалтинг как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное - обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.

В этом плане Т-группа дает слушателям конкретный опыт получения помощи, как от тренера, так и от других членов группы.

Групповая установка постулирует получение информации от других и от тренера о качествах участников как обучаемых и об их степени комфорта или дискомфорта в этой специфической роли.

У участника Т-группы, как правило, развивается лучшее понимание обоснован­ности процесса организационного консультирования. Это особенно полезно для уяснения того момента, что обращаться за помощью к кому-то извне совсем не обязательно только в неблагоприятных ситуациях. Управляющие и администраторы в различного рода организациях должны быть "экспертами" по людям. В процессе лабораторного обучения эти ощущения должны быть конкретизированы и развиты.

Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Т-группе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческим языком, который он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего самоизучения, для развития новых идей и для работы с консультантами в своей организации.

Т-группа дает такую установку, при которой тренер и группа работают над отношениями клиент-консультант; в процессе поиска продуцируются много­образные данные, которые могут быть использованы для реальных ситуаций консультирования.

Эти преимущества позволяют рассматривать Т-группу как обучающую среду для выполнения ролей консультанта и клиента, что приводит к формированию двухосновных следствий процесса обучения: 1) возможность получения реальной ролевой практики оказания помощи; 2) ознакомление с информацией об удачах, трудностях этой практики, на которых и можно обучаться.

Одна из сильных сторон Т-группы - тесные контакты (лицом к лицу) - служит одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проб­леме, когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям.

Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и консультантов в основных моментах. Например, клиент может прийти к выводу о том, что Т-группа - это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не так.

В странах СНГ лабораторный метод является наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных условий С.В.Хайнишем. Его метод включает следующие этапы.

Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.

Консалтинг-семинар ("лаборатория"). Проводятся выездные семинары (3-5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.

Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, выраба­тываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных условиях, так как:

он привычен для менеджеров стран СНГ, потому что похож на методы "экономической учебы" в советское время;

лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а "проходит" через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;

лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в "реальном времени" в силу того, что в этом методе они играют существенную роль;

по сравнению с дидактическим, лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей "лаборатории" заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода. Дидактический подход к планиро­ванию семинаров часто хорош при обеспечении информацией, но он не обладает процессно-ориентированным качеством самокорректировки. Дидактический подход традиционных обучающих мероприятий часто приводит к их срыву после попыток участников повлиять на процесс. Чем больше программа передачи экспертных знаний контролируема клиентами, тем она менее эффективна для клиентов в качестве обучающей основы. Такой подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консалтинга.

Возможна, разумеется, и комбинация трех названных форм консалтинга (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

В странах СНГ пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консуль­тантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Следует отметить, структура консалтингового процесса является максимальной в том смысле, что стадия внедрения предложен­ных консультантами решений осуществляется в рамках консалтингового проекта далеко не всегда.

Ее включение или невключение в консалтинговый проект зависит от трех основных факторов: 1) характера проблемы (требует или не требует она участия консультанта в реализации решений); 2) методов и квалификации консультанта (считает ли он необходимым свое участие в реализации решений); 3) менталитета и квалификации клиента (клиент может считать, что внедрение должно находиться только под его контролем и что его квалификация ему это позволяет). Что лучше - участие или неучастие консультантов во внедрении - решается в каждом конкретном случае отдельно.

Кроме того, в силу низкой квалификации менеджеров в деле использования консалтинга внедрение часто путают с получением конкретного результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.

Описанные выше различия между экспертным, процессным и обучающим консультированием снимаются в понятии "интегративное (интегрированное) консультирование", введенном на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме в 1996 г. Данное понятие соответствует принципу Т-образного профиля современ­ного консультанта. В действительности весь современный консалтинг должен сочетать процессное и экспертное консультирование. При этом обучающее консультирование может рассматриваться как разновидность экспертно-процессного консультирования. Т-образный профиль консультанта означает, что "верхняя перекладина" буквы Т - это владение каждым консультантом методом консультирования, а "нижняя" - его предметом. Современный консультант, являясь экспертом в финансовом менеджменте, управлении кадрами, производстве, маркетинге и т.д., должен владеть методами определения проблем, выработки решений и работы совместно с клиентом.

Поскольку специальные проблемы экономики не являются предметом данного пособия, ниже излагаются методы работы консультанта.

Методы работы консультантов с клиентом можно разделить на две основные группы:

технология (техника) мышления;

технология решения проблем.

Первая группа методов применяется в основном на этапе диагностики, вторая - на последующих этапах консалтингового процесса.

Технология мышления консультанта (по B.C. Дудченко)

Общая характеристика

На всех этапах содержательной работы консультантов используются различные мыслительные операции и техники. Операция становится техникой благодаря многократному применению к какому-либо содержательному фрагменту работы. Часть из этих операций и техник разработана в трудах мыслителей прошлого, часть — в современной методологии. Однако в качестве средств мыслительной деятельности они приобретают некоторые особенности и черты, обусловленные спецификой консалтинговой работы. В частности, их содержание с философско-научного смещается в сторону технико-практического.

Назначение

Техники мышления используются для упорядочения работы с содержанием, для повышения культуры этой работы. Правильное их применение в конечном счете позволяет выйти на новое содержание, определить новые направления работы по решению проблем. Умелое владение этими техниками существенно повышает интеллектуальный потенциал участников работы, делает анализ более глубоким, а выводы - более содержательными и обоснованными.

Будучи методами консалтингового процесса, техники мышления используются для повышения эффективности творческой деятельности консультантов и отработки навыков коллективной мыслительной работы.

Контрольные вопросы:

1. Какие формы консультирования вы знаете?
2. Дайте определение экспертному консультированию
3. Назовите методы обучающего консультирования
4. Что означает метод Т-группы?

Тема 7

 Принципы и современные модели консультирования.

1. Принципы организации отношений между субъектами консультирования
2. Модели консультирования
3. Управление изменениями
4. Виды консалтинга

6.1. Принципы организации отношений между субъектами консультирования

Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:

а) совместную формулировку проблемы

б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое

в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать

г) выполнение «золотого правила» консультирования – создание истинного отношения сотрудничества.

Общепринятые принципы организации отношений:

а) независимость и объективность по отношению к клиенту;

б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;

в) согласование гонорара до начала работы.

6.2. Модели консультирования

В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?

Модели консультирования

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.

Функции клиента в разных моделях консультирования

В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом.

Эксперт - консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса - это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

Консультирование проектное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

6.3. Управление изменениями

Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии:

а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

б) изменения как движение к переменам;

в) замораживание нового организационного порядка.

Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:

- отсутствие убежденности в необходимости изменений;

- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

- недовольство неожиданными крупными переменами;

- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

- страх перед неудачей, неуверенность в себе;

- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;

- отсутствие доверия лицу, осуществляющему изменения.

Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;

в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации;

г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая организационная структура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если организационная структура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

а) специальные проекты временного характера;

б) целевые группы специалистов;

в) экспериментальные группы;

г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.

Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:

а) привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

б) получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

в) привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;

г) использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:

а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;

в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.

6.4. Виды консалтинга

Виды консалтинга можно классифицировать следующим образом.

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д. Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

во-первых, вовремя исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;

во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управ­ленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;

в-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства. Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка. Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

• классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;
• способы принятия наиболее характерных решений;
• участие представителей работников в принятии решения;
• ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;
• механизм принятия решений в целом.

В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

• личности менеджера, методов его работы, привычек;
• шкалы приоритетов менеджера;
• стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача - оптимизировать управление организацией.

Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам: распределение функций между отделами и подразделениями; оптимизация количества уровней управления; налаживание трудовой дисциплины; соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений; ведение делопроизводства; планирование офисов и их оборудования.

3.         Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении
следующих основных задач: 1) поиск источников финансовых ресурсов; 2) оценка
и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации; 3) укрепление финансового положения организации на перспективу. Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений. Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований.

Первый - расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения.

Второй - управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.

Третий - система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенст­вование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

4.         Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам
подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения
квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата
в коллективе. Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы. В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы.

Первый из них - принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание "идеального" исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

Второй вопрос - планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

Третий вопрос - мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей - как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для: улучшения психологического климата в организации; обогащения содержания работы; установления системы вознаграждений и поощрений.

И наконец, четвертый - оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

1)         управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;

2)         реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту;

3)        каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли;

4)   упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры;

5)         оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономи­ческих, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стиму­лирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д. Производственный процесс требует принятия решений со стороны управля­ющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей. Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:

1) сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из каких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар. Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив: наличие и частоту проведения проверок; использование методики выборочного контроля; уровень сознательности работников;

2)        методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом: влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование; нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными; соответствующим ли образом используются производственные площади. Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п. Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования. В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами. В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;

3)         кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции. Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи.

Первая - физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повы­шенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев.

Вторая область - это мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Консультанту следует: привести в соответствие существующую систему обеспечения информации на нужном уровне и в нужной форме; определить степень совместимости всех систем; подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем; выбрать оборудование (аппаратное обеспечение); разработать системы управления базами данных, средствами связи и формам] обработки данных (программное обеспечение); подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить: на что рассчитана система; как задачи системы согласованы с пользователем; как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консалтинговые услуги - это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинге государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).

Контрольные вопросы:

1. Какие существуют модели консультирования?
2. Перечислите особенности каждой модели консультирования.
3. На что нацелено консультирование?
4. Как преодолеть сопротивление изменениям?
5. Назовите методы менеджмента для поддержания изменений в организации.

Тема 8

 Управление персоналом в консалтинговых фирмах

1. Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах
2. Социологические характеристики персонала консалтинговых фирм и мотивация основных выделяемых групп
3. Методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм

7.1. Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах

Начиная рассмотрение специфики управления персоналом в консалтинговых фирмах, следует подчеркнуть, что эти особенности, в первую очередь, вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке.

Консалтинговый бизнес в постсоветском пространстве является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием, какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Так, во-первых, консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Одновременно, ясно также и то, что квалификация должна постоянно повышаться в соответствии с новейшим опытом, а образовательный и интеллектуальный уровень должен обеспечивать не только возможность глубоко освоить базовые знания, но и возможность постоянного развития, овладения новым опытом (последнее требует также и соответствующего психологического склада).

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т.д.

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Важным моментом является и “штучность” производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.

Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать” своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а, следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.

Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоко востребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность). Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год. С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях. Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания, безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы, тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.

Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy-season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

• образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;
• эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;
• практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;
• низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.

7.2. Социологические характеристики персонала консалтинговых фирм и мотивация основных выделяемых групп

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 75% персонала консалтинговых фирм, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.

Показательным моментом в данном случае является практическое отсутствие среди сотрудников консалтинговых фирм как лиц в возрасте 20-25 лет, так и лиц старше 35 лет. В первом случае это может быть объяснено затруднительностью достижения достаточного для деятельности специалиста-консультанта сочетания опыта и квалификации в этом возрасте (особенно, учитывая, что одним из почти необходимых условий данной работы является наличие хотя бы одного высшего образования - а, следовательно, активная работа может быть начата таким сотрудником не ранее 21 года). Во втором же случае, объяснением достоверно малого процента людей возрастных категорий старше 35 лет может быть лишь переход данных сотрудников на иную работу с использованием накопленного в консалтинговой фирме опыта и квалификации.

Интересным моментом в данном случае является то, что согласно анкетным данным, более 70% опрошенных сотрудников связывают свое будущее именно с работой в сфере консалтинга - такой показатель не соответствует реальной указанной ситуации, характеризующейся отказом от работы в сфере консалтинга подавляющей частью сотрудников, перешедших в возрастную категорию старше 35 лет.

Подтверждением того, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах является следствием именно карьерного роста, а не просто неудовлетворенности работой в данной сфере служат данные ответа на вопрос о том, удовлетворен ли анкетируемый работой в сфере консалтинга.

Анкетируемым были предложены следующие варианты ответов:

да, удовлетворен полностью (33%);

в целом, удовлетворен, по материальным соображениям (17%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует (25%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального и карьерного роста (25%);

не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере (0);

не удовлетворен и намерен найти иную работу (0 ).

Сходным образом, показательными оказались и данные, представленные в ответах на следующий вопрос:

Считаете ли Вы оплату Вашей работы соответствующей Вашему труду?

да (85%) нет (15%)

Как представляется, представленные ответы дают возможность не только установить полное статистически достоверное господство удовлетворенности своей работой в этом бизнесе, но и выявить некоторые важные моменты, позволяющие разрабатывать методы эффективного воздействия на персонал этих фирм.

Так, например, крайне интересным моментом является существенное (почти в 1,3 раза) превосходство числа сотрудников, акцентирующих внимание на интересе к работе или на карьерных соображениях, над числом сотрудников, продемонстрировавших в ответе главенство материальных соображений (то есть, соображений, связанных с высоким уровнем оплаты).

Разумеется, это отнюдь не означает, что материальное стимулирование сотрудников консалтинговых фирм окажется эффективным только в 17% случаев, однако такое распределение акцентов в представленных ответах может свидетельствовать о значительных возможностях моральных и карьерных методов стимулирования, превосходстве эффективности данных методов стимулирования над простым материальным стимулирование более чем для половины сотрудников.

Доказательством последнего тезиса являются и данные о прямом предпочтении различных средств стимулирования анкетируемыми сотрудниками консалтинговых фирм.

Для выявления данного отношения анкетируемым предлагался следующий вопрос:

Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?

премия в размере полугодовой оплаты (27%);

повышение оплаты на 1/4 (46%);

повышение в должности, без повышения оплаты (27%).

Как видим, в данном случае число респондентов, избравших как наиболее предпочтительный метод стимулирования метод, не связанный с материальным стимулированием, превышает четверть персонала фирмы, причем особенно высок данный процент в приложении к сотрудникам возрастной категории 20-25 лет (в этом случае он достигает 38%). В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной фирмой, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу консалтинговых фирм должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

Интересные данные были получены также и по характеристикам, отражающим семейное положение сотрудников консалтинговых фирм и их половую принадлежность.

Так, с одной стороны, подавляющее число сотрудников данных фирм являлись мужчинами (85%), что позволят сделать вывод о сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе.

С другой стороны, семейное положение сотрудников консалтинговых фирм не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения.

Интересно, что в данном случае отсутствовала и какая-либо корреляция между семейным положением и возрастной категорией анкетируемых - показатели по различным возрастным категориям оказались крайне близки и статистически однородны.

Несмотря на это, сам факт наличия 50% сотрудников, имеющих детей, позволяет говорить о некоторых дополнительных условиях работы с персоналом. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.

С одной стороны, подавляющее число сотрудников имели одно высшее образование (70%), а еще 15% - несколько высших образований (только 15 % оказались имеющими лишь среднее образование, что примерно соответствует уже упоминавшемуся разграничению сотрудников на специалистов и “обслуживающий персонал”).

С другой стороны, среди анкетируемых лишь 2% сотрудников оказались имеющими ученую степень (в странах Запада наличие у консультанта степени доктора является весьма распространенным, а наличие такой степени у старших сотрудников консалтинговых фирм - почти обязательным).

Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности, роль индивидуальной квалификации. интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой. а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.

С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).

Даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.

С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им, как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).

В данных условиях, с одной стороны, возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

7.3. Методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. Данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

• фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;
• фактора высокой текучести кадров;
• фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что, несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Ключевые моменты, а также выводы по рассматриваемой теме.

Среди общих факторов, влияющих на систему управления персоналом, можно выделить мотивацию, групповую структуру и объективные условия.

Мотивационные теории позволяют выявить наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указывая как на приоритет в системе потребностей управляемых объектов, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

Групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, но и из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

• ограниченность ресурсов;
• взаимозависимость задач;
• несовершенство должностных (функциональных) инструкций;
• статусы;
• плохая коммуникация;
• черты характера индивидов.

Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке, причем эти особенности являются тем определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала и своеобразие методов воздействия на персонал.

Контрольные вопросы:

1. Перечислите особенности управления персоналом консалтинговых фирм.
2. Какие основные требования предъявляются кандидатам на должность консультанта?
3. Назовите ключевые факторы, воздействующие на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм.
4. Назовите особенности, оказывающие влияние на систему управления персоналом.

Тема 9

 Виды консультаций по основным проблемам управления

1. Разработка видения и стратегии компании
2. Организационное проектирование
3. Построение и оптимизация деятельности холдинга
4. Бизнес планы, бизнес планирование, инвестиционные проекты
5. Управление инвестиционным проектом, разработка инвестиционного проекта
6. Антикризисная программа
7. Улучшение процесса продаж
8. Управление маркетингом
9. Маркетинговые исследования
10. Организация и управление документооборотом
11. Бюджетирование
12. Управленческий учет 
13. Управление персоналом

8.1. Разработка видения и стратегии компании

Формы разработки плана развития:

1. Экспертная. На основе диагностики внутренней и внешней среды предлагается вариант развития компании.

2. Управленческие (стратегические) сессии, где совместно со специалистами компании разрабатывается наиболее оптимальное решение.

Роль консультантов при их проведении заключается в обучении, методической поддержке и организации групповой работы коллектива; экспертной оценке принимаемых решений. Задача сотрудников компании заключается в генерировании идей и принятии решений по поводу дальнейшего развития бизнеса. Большое внимание уделяется внесессионной работе, которая направлена на уточнение и формализацию принятых на сессии решений.

Ценность оказания услуг в форме управленческих сессий состоит в:

- Более полном сборе идей по развитию бизнеса.

- Сближении позиций менеджмента и формировании единого понимания основных направлений развития.

- Создании доверительных отношений между членами коллектива.

- Уменьшении сопротивления персонала изменениям, которые планируются в ходе реализации новых стратегических направлений.

Рис.1. Основные этапы оказания консультационных услуг:

Все услуги по разработке видения и стратегии компании оказывается на основе методической базы, прошедшей апробацию на предприятиях.

8.2. Организационное проектирование

Модель действия

На подготовительном этапе организационного проектирования выявляются направления развития компании, цели и ценности собственников, которые проецируются на бизнес в целом; разрабатываются стратегия и миссия компании; анализируются цепочки формирования ценностей, на основе которых проектируется организационная структура.

Комплексная услуга по организационному проектированию включает в себя:

1. Построение общей модели ведения бизнеса: проектирование экономико-правовой и организационно-управленческой схем. На этом этапе рассматривается основной вопрос: какая организационная форма наилучшим образом будет соответствовать целям развития бизнеса.

2. Детализацию общей модели, обоснование составляющих ее:

• схемы распределения имущества и схемы владения
• финансовой и налоговой схем
• организационной структуры, распределения ключевых функций между бизнес-единицами, подразделениями
• системы управления организацией
• схем движения товарных, информационных потоков

3. Формирование внутренних механизмов управления новой структурой, обеспечивающих корпоративный центр управления и бизнес-подразделения инструментами для выполнения возложенных на них функций и решения поставленных задач, разработку организационно-управленческих документов, должностных инструкций.

Проектирования экономико-правовой и организационно-управленческой схем, и даже формирования инструментов закрепления и взаимодействия новых систем недостаточно, чтобы считать организационный дизайн завершенным. После разработки новой структуры желательно провести работы по оптимизации/постановке систем бюджетирования и управленческого учета, разработке системы стимулирования и организации документооборота, соответствующих разработанным схемам. Мероприятия в области организационного проектирования и сопутствующих услуг помогут:

• повысить эффективность бизнеса за счет формирования состава и количества структурных подразделений, соответствующих направлениям и желаемым результатам деятельности, эффективного распределения функциональной ответственности между подразделениями и отдельными сотрудниками с учетом оптимального соотношения централизации и децентрализации;
• достигнуть высокой степени управляемости организации путем внедрения механизмов управления, соответствующих новым условиям функционирования организации;
• увеличить прибыль предприятия за счет оптимизации финансовых потоков и структуры налоговых платежей при реорганизации структуры (формировании / оптимизации структуры холдинга).

8.4. Построение и оптимизация деятельности холдинга

Команду консультантов по Построению и оптимизации деятельности холдинга составляют специалисты, обладающие обширными знаниями в области экономики, юриспруденции и управления, что позволяет учитывать все аспекты создания и функционирования холдингов.

Разработка модели холдинга:

I. Ознакомление с деятельностью предприятия (внешняя и внутренняя диагностика, определение целей создания холдинга).

II. Разработка возможных вариантов построения холдинга, оценка преимуществ и недостатков каждого варианта.

III. Детализация варианта, удовлетворяющего целям заказчика:

• разработка организационной структуры холдинга;
• разработка эффективной системы взаимодействия между компаниями;
• определение режима налогообложения головной и дочерних (зависимых) компаний;
• разработка правовой схемы функционирования холдинга;
• разработка схемы финансовых потоков между головной и дочерними компаниями.

IV. Формирование организационного плана преобразования компании в холдинговую структуру.

V. Сопровождение внедрения проработанного варианта построения холдинга (при необходимости).

8.5. Бизнес планы, бизнес планирование, инвестиционные проекты

Бизнес-план

Требования клиентов по разработке и составлению бизнес-плана, инвестиционного проекта: требуют использовать стандарты подготовки бизнес-плана и оценки рисков, требуют подтверждения опыта и компетенций, достаточных для успешной разработки (составления) бизнес плана: производственного бизнес-плана, плана системы снабжения, маркетингового плана, обоснованного финансового плана. Важным условием является способность в дальнейшем обосновать состоятельность проекта перед самым взыскательным банком, инвестором или независимым экспертом.

8.6. Управление инвестиционным проектом, разработка инвестиционного проекта

Реализация новых по сфере, масштабу и технологиям деятельности инвестиционных проектов требует от компании разработки нетипичных для нее решений и использования целого комплекса узкоспециальных знаний и навыков, которые обычно теряют актуальность после вывода проекта на стадию эксплуатации. В этой ситуации создать и организовать работу специального штата собственных сотрудников – зачастую экономически неоправданное решение.

8.7. Антикризисная программа

Причины кризисных явлений в деятельности компании могут быть как внутри бизнеса, так и в критически неблагоприятных изменениях внешней среды. В любом случае требуется мобилизация всех ресурсов компании, формирование стратегии устранения временных затруднений и использования внешних условий для дальнейшего развития. Ключевые задачи здесь – повышение устойчивости и ликвидности бизнеса, изыскание финансовых и кадровых резервов и снижение риска банкротства, сохранение деловых связей и репутации и создание потенциала дальнейшего роста.

8.8. Улучшение процесса продаж

• Постановка системы продаж с «нуля»
• Увеличение количества и качества продаж компании
• Стандартизация и оптимизация процессов
• Запуск процесса ежедневного совершенствования процесса продаж

Суть подхода к системе продаж и улучшению взаимодействия с клиентами заключается в  обязательной комбинации следующих этапов выполнения проекта:

• Стратегический диалог с целью:
• Выявить узкие места компании
• Определить цели и задачи проекта, ожидания заказчика

Активный 2-3-дневный запуск с командой проекта заказчика и исполнителя с целью:

• Разработать и передать элементы системы продаж заказчику
• Разработать план реализации проекта
• Получить практику проведения эффективных совещаний, тренировок, мозговых штурмов и т.д.
• Научиться работать в команде
• Получить навыки эффективного взаимодействия с клиентом
• Базовое сопровождение проекта с целью:
• Обеспечить корректное выполнение плана проекта
• Обеспечить методическую поддержку плана проекта
• Обеспечить поддержку и консультирование руководителя проекта со стороны заказчика

Расширенное сопровождение (обеспечение результатов проекта) с целью:

• Обеспечить динамику изменений
• Обеспечить достижение плановых результатов проекта за счет:
• Сопровождения ключевых тренировок
• Определения потребности в дополнительном обучении команды проекта (практикумы и тренировки), организация их проведения
• Содействия в согласовании процесса продаж со смежными процессами (логистика, закупки, финансовое управление)
• Контроля достижения результатов проекта

Опыт работ по улучшению продаж показывает, что эффективно выполнять такие проекты небольшими циклами по 3 месяца. Но это не означает, что на этом улучшение продаж остановится, напротив, в компании должна сформироваться культура ежедневного развития системы продаж!

8.9. Управление маркетингом

Организация эффективной работы маркетинга в компании – это построение оптимальных процессов в сфере маркетинга и ориентация маркетинговой деятельности компании на качественную поддержку процесса продаж и обеспечение притока клиентов и объема сбыта.

Event-маркетинг – это организация событий, способствующих продвижению компании, укреплению ее имиджа и повышению объема продаж. Среди них - проведение конференций, круглых столов, презентаций, промо-акций, спонсорство, организация специальных PR-мероприятий.

Создание успешных торговых марок (брендов) и управление ими – это целенаправленное формирование четкого образа продукта (или компании в целом) в сознании клиентов, партнеров и сотрудников компании для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Реализация маркетинговых планов, программ продвижения, PR-компаний через комплекс четко сфокусированных мероприятий обеспечит компании приток клиентов и рост объема продаж, повышение информированности потребителей, укрепление имиджа, эффективное противодействие конкурентам.

8.10. Маркетинговые исследования

Основной целью проведения маркетингового исследования является получение необходимой информации об основных тенденциях рынков и отраслей, клиентах, поставщиках, конкурентах для принятия обоснованных и эффективных управленческих решений. Исследование может быть ограничено изучением рынка отдельного города, региона, а также может описывать ситуацию на рынках страны в целом.

8.11. Организация и управление документооборотом

Эффективная система делопроизводства призвана обеспечить сотрудников компании необходимой информацией в удобной форме и в нужное время.

Создание такой системы включает в себя несколько этапов, каждый из которых может быть осуществлен в качестве самостоятельного проекта.

1. Постановка службы документационного обеспечения управления на предприятии. В процессе оказания услуги осуществляется разработка организационно-правового положения службы ДОУ, ее структуры и состава, определение функций, прав, обязанностей и ответственности сотрудников службы с учетом специфики компании. Все разработанные механизмы должны быть отражены в документах, регламентирующих деятельность службы ДОУ (Положение о службе ДОУ, Инструкция по делопроизводству должностные инструкции, альбом типовых унифицированных форм документов и т.п.). В результате должны получить самостоятельно работающую службу ДОУ, обеспечивающую эффективное управление документооборотом.

2. Анализ документооборота на предприятии. Разработка и проведение мероприятий по его оптимизации. Осуществляется анализ всех стадий документооборота компании: от приема документов до сдачи дел в государственный архив; системы регистрации, поиска и контроля. По итогам анализа формируется и осуществляется программа мероприятий по оптимизации документооборота.

3. Экспертиза бланков и типовых форм документов на предмет соответствия ГОСТу, Правилам ведения документооборота организаций, бизнес-процессам организации. Осуществляется анализ всех видов документов организации, выявление неточностей, ошибок в оформлении документов. В результате разрабатываются новые бланки документов и типовых форм в соответствии с ГОСТом.

4. Экспертиза кадрового делопроизводства. Оптимизация кадрового делопроизводства В процессе оказания услуги проводится проверка соответствия кадровых документов действующему законодательству с учетом специфики внешней среды, в которой находится компания. По результатам проверки составляется заключение о состоянии системы кадрового делопроизводства компании, разрабатывается и реализуется план работ по корректировке системы кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями нормативных актов.

5. Организация хранения (оперативного и архивного) документов компании. В процессе оказания услуги разрабатываются документы и нормативные акты, регламентирующие архивное хранение документов компании:

• номенклатура дел;
• описи дел;
• порядок формирования и оформления дел;
• порядок передачи дел на архивное хранение в государственные архивные учреждения.

8.12. Бюджетирование

Постановка системы бюджетирования на предприятии. Данная услуга может  предоставляться как самостоятельная, так и совместно с постановкой управленческого учета. Результаты постановки системы бюджетирования на предприятии:

• Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат;
• Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подраздлений, компании в целом с учетом фактора риска;
• Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом;
• Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам  собственников компании;
• Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

Постановка системы бюджетирования на предприятии включает в себя комплекс услуг:

1. Определение целей и задач системы бюджетирования. На данном этапе осуществляется выяснение стратегических целей предприятия, а также согласование и формулирование целей и задач постановки системы бюджетирования.

2. Разработка (изменение) модели бюджетирования. Данный этап предполагает определение и описание основных процедур и разработку регламентов бюджетирования, в том числе:

• разработку ключевых показателей деятельности предприятия в соответствии с его стратегическими целями;
• разработку (корректировку) финансовой структуры;
• определение видов и форм бюджетов, их взаимосвязей, принципов консолидации (разработка регламента бюджетирования);
• определение схем внутреннего документооборота.

3. Внедрение разработанной (измененной) модели бюджетирования на предприятии. На данном этапе производится поэтапная реализация разработанного плана мероприятий с заполнением форм бюджетов, первоначальной координацией деятельности компании с их помощью и с одновременной автоматизацией процесса бюджетирования.

В процессе предоставления услуг по постановке систем управленческого учета и бюджетирования на предприятии существует возможность проведения дополнительного обучения сотрудников по данной тематике.

8.13. Управленческий учет 

Постановка системы управленческого учета на предприятии включает в себя комплекс работ:

1. Диагностика действующих систем учета и отчетности на предприятии. Диагностика действующей системы финансового учета на предприятии предполагает выявление внутренней специфики отражения информации в  учете, определение порядка переработки этой информации из бухгалтерского учета в управленческую отчетность, трудоемкость этой работы, количество и квалификационный уровень задействованного персонала, степень автоматизации учета.

2. Определение (уточнение) информационных потребностей руководства. Формирование целей и задач управленческого учета. Выявление информационных потребностей менеджмента предполагает проведение интервью с лицами, принимающими управленческие решения в компании, с целью выявления функциональных областей управленческого учета, требований к управленческой отчетности, степени оперативности информации и другим вопросам.  Итогом этапа является сформулированные и согласованные цели и задачи построения управленческого учета.

3. Разработка (изменение) модели управленческого учета. Данный этап предполагает определение и описание основных процедур и разработку регламентов управленческого учета, в том числе:

• формирование финансовой структуры компании;
• определение основных учетных регистров;
• описание учетной политики управленческого учета;
• организация управленческого учета, распределение функций между сотрудниками;
• определение содержания и форматов управленческой отчетности;
• определение схем внутреннего документооборота.

4. Внедрение разработанной (измененной) модели управленческого учета.

На данном этапе производится поэтапная реализация разработанного плана мероприятий с одновременной автоматизацией деятельности по ведению управленческого учета и составлению и предоставлению управленческой отчетности.

8.14. Управление персоналом

Работа по оптимизации системы управления персоналом включает следующие этапы:

• определение состава функций по управлению персоналом, необходимых для обеспечения нормального хода производственной деятельности, исходя из стратегии развития и специфики предприятия;
• разработка оптимальной модели бизнес-процессов управления персоналом предприятия;
• разработка процедуры планирования и регулирования численности персонала;
• разработка процедуры приема персонала;
• разработка процедуры оценки и аттестации персонала;
• разработка процедуры и принципов материального стимулирования персонала;
• разработка процедуры развития персонала предприятия;
• разработка и консультирование по вопросам исполнения локальных нормативно-правовых актов предприятия, закрепляющих модель бизнес-процессов по управлению персоналом;
• проведение комплекса социально-психологических мероприятий, направленных на снижение сопротивления персонала изменениям (в течение всего периода реализации проекта);
• мониторинг результатов использования разработанных локальных нормативно-правовых актов, внесение в них необходимых изменений и дополнений (осуществляется периодически после окончания проекта).

Могут быть проведены отдельные консультации по вопросам оптимизации численности и разработки систем оплаты труда и материального стимулирования.

При оказании данной услуги консультанты используют системный подход, так как, с одной стороны, система управления персоналом охватывает все сферы деятельности предприятия, а с другой, для ее эффективной работы нужно учесть все возможные способы воздействия на сотрудников. Поэтому оптимизация системы управления персоналом приведет к комплексному улучшению деятельности  компании в целом.

Контрольные вопросы:

1. Перечислите виды консультаций по основным проблемам управления.
2. Какие вопросы необходимо исследовать при консультировании по разработке видения и стратегии компании?
3. Какие вопросы включает в себя организационное проектирование?
4. Особенности составления антикризисной программы.
5. Назовите мероприятия по улучшению процесса продаж.

Глоссарий

Внешние консультанты - это  независимые  консультационные  фирмы  или  индивидуальные  консультанты, оказывающие  услуги  клиентам  на  основе договора.

 Внутренние  консультанты - это  специалисты  по  экономике  и  управлению, занятые в штате той или иной компании,  нередко  составляющие «штабную» подсистему организации.

 Деловая услуга - вид  деятельности,  создающий  необходимые условия для качественного и эффективного функционирования  обслуживаемых  сфер народного хозяйства (материальных и нематериальных)  и  способствующий  формированию  и  тесному  взаимодействию  всех  элементов инфраструктурного комплекса.

Дженералист - это консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления, которые не зависят от того, что является объектом управления.

Диагностика совокупность исследований по определению целей  функционирования  предприятия, способов их достижения и выявлению недостатков.

Диверсификация производства  одновременное  развитие  многих,  не  связанных друг с другом видов производства, расширение  ассортимента  производимых изделий.

«Директивная» роль - работа в режиме ориентации на консультанта;  консультант  занимает  позицию  руководителя или является инициатором действий.

Задача управленческого консультирования - предоставление  консультантом  клиенту  определенных  инструментов,  методик  для  организационной  диагностики  состояния предприятия,  решения  выявленных  в  ходе нее  проблем,  выработки  стратегического плана развития организации.

Инжиниринг - обособленный  в  самостоятельную  сферу деятельности  комплекс  инженерно-консультационных услуг коммерческого характера по подготовке и  обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию строительства и эксплуатации  промышленных,  инфраструктурных и других объектов.

Кадровое  консультирование - консультирование в целях подбора и расстановки кадров на предприятии.

Качество консультирования - под качеством консультирования подразумевается  качество  его  результата,  т.е.  клиенту всегда нужен результат и никогда – процесс.

Клиент - любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту,  предоставившее  ему  минимально необходимую информацию о сути проблемы  и  заключившее  договор  на  оказание консультационных услуг.

Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Консультант - специалист,  имеющий  знания,  опыт  и  навыки, необходимые для выявления проблем, нахождения нужной информации, анализа и синтеза, разработки предложений по совершенствованию работы, общению с людьми, планированию изменений,  преодолению сопротивления изменениям, помощи клиентам  в  накоплении опыта,  передачи  методов управления и др.

Консультант-инструктор и преподаватель - обучает клиента и разрабатывает учебные программы.

Консультант-помощник  в  решении  проблем предлагает альтернативы и участвует в решениях.

Консультант-пропагандист - предлагает пути решения, убеждает  или  направляет процесс решения проблем.

Консультант-технический эксперт - дает  информацию и предложения по вопросам политики и практики.

Консультационная услуга - совет,  рекомендация,  анализ,  оценка,  прогноз,  справка и др. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной  деятельности,  получаемый  в  процессе  взаимодействия  субъекта (консультанта)  и  объекта (клиента)  консультирования.

Консультирование по процессу - род деятельности консультанта,  который помогает  клиенту  заметить,  понять  и  воздействовать  на  события  в  ходе  процесса,  которые происходят в окружении клиента.

«Лаборатория консультирования» - поведенческо-ориентированная  обучающая  среда,  которая  создает  возможность действий  со  стороны  участников,  имитирующие  реальные  управленческие  ситуации и процессы.

Лоббирование - легально  осуществляемое  воздействие  на государственные органы (законодательные и  исполнительные)  для  создания  оптимальных  условий  осуществления  деятельности фирмы.

Маркетинговое консультирование - имеет целью достижение предприятием его рыночных целей через построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.

Менеджмент-консалтинг - предоставление независимых советов и помощи  по  вопросам  управления,  включая определение и оценку проблем и/или возможностей,  рекомендацию  соответствующих мер и помощь в их реализации».

Метод консультирования - план  действий,  разработанный  на  основе опыта проведенных консультаций данного вида,  позволяющих  выработать  соответствующую программу действий.

Методика - совокупность  действий,  позволяющих  достичь каких-либо целей.

Методологическая пропаганда - роль,  при  которой  консультант  старается воздействовать  на  клиента,  чтобы  он  активно  решал  проблемы  и  использовал  для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение (что  является  позиционной  пропагандой).

Методология классификации - классификация,  ориентированная  на  самих консультантов, так как классифицирует их в зависимости от методов работы.

Мониторинг - систематическое исследование, постоянное отслеживание данных о состоянии и развитии рынка.

Нахождение альтернатив (как роль консультанта) - выявление  альтернатив  и  ресурсов  для клиента и помощь в оценке последствий.

«Недирективная» роль - работа в режиме ориентации на руководителя, консультант предоставляет информацию  для  клиента,  которую  тот  может  использовать или нет.

Обнаружение фактов  (как роль консультанта) - сбор  данных  и  предоставление  этих  данных  клиенту  таким  образом,  чтобы  показать, где и почему необходимы усовершенствования.

Обучающее консультирование - процесс  консультирования, когда консультант не только собирает идеи, анализирует решения,  но  и  подготавливает  основу  для их  появления,  предоставляя  клиенту  соответствующую  теоретическую  и  практическую информацию в форме лекций, семинаров,  пособий  и  др.,  имеет  целью  повышение квалификации существующего персонала  предприятия,  от  руководителей  до торговых агентов.

Партисипативное консультирование - совместная работа консультанта и клиента при  разработке  и  внедрении  новшеств (коллективные, совместные усилия).

Планирование действий - фаза процесса консультирования, включающая выработку одного или нескольких решений  диагностированной  проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовка к  осуществлению решения, принятого клиентом.

Попредметная классификация - классификация  в  зависимости  от  тех  разделов менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый  менеджмент, производственный менеджмент.

Позиционная, или «контактная», пропаганда - роль,  при  которой  консультант  старается воздействовать  на  клиента,  чтобы  он  выбрал  определенные  товары  или  принял определенные ценности.

Профессиональный консультант по управлению – консультант по управлению, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию, как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и приверженный этическому кодексу профессиональной организации в области управленческого консультирования.

Процесс консультирования - последовательная серия действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые  предпринимает  консультант  для разрешения проблем,  достижения  позитивных  перемен  внутри  клиентской  организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно,  совместная  деятельность  консультанта  и  клиента  с  целью  решения  определенной  задачи  и  осуществления  желаемых изменений в организации-клиенте.

Процессное консультирование - процесс  консультирования, когда консультант  постоянно  взаимодействует  с  клиентом,  оценивает  его  идеи,  предложения, проводит  при его содействии анализ проблем и подготовку решений. Роль консультантов заключается  в  основном  в  аккумулировании  идей,  оценке  решений,  полученных в  процессе совместной с клиентом работы, приведении их в систему и подготовке рекомендаций.

Психологическое тестирование - выявление  и  использование  личностных свойств персонала всех уровней.

Результат консультационного проекта - продукт  усилий  двух  сторон:  клиента  и консультанта.

Результативность - отражает  не  только  количественную,  но  и качественную сторону деятельности.

Рекрутмент - услуги по подбору и оценке кадров.

Рефлексия (как роль консультанта) - стимулирование клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию.

Сертифицированный консультант по управлению – профессиональный консультант по управлению, соответствующий определенным требованиям к деятельности, квалификации, опыту, компетентности и независимости, установленным профессиональной организацией, приводящей сертификацию.

Сессия стратегического планирования - место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы.

Стадия - период,  определенная  ступень  в  развитии чего-либо, фаза развития.

Тренинг - обучение,  рекомендации  в  сфере  управленческого консультирования.

Управленческое консультирование - консультирование в целях  совершенствования управления предприятием.

Управленческое консультирование (профессиональный взгляд) - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая  услуги  организациям  с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику  выявить  управленческие  проблемы,  проанализировать  их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений.

Управленческое консультирование (функциональный взгляд) - любая форма оказания  помощи  в  отношении  содержания,  процесса  или  структуры задачи (серии задач), при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это.

Услуга - осуществление  деятельности  определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Фасилитатор - специалист  по  организации  коллективной творческой работы, помогающий участникам четко формулировать идеи и предложения.

Цель консультирования - помочь  другим  людям  разрешать  проблемы и яснее увидеть ее возможности.

Экспертное консультирование - процесс  консультирования,  когда  консультант  производит  диагностику,  разработку решений и рекомендаций по  их внедрению. Роль  клиента –  обеспечение  консультанта необходимой  информацией  и  оценка  результатов.

Этапы - отдельные стадии какого-либо процесса.

Эффективность консультирования - отражает его результативность в достижении  определенных  договором  консультирования целей.

А) Основная литература

1. Н.О. Токмакова, М.В. Андриянова. МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСАЛТИНГ / учебно-методический комплекс. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009. – 271 с.
2. Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. – М.: ГУ ВШЭ, 1999. -240 с.
3. Макхем К. Управленческий консалтинг/Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис». 1999. 288 с.
4. Нигель Макленнан. Консультирование для менеджеров. Ростов-на –Дону, , 1997. с.512
5. Экономика и организация консалтинговых услуг. М.: Издательство. 2000г. стр. 260.

Б) Дополнительная литература

1. Алешина.- М.: Инфра – М, 2005.- 167с.
2.  Буцкая Н. Г., Институциональные факторы конкурентоспособности консалтинговых компаний/ Н. Г. Буцкая//www.credonew.ru [Электронный ресурс].
3. Иванов М. С., Управление кадрами в консалтинговых организациях//www.consultMarketing.ru [Электронный ресурс].
4. Фомишин С. В., Чернов Ю. В., Управленческое консультирование. Международный опыт/ С. В. Фомишин, Ю. В. Чернов.- Ростов – на – Дону: Феникс, 2006.- 256с.
5. Курбатова О.В. Развитие рынка консалтинговых услуг. Учебное пособие.- М: Юнити, 2005.
6. Алешина В. И. Использование услуг профессиональных консультантов./ В. И. Алешина.- М.: Инфра – М, 2005.- 167с.
7. Алешникова В.И. Директор и консультант по управлению: основы успешного сотрудничества//консультант директора, №12 1998.
8. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М., 1999.
9. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М.: 1998.
10. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М., 1998.
11. Елмамев О.К. Управленческое консультирование: вопросы теории и практики. – Ижевск, 1989.
12. Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. – М., 1998.
13. Посадский А.П., Хайпин С.В. Консультационные услуги в России. Практическое пособие для менеджеров и предприятий. – М., 1995.
14. Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. В 2-ух книгах. М.: 1994.
15. Управленческое консультирование. Под. ред. Кубра М. – М., 1992 в 2-х томах. пер. с английского Интерэксперт.
16. Уткин Э.А. Консалтинг. – М., 1998.